有一個領域，我稱之為「AI 的前幾英里」。過去三年，這一直是我們產業中最熱門的領域。為半導體製造材料的化工公司。儲存 AI 學習所需資料的快閃記憶體公司。這些可以說是智慧的原材料。而在這個原材料的領域中，日本很強大。
在那之外是「第二英里」：基礎模型。Anthropic 的 Claude、OpenAI 的 ChatGPT、Google 的 Gemini。這些是驅動智慧的引擎。
這些公司的成長速度和規模，是過去任何軟體公司都未曾達到的水準。最近，甚至開始有人說，這些公司已經變得如此強大，以至於其他一切可能都不再那麼重要了。
對這兩個領域——原材料和引擎——的需求持續呈指數級增長。快速的創新、快速的需求、快速的演變。這股潮流無疑不會停止。
我過去幾週在美國。我想透過在那裡的對話，分享我所看到和思考的事情。
最重要的「英里」
然而，我最關心的是別的地方。我稱之為「AI 的最後一英里」。
最後一英里是科技與現實世界交會的地方。是智慧被應用於真實產業、真實客戶、真實問題的地方。我相信這是巨大價值被創造的地方。
在這個領域中，在地化、貼近客戶具有決定性的效果。直到現在，智慧與軟體的世界一直由海外公司主導。但最後一英里是完全不同的遊戲。在這裡，日本擁有結構性的優勢。
這種優勢來自於工作本身的性質。在最後一英里中，區分勝負的是 無法跨越國境的事物。特定的產業習慣與流程、法規細節、語言，以及最重要的——多年累積的信任。日本公司——無論是既有企業還是新創——都已經擁有這些。因此，了解這片土地的人在最後一英里很強。這在世界各地都是如此。所以在日本，日本的玩家很強，而我希望他們能一直強下去。
無論引擎在哪裡製造，我相信我們都能在將智慧傳遞給我們最了解的產業與客戶這一部分大放異彩。
這個最後一英里可以用多種形式來傳遞。SaaS 是一種強大的形式，但不是唯一的形式。像是顧問和系統整合商這樣的服務、機器人、裝置。從現在開始，很可能會是這些的組合。
在這次旅程中，關於這個「AI 的最後一英里」，我特別強烈地感受到了五件事。
代幣的流動
第一，這是在與美國創業者與投資人對話中反覆出現的問題：
「你的產品或服務，在代幣的流動中處於什麼位置？」
如果代幣增加，你銷售的產品需求也會增加嗎？換句話說，顧客越使用你的產品，他們就會使用更多代幣嗎？這正逐漸成為評估業務的視角。
想想 Snowflake 或 Databricks。代幣增加，資料增加，而資料增加，對產品的依賴就越深。Datadog 也是這樣。觀察代幣輸出的需求越高，需求就越多。Cursor 和 Slack 的位置也很有趣。它們是人們向 AI Agent 下達指示、與其協作時的進入點。Agent 使用得越多，那個進入點的價值就越高。
因此，在最後一英里要回答的三個問題是：
「我們是否讓人們能夠使用更多代幣？」
「我們是否控制代幣被使用的方式？」
「代幣的增加是否直接拉動我們產品的需求？」
如果三個答案都是「否」，我認為值得坦然面對這個現實。這不表示業務會失敗。只是代表你沒有搭上市場中最強勁的順風車。
被託付的資產
第二點，從稍微不同的角度來看。如果代幣的流動是關於業務的「順風」，那這一點就是關於「最初是誰被託付了這項工作」。
智慧將變得越來越「過剩」。模型會持續變得更聰明，價格也會持續下降。如果只是要夠聰明，很快任何人都能取得。
那麼，什麼不會過剩？什麼會一直稀缺到最後？
我相信是「被託付」。
