編集者注: これは、T. Rowe Price の投資ポッドキャスト「The Long View」で、Intel の新リーダー Lip-Bu Tan 氏を迎え、Eric Veiel 氏がホストを務めた 40 分間の深掘りインタビューです。スローガンはほとんど語られず、代わりに、ある人物がどのようにして苦境にある象徴的な企業を引き継ぐ決断をしたのか、その詳細が語られています。友人の 80% が反対したにもかかわらず、なぜ彼は飛び込んだのか。初日に何を優先したのか。10 以上の管理階層をどのように 5 つに圧縮したのか。米国政府が彼に辞任を求めた後、10% の株式を取得するに至った経緯。そして、なぜ皆が GPU に注目する中で、彼が CPU に賭け続けるのか、現在の AI 設備投資サイクルの終焉をどう見ているのか。
この記事は、WeChat 公式アカウント「AI 未来クラス代表」からのもので、最近見た中で Lip-Bu Tan 氏に関する最も優れた解釈であり、一読の価値があります。もちろん、「The Long View」ポッドキャスト自体の質も非常に高いです。元のポッドキャスト: https://www.troweprice.com/en/us/insights/the-long-view-intel。Lip-Bu Tan 氏が昨年 Intel に加わった時、私は注目しましたが、あまり重要視していませんでした。しかし、4 月初旬にエージェンティック AI の台頭が CPU 不足を引き起こし、CPU のリーダーである Intel が再び真剣な研究対象として浮上してきました。半導体と Intel の未来の可能性に関心があるなら、この記事はじっくり読む価値が間違いなくあります。
https://x.com/qinbafrank/status/2045031360004558969
⚡ 30 秒で読める要約
01. 業界の友人の 80% が Intel の仕事を引き受けないよう忠告した。その理由は胸が痛むものだった。人はあなたが最後にやったことしか覚えていないからだ。彼を本当に動かしたのは、シアトルにいる旧友からのメッセージだった。「引退する前に、Intel を救いに行け。」
02. 彼は Walden International をわずか約 300 万ドルのシード資金で立ち上げ、最終的には 40 億ドル以上を運用し、153 件の IPO と 126 件の M&A を成し遂げた。 会社を設立した当初の動機は、単にシンガポールにいる母親にもっと頻繁に会いに行くためだった。
03. 彼が Cadence を引き継いだ時、株価はわずか 2.42 ドルだった。3 ヶ月だけ留まって VC に戻るつもりだったが、結局 15 年間留まることになった。 最初の全社集会の後、彼は 1 日に 3,000 通以上のメールを受け取り、そのすべてに返信することを約束した。
04. Intel を変革する 5 つの戦略: すべてのエンジニアリング部門が直接彼に報告する、14 の特定の顧客問題を一つずつ解決する、悪い知らせは最も早く彼に届くようにする、管理階層を 10 以上から 5 に圧縮する、そして議題のない会議をすべてキャンセルする。
05. 政府は当初彼に辞任を求めたが、会談後、彼はホワイトハウスを説得して取締役会の議席なしで 10% の株式を取得させ、その価値は現在 5 倍に成長している。彼は自分自身に言い聞かせた。この仕事は必要ない。Intel を救うためにここにいるのだ。
06. エージェンティック AI が CPU を再び舞台に引き上げる: トレーニングフェーズにおける CPU と GPU の比率は約 1:8 だが、推論フェーズではほぼ 1:1 になる。彼は当初の 5 カ年計画を 14 ヶ月で完了し、こう言った。「私はここに 10 年間留まるつもりだ。」
「引退する前に Intel を救え。」
それが彼を動かしたものだ。
01.