無論 AI 多麼出色，銀行不可能突然讓外部的模型接觸關鍵營運。醫院不會輕易將病人資料託付給外部。極端地說，如果判斷錯誤，誰要站在客戶面前？誰要負責？
這裡被質疑的不是聰明才智。仍然是長期建立的信任，以及「到最後我會承擔責任」的決心。
聰明才智在某種程度上可以用金錢、資料和運算資源購買。但信任與決心無法購買。它們只能從多年面對客戶的過程中產生。
無法購買的東西，必須自己積累。「被託付」的資產，正是處理最後一英里的公司應該累積的東西。
前線部署
第三點是「前線部署（Forward Deployed）」。你可能已經聽膩了「前線部署工程師（FDE）」這個詞。但貼近客戶的價值從未像現在這麼高。我感覺這是軟體領域少數能夠勝出的方式之一。
產業和國家都有獨特的規則、習慣和流程，但還不止於此。每個客戶又有更在地的脈絡。當軟體本身變得商品化時，能否掌握這個脈絡將決定勝負。
要讓 AI 在最後一英里真正有用，光靠模型聰明是不夠的。它必須在四個要素配合時才能開始運作：科技、該產業或客戶特有的知識、現場的業務流程，以及交付後的支援。模型只是這四個要素中的一個。其餘三個只能以組織的速度移動，而非科技的速度。
此外，智慧層不斷在變動。能做的事一直在改變。昨天可行的做法，明天可能突然就失效了。這就是為什麼在 AI 的世界中，重點落在銷售「之後」發生的事。客戶成功變成了無止盡的旅程。產品、工程和客戶成功將比以往更加緊密交織。
能夠持續將科技、知識、流程和支援結合在一起的團隊很強。而這種整合與營運，只要客戶關係持續，就不會結束。因為不會結束，所以無法輕易被模仿。我相信這正是最後一英里真正的進入障礙所在。
戰時模式
第四點是「戰時模式（War Time Mode）」。我在這次旅程中交談的許多創業者都說：「我們處於戰時。」有些公司甚至設有稱為「戰情室（War Room）」的會議室。
快速行動，有時邊做邊打破東西，已經成為預設的速度。沒有減速，也沒有終點線。在一家公司，所有人早上 5 點到辦公室，工作到晚上 9 點。週六休假，但週日開會、遠端工作持續進行。「這是贏的必要條件，」他們說。當我傍晚拜訪另一家公司時，所有人正開始討論晚餐要叫什麼外送——這是為了從那裡繼續衝刺的燃料。
AI 讓人們行動更快。同時，也讓公司之間的競爭更加激烈。而機會也以更快的速度變得更大。
在戰時模式下，計畫更新的頻率急遽增加。設定季度或半年度的 OKR 然後按計畫執行——這個過去理所當然的節奏，已經不再適用。有時設定的目標在達成時已經變得無關緊要。
幾位創業者告訴我，他們正是在這一點上掙扎。一位創業者說，他們每週檢討產品路線圖。如果競爭和科技的動態改變，就必須跟著改變。產品團隊、銷售團隊和行銷團隊都必須理所當然地接受「計畫可能隨時改變」以及「我們處於與過去不同的階段」這個前提。
我們仍然只處於 1%
然後是第五點。這與其說是感覺，不如說是信念。是整趟旅程中一直盤旋在我腦海中的一件事。我們在 AI 最後一英里能做的事，目前只到了 1% 的進度。基礎模型——智慧層——將會變得更聰明、能力更強。這將持續擴展最後一英里的可能性。機器人和硬體也會進化。我們能做更多事。我們將能更直接地解決勞動世界中的挑戰。
我不敢說我已經掌握了這個變革的全貌。有很多我不知道的事情——會發生什麼，或者我們能走多遠。但正因如此，我對於未來感到單純的興奮。
如果有創業者正在挑戰這個最後一英里，請聯繫我。首先，我想談談眼前的可能性。如果這能成為之後一起奔跑的路徑，我會很高興。
（感謝 kobajenne 協助編輯本文）