「Intel を救え」という言葉が、彼に生涯の名声を賭けさせた
友人の 80% が「人は最後にやったことしか覚えていない」と引き受けないよう忠告したが、結果の不確実性が高ければ高いほど、それは自分がやるべきだと彼は感じた。
テクノロジーとロードマップの話に入る前に、ホストは Lip-Bu Tan 氏に非常に現実的な質問をした。Intel を引き継ぐかどうかは、簡単な決断ではなかった。彼には業界に非常に親しい友人が何人かおり、CEO や役員を務める者もいた。彼は彼ら一人ひとりと話をしたが、約 80% が「やめておけ、この仕事は引き受けるな」と言った。
思いとどまらせる理由は確固たるものだった。第一に、成功は保証されていなかった。第二に、彼はすでに自身の会社を築き、Cadence を立て直すという十分な成功を収めており、再び賭けに出る必要はなかった。誰もが彼の優秀さを知っていた。しかし、まさにそこが問題だった。人はあなたが最後にやったことしか覚えていない。 もし今回失敗すれば、彼は残りの人生、失敗者と見なされるだろう。それは非常に説得力のある話に聞こえた。
しかし、一つだけ例外があった。シアトルにいる旧友で、長年の顧客でもある人物から、非常に誠実なメッセージが届いた。要旨はこうだ。「あなたはとても成功している。Intel は業界と国にとってあまりにも重要な象徴的な企業だ。引退する前に、Intel を救いに行け。」Tan 氏は、その一言に心を動かされたと言う。
実は、Intel からの打診はこれが二度目だった。5 年前、彼は最終候補の 2 人に残ったが、Cadence の後継者である Anirudh に交わした約束、つまり彼が正式に CEO に就任するまで留まるという約束を守るために辞退した。タイミングが合わなかったため、彼はそれを断念した。
今回、最大の違いは、44 年間連れ添った妻までもが彼を支持したことだった。前回は家族の事情で反対したが、今回はこう言った。「今回は、あなたの本気が伝わってくる。起きているいくつかのことに、あなたが感情的にも苦しんでいるのも分かる。もしあなたがやらないなら…でも、あなたがやる限り、私はあなたを支えるわ。」彼女が家の実質的な決定権者なので、彼女の支持は大きな意味を持った。彼は思った、それなら飛び込もう。
本当に難しい選択は、損得を計算することではなく、自分の生涯の名声を何に賭けるかを認識することにあることが多い。
02.
ムアールで末っ子から、チャールズ川の雪を愛するまで
二つの名門校に不合格となり、教師からは「兄には及ばない」と繰り返し言われた彼は、人々が過小評価する方向で自らの道を切り開いた。
Lip-Bu Tan 氏は、シンガポールのすぐ北、マレーシアのジョホール州ムアールで、5 人兄弟の末っ子として生まれた。父親はジャーナリストで、母親は大学で働いていた。その後、母親についてシンガポールに移り、高校と大学を卒業した後、大学院進学のために渡米した。
末っ子として、彼は非常に自由に育てられた。兄姉たちは母親から厳しく管理され、ピアノを習い、舞台で演奏し、作曲までした。兄はオーケストラでバイオリンを弾いていた。彼もそれに従うはずだったが、自分は怠け者だと言い、クモを捕まえたり、バスケットボールやバレーボールをしたりする方が好きで、学校のチームにも入った。母親は彼を好きにさせ、大きな自由を与えた。振り返ってみると、その「強制された」音楽への exposure が、後に彼をサンフランシスコオペラの理事に導いた。自分は上手くないので、支援者になろうと思ったのだ。
興味深いことに、母親は兄姉たちを英語学校に通わせたが、末っ子の彼だけは中国語学校に通わせ、儒教の教えを学ばせた。母親は後に、自分の英語が第二言語で上手くないことをよく謝った。「ある意味、生き延びたね」と彼は笑ったが、彼は単に生き延びただけではなかった。
専攻の選択において、彼は兄の影に生きていた。兄はローズ奨学生としてケンブリッジ大学とオックスフォード大学に進み、最終的には人工心臓を研究する心臓専門医になった。教師たちはいつも彼に言った。「君はよくやっているが、それでも兄には及ばない。」そこで彼は、何か違うことをしたいと思った。兄は物理学を学んだので、彼も最初は南洋理工大学で物理学を学び、数学が得意で 3 年で卒業したが、返ってきた言葉は相変わらず「君は兄には及ばない」だった。
彼は方向転換を決意し、米国に渡って原子力工学を学ぶことにした。カリフォルニア大学バークレー校とスタンフォード大学に出願したが、両方から不合格となり、MIT が合格をくれた。それが彼の初めての米国だった。シンガポールからボストンへ、すべてが刺激的で、特に初めて雪を見たことにはすぐに魅了され、チャールズ川とボストンの街も同様に好きになった。
不合格は必ずしも行き止まりではない。それはしばしば、あなたを正しい扉へと導くのだ。
03.
スリーマイル島が彼の運命を変え、母に会いたいという思いが 40 億ドルを築いた
彼は人生で履歴書を一枚だけ書き、一社だけに応募した。そして、達成した 40 億ドル規模は、単に母親に頻繁に会いたいという思いから始まった。
彼はもともと MIT で原子力工学の博士課程に在籍していたが、中退した。転機は 1979 年のスリーマイル島原子力発電所事故だった。当時、彼はよくキャリアガイダンスディレクターのオフィスで宿題をしていた。単にエアコンが効いていたからだ。退屈していたであろうディレクターが彼に話しかけ、専攻を尋ねた。彼が「コース 22、原子力工学です」と答えると、ディレクターはあごを落とした。「この業界からは離れなさい。スリーマイル島以降、新しい原子力発電所は建設されないだろう。」
彼は充実した研究アシスタントシップを得て快適な生活を送っていたが、そのアドバイスを受け入れ、修士号を取得し、分野を変える計画を立てた。留学生だった彼は、どこに出願すればいいのか分からなかった。ディレクターは答えをくれた。「EDS Nuclear という一社だけに出願しなさい。」そこで彼はそうした。これが彼が人生で書いた唯一の履歴書であり、応募した唯一の会社だった。 サンフランシスコへの 3 日間の出張が手配され、彼はホテルに滞在し、街を観光することもなく面接に行き、採用された。
入社後、彼はローテーションに組み込まれ、3 ヶ月ごとに部署を異動した。最後にどの部署を希望するか尋ねられ、彼は社長室のプロジェクト管理を選んだ。ある日、3 人の上級執行役員副社長が彼をランチに招待した。彼は予算の話かと思ったが、彼らは「仕事の話はなし、ただのランチだ」と約束した。実は、彼らは彼を誘って会社を立ち上げようとしていたのだ。彼はまだ 21 か 22 歳で、失うものは何もなく、こうして最初の起業経験を積んだ。
ベンチャーキャピタルへの転身は、ドアを叩くことから始まった。最初は誰もオファーをくれなかったが、Walden Capital という小さな会社を見つけ、二人のパートナーに「給料は払わなくていい、自活します」と言った。彼は最終的に約 300 万ドルを調達し、Walden International を設立した。アジアでは、彼は一から築き上げなければならなかった。人々は彼の壮大な青写真を尋ねたが、彼の本当の動機は、ただシンガポールに帰って母親に会いに行くことだった。
その 300 万ドルから始まり、Walden International は最終的に 40 億ドル以上を運用するまでになった。彼は、これは自慢ではないと言う。在任中、彼と同僚たちは 153 件の IPO と 126 件の成功した M&A を成し遂げた。 単に母親に会いたいという思いから始まった考えは、最終的にアジア太平洋地域で最も重要な VC プラットフォームの一つに成長した。
最も単純な出発点が、最も広大な地平へとつながることがある。旅そのものを本当に楽しんでいる限りは。
04.
3 ヶ月の約束が、15 年間の鍵を握ることに
彼は 3,000 通以上のメールのすべてに返信することを約束し、自ら従業員のデスクに足を運んで話を聞いた。Cadence での戦いが、彼にターンアラウンドの哲学全体を与えた。
2004 年、彼は Cadence の取締役会に加わるよう招待する電話を受けた。彼は躊躇した。Cadence は業界 2 位で、Synopsys が 1 位だった。Synopsys の友人たちは「2 位には加わらないで、うちに来なよ」とさえ忠告した。長い話を短くすると、彼は 2 位に加わり、それを楽しんだ。
2009 年、電話が鳴りやまなくなった。彼らは彼に急いで戻ってくるように頼み、彼は会社が CEO を解雇したばかりで、自分に暫定 CEO を頼みたいことを知った。当時の株価はわずか 2 ドルで、彼が引き継いだ時は 2.42 ドルだった。彼は 3 ヶ月だけ留まるつもりで、まだ愛する VC の仕事に戻りたいと考えていた。取締役会は CEO を探すと言い、彼を選考委員会に入れることさえした。
しかしその後、顧客対応で忙しくなり、彼は取締役会に言った。「適任の CEO を見つけてください。見つかったら知らせてくれれば、鍵を渡します。」ついに会長が現れ、彼が「さあ、鍵を渡して Walden に戻れますね」と言うと、会長は微笑んで言った。「Lip-Bu、鍵は持っていてくれ。」約束の 3 ヶ月は 15 年に変わった。 彼は 12.5 年間 CEO を務め、後継者を雇い、さらに 2 年間会長を務めてから退任した。
彼はこれまで CEO になったことがなかった。人事部長が「CEO のためのダミー本」のような 3 冊の本を渡し、彼はそれを一ページずつ読んだ。そのような経歴がなかったことで、彼はオープンマインドでいられたが、同時に「美しい間違い」も犯した。全社集会で、「会社の運営について良いアイデアがある人は、メールをください」と言ったのだ。その結果、彼は 1 日に 3,000 通のメールを受け取ることになり、そして彼はそのすべてに返信することを約束していた。
彼はメールを送ってきた人の中には、直接デスクに足を運んで意見を聞いた者もいた。従業員たちは感動して涙を流し、「Lip-Bu、これまで CEO から返信をもらったことなんてありませんでした。まさかあなたが私のデスクまで来て話を聞いてくれるなんて」と言った。こうして彼は 15 年間留まり、会社を立て直し、徐々に自身の状況打開の哲学を培っていった。 このアプローチの核心、つまりテクノロジーと顧客が気にしていることを真に理解することは、後にそのまま Intel に持ち込まれた。
彼が返信を約束したのは単なるメールではなく、CEO が真に人々の声に耳を傾ける意志があるかどうかだった。
05.
Intel を変革する 5 つの戦略: まず顧客の声を聞き、次に空っぽの会議をすべて削減する
十数もの管理階層を 5 つに圧縮し、14 の顧客問題を一つずつ解決する。彼が Intel に最初に処方した薬は、「再び聞くことを学ぶ」ことだった。
幸運なことに、彼はすでに 2 年間 Intel の取締役を務めていた。さらに遡れば、彼が卒業したばかりの頃、Intel は成功した半導体企業のベンチマークだった。あの高い粗利益率、あの「パラノイアだけが生き残る」精神は、彼が深く評価するものだった。そのような象徴的な企業が坂道を転がり落ちていくのを見るのは、敬意と悲しみの両方を感じさせた。就任後、彼が最初にやったことは、まさに Cadence でやったことと同じだった。
戦略その一: 初日からすべてのエンジニアリング部門を直接自分の報告体制にする。 これにより、製品の問題がどこにあるのか、ファウンドリの問題はどこか、歩留まりはどうか、顧客からのフィードバックは何かを、自ら特定できるようになる。何がうまくいっていないのかを把握するには、まずエンジニアリングを掌握しなければならなかった。
戦略その二: 顧客と多くの時間を過ごす。 顧客たちは彼が CEO になったことを喜び、鋭いフィードバックをくれた。特に痛烈だったのは、過去の Intel の人間は傲慢で、顧客の話を聞かないどころか説教していたため、顧客が静かに Intel を新しい設計から外していたというものだった。顧客たちは彼のために 14 の既存の問題をリストアップし、彼はそのすべてを書き留め、一つずつ解決に取り組んだ。 顧客たちは彼に言った。「あなたが私たちの言うことを真剣に聞いてくれるので、とても嬉しいです。」
戦略その三: 悪い知らせは最も早く彼に届くようにする。 彼はチームにルールを設けた。すべての悪い知らせは、まず彼に伝えなければならない。「もし私が顧客に会って、あなたが私に言わなかったことを彼らから聞いたら、あなたは大変なことになります。しかし、あなたが最初に私に言ってくれれば、問題ありません。」彼には格言がある。悪い知らせは速く、非常に速く伝えなければならない。 良い知らせはどうせすぐに伝わるので、ナノ秒で祝えばよく、急ぐ必要はない。
戦略その四: 管理階層を 10 以上から 5 に圧縮する。 彼は階層が恐ろしいほど深く、場所によっては 10 層を超え、問題が発生すると誰もが他人のせいにし、誰も責任を取らないことを発見した。彼はそれを 5 層に圧縮し、責任が特定の個人に集中するようにした。そして彼は第 6 層、第 7 層まで目を光らせる。マイクロマネジメントではなく、設計上の問題が解決され、顧客の意見が確実に聞かれるようにするためだ。
戦略その五: 議題のない会議をすべてキャンセルする。 彼は 100 人以上の Intel の役員と話をしたが、彼らは「時間の 89% を会議に費やしている」と語った。議題もなく、明確な結論も出ない会議だ。彼はそれらをキャンセルした。彼との会議を望むなら、2、3 日前に資料を提出する必要がある。彼はすべてに目を通し、スライドをめくる必要はなく、彼は本当に理解したい 5 つの質問だけをし、その後会議は終了する。 敬意の表れとして、誰もが非常に準備を整え、時間はもはや無駄にならない。
テクノロジー企業を救うことは、多くの場合、それがずっと前に忘れていたこと、つまり他人の言うことを適切に聞くことを救うことから始まる。
06.
ホワイトハウスとの交渉: まず自分自身と話し、次に会社を救う
別の木曜日の朝、電話が鳴りやまず、相手の声は「大統領はあなたに辞任してほしいと思っている」と言った。Lip-Bu Tan 氏はまず自分をどう守るかは考えず、自分自身と話をした。そしてその話が、その後のすべてを決定づけた。
彼は普段、仕事前にジムに行き、泳いでいる。その日は電話のせいでリズムが乱れた。しかし、彼が最初にしたことはパニックになることではなく、自分自身を切り離すことだった。彼は自分に言い聞かせた。この仕事は必要ない。Intel を救うためにここにいるのだ。
これを考え抜いたことで、彼は冷静になった。彼は自らトランプ大統領との会談を手配した。幸運なことに、相手は耳を傾ける用意があった。彼は自分の経歴を説明した。マレーシア生まれ、シンガポール育ち、MIT に通い、その後も米国を離れたことはない。子供や孫は米国に住んでおり、ここが故郷だ。中国に住んだことは一度もない。
彼の話を聞いた後、彼らの態度は非常に明確になった。彼らは言った。「Lip-Bu、我々はあなたの会社の 10% を買いたい。あなたのビジョンに同意するからだ。」彼らは立て直しにどれくらい時間がかかるか尋ね、彼は「2 年です。2 年ください」と答えた。
ペースは驚くべきものだった。月曜日の午後に話し合い、彼らは金曜日に 10% の株式取得を発表すると言い、商務省と詳細を詰めるように指示した。彼は条件の策定に尽力し、結果に満足した。非常に商業的な条件で、政府はガバナンス権も取締役会の議席も持たない。
その後、話はさらに興味深くなった。この投資により、政府は 5 倍の利益を得た。ソーシャルメディアでは、当初彼に辞任を求めた人々が、Intel の最も誇り高いサポーターに変わり、彼を応援した。辞任を迫られた状態から、彼らに 5 倍の利益をもたらすまで、彼は防御に頼ったのではなく、まず自分自身を落ち着かせることに頼ったのだ。
真の危機において、最初に管理すべきは相手ではなく、自分自身の心構えである。
07.
CPU のカムバック: GPU に隠された主役の復活
近年、誰もが GPU を追いかけ、CPU は忘れ去られたかのようだった。しかし、Lip-Bu Tan 氏は、エージェンティックアプリケーションと推論時代の到来に伴い、CPU が再び中心的な舞台に戻ると判断している。これが彼の Intel 立て直しの核心的な論理だ。
彼は、常に CPU は非常に重要だと信じてきたと語る。特に、エージェンティック段階と推論段階に入ってからはなおさらだ。これは空虚な話ではない。彼は多くの最先端企業に投資し、強化学習を理解しており、エージェンティック AI が何であるかを知っている。つまり、多数のエージェントを管理し、オーケストレーションとスケジューリングを行うことであり、これらのタスクには実際には CPU の方が有用なのだ。
彼は重要な比率を示した。トレーニングフェーズでは、CPU 1 基に対して GPU 8 基の割合だが、推論フェーズでは、CPU と GPU の比率はほぼ 1 対 1 になる。世界は「トレーニング中心」から「推論中心」へと移行しており、この構造変化は、CPU の遺産を有する Intel にとって大きな機会の窓となる。
もちろん、この機会に気づいているのは彼だけではない。AMD は新しい CPU をリリースした。彼は特に、AMD の Lisa Su 氏は長年の友人であり、彼女がその仕事を引き受けるべきかどうか彼に尋ねたこと、彼が「君の時価総額は、私が会長を務める会社より低くてはいけないよ」と冗談を言ったこと、そして彼女が彼の想像以上にうまくやったことを述べた。さらに、NVIDIA は ARM ベースの CPU を製造しており、ARM 自身も IP ライセンスから CPU 製品の製造へと移行しようとしている。この分野はかつてないほど混雑している。
Lip-Bu Tan 氏の戦略は、Intel 内でカスタムチップを製造することだ。CPU、GPU、先進的なパッケージング、インターコネクト技術を統合し、異なるワークロードに合わせて精密にカスタマイズする。 異なるアプリケーションには異なるチップを提供することが、真に性能を引き出す唯一の方法である。これこそが Intel の将来の成長エンジンだと彼は言う。
このために、彼は静かに人材を集めている。彼はトップクラスの GPU アーキテクトを雇い、さらに 1 人か 2 人のトップクラスの CPU アーキテクトを雇い、さまざまなエージェンティック AI 向けに異なるワークロードを構築する計画だ。「乞うご期待。そこが私の成長エンジンになるところです。」他の人々が GPU のスポットライトを奪い合う中、彼はスポットライトに隠された主役に賭けている。
誰もが同じドアに殺到するとき、勝者はしばしば別のドアを見つけた者である。
08.
ファウンドリのトレッドミル: 問題が解決しなければ、飛行機で戻ってくるな
ファウンドリ事業を、誰かが 2 分おきに速度を上げるトレッドミルの上にいるようなものだと表現する人もいる。Intel はかつてこのマシンから落ちた。Lip-Bu Tan 氏は追いつこうとしている。
彼が最初にやったことは、バランスシートを強化することだった。これは非常に財務的に聞こえるが、彼の理由は非常に実用的だった。最初の数ヶ月、彼が雇いたいと思った優秀な人材の一部は、会社がほとんど空っぽの状態であるのを見て、「あなたは好きですが、入社しません」と言った。帳簿上に資金がなければ、トップクラスの人材を雇うことさえできない。 だからこそ、これが最も重要な第一歩だった。
第二のステップ: GPU、CPU、ファウンドリのために、見つけられる限り最高の人材を雇うように努める。同時に、彼は文化を根本的にリセットしている。Intel はかつてデータさえ共有しないほど傲慢だったが、彼はそれをすべてさらけ出すように主張した。その結果、チームはデータに衝撃を受け、「数字がひどすぎます」と電話をかけてきた。彼の返答は見事だった。「まさにその通りだから、君たちの助けが必要なんだ。」
歩留まりの悪い旧ノード Intel 3 に対して、彼のアプローチはより厳しいものだった。人を現地に飛ばせ、問題が解決しなければ、飛行機で戻ってくるな。 同時に、彼は設備投資を増やして、リードタイムの長い装置を購入し、生産能力を構築した。設備投資の強度は現在非常に高いが、彼はこれに多額の投資をしなければならず、後戻りはできないと考えている。
彼はこれを国家レベルに引き上げた。先端プロセスファウンドリ分野では、米国に拠点を置くのは Intel だけであり、一方、先端製造の 90% 以上は台湾に集中している。サプライヤーが一つしかないことは、サプライチェーンの回復力にとって常に大きなリスクであり、これはメモリ危機から学んだ教訓である。一言で言えば、サプライチェーンの回復力は国家の富である。
そして彼の野心は、単にチップを販売することにとどまらない。彼は、物理 AI が次の大きな波になると信じており、それを捉えるにはフルスタックの能力が必要であるため、Intel はシステムプラットフォーム全体を構築し、独自のソフトウェアを持つ必要もあると考えている。Foxconn との提携はそのシグナルであり、今後も続くだろう。彼はチームをバスケットボールチームに例えている。自分は指揮者であり、役員たちが成果を出すことを応援するのであって、自分ですべてを行うわけではない。
トレッドミルで追いつく方法は、よりスマートに走ることではなく、まず自分が遅れを取っていることを認めることである。
09.
10 年の約束: 5 年分の仕事を 14 ヶ月で完了
取締役会が当初設定した 5 カ年計画は 14 ヶ月で完了した。そこで取締役会は彼に、さらに範囲を拡大するよう求めた。彼はチームに告げた。私はここに 10 年間留まるつもりだ。
彼が就任した当初、取締役会は彼と 5 カ年計画を立てた。前回の会議で、取締役会からのフィードバックはこうだった。「Lip-Bu、この範囲はもっと大きくする必要がある。5 年かけて達成するはずだったことを、14 ヶ月でやってのけた。」そこで彼は、5 カ年計画と 10 カ年計画を策定することにした。彼はチームに言った。「私がすぐに去ると思ってはいけない。あたかも私がここに 10 年間いるかのように行動してほしい。」
彼が Cadence で行ったように、潜在的な後継者を徐々に迎え入れ、深い人材層を構築していく。彼はまた、チームに自分に何人報告するかや自分の管轄範囲を心配する必要はなく、チームの良い一員であればよいと伝えた。彼は自分自身をニューヨーク・ニックスに例えている。彼が望むのは、全員が自分の役割を果たし、互いに助け合うチャンピオンシップチームだ。
ホストは鋭い質問をした。現在の AI 設備投資サイクルは非常に驚異的で、歴史と比較するのは難しいが、すべてのサイクルは最終的に終わる。それはどのように終わるのか？彼は予測は難しいと認めつつも、いくつかの参考点を示した。この AI インフラストラクチャブームは、初期のインターネットを思い出させるが、これはインターネットよりも大きい。
そしてインターネットは最終的に、自分たちが推進したいアプリケーションに非常に集中した少数の大勝者を生み出した。彼は Netflix や Amazon を挙げ、それらは新しい方法で業界を破壊したと述べた。彼は、この AI の波でも、同様の勝者が現れると判断している。だから彼が本当に見ているのは、「どのようなアプリケーションで、どのようなリターンがあるか」ということだ。
彼は先日、MIT の CEO 諮問委員会に加わったが、そこで二人の教授から冷水を浴びせられた。彼らは小規模な学術研究を行い、AI のリターンや生産性向上はまだ目に見えていないと結論づけたのだ。タン氏は必ずしも同意しているわけではないが、それによって警戒心を保つことができると語る。彼の戦略はこうして形作られる——まずどのようなアプリケーションとリターンがあるかを見極め、その後でその周辺インフラに積極的に投資する。
最大の危険はサイクルが終わることではなく、賭けたアプリケーションにリターンがないことだ。
10.
駆け足で：泳ぎながら瞑想、ムサンキングが大好物
戦略や国家の命運について議論した後、インタビューは軽やかな駆け足の質問で締めくくられた。これらの回答からは、ターンアラウンドを成し遂げた CEO の別の一面が垣間見える。
今日の Intel を一言で表すと？ 彼はほとんどためらわずに答えた：テクノロジー。この会社の根幹は常にテクノロジーにある。
最初に夢中になったテクノロジーは？ 量子。テクノロジー以外で好きな会社は？ Netflix——これは彼が先に述べた「アプリケーションに集中し、業界を破壊する」という点と一致する。
日課は？ 朝と夜に一度ずつ瞑想している。さらに良いことに、朝の瞑想は泳ぎながら行っている——毎朝泳いで、水中で心を静めているのだ。
罪悪感を感じる大好物は？ 果物の王様、ドリアン、特に「ムサンキング」という品種。苦ければ苦いほど良く、チーズに少し似ている。 これはおそらく彼の最も強い東南アジア的な特徴だろう。
もし一つだけゲームを選ぶとしたら？ カード。好きな SF 映画は？ 『スター・ウォーズ』。人生の名声をかけた 67 歳の男は、プライベートでは驚くほどシンプルだ。
水中で心を静めることができる者だけが、岸辺での木曜朝の電話に耐えられるのだ。
11.
ノイズにかき消されてはいけない 3 つの判断
Intel に関する市場のノイズは多すぎる。しかし、このインタビューの中で、本当に覚えておく価値のある判断は 3 つだけだ。それらを取り出すことは、どんな短期的なニュースを追うよりも有益だ。
判断 1：彼の「不器用な」努力は、テクノロジーよりも人と文化を優先する
顧客の話を聞き、14 の問題点を書き出して一つずつ解決し、従業員のデスクまで歩いて行って不満を聞き、「社長辞任要求」のレッテルを背負い、10 以上の管理階層を 5 つに圧縮する——これらはいずれも洗練された戦略ではなく、すべて「不器用な」努力だ。しかし、それらが示すことは一つ：Intel の過去の失敗は傲慢さと官僚主義にあり、テクノロジーにはなかった。
だからこそ、リップ・ブー・タンは本当に人と文化を動かしているのだ。テクノロジーの問題は資金と人材で解決できるが、「エンジニアが醜いデータを共有するのを拒む」「顧客が怒り心頭で静かに取引を打ち切る」といった文化の病は、トップリーダーが自ら直すしかない。企業が本当に立て直せるかどうかを判断するには、まず誰かがこの華やかさとは無縁の泥臭い仕事を進んでやろうとしているかを見るべきだ。
テクノロジー企業を救うには、まずテクノロジー以外のものを直さなければならないことが多い。
判断 2：政府の 10% 出資は諸刃の剣
今のところは良い面が出ている：政府は経営権も取締役会の議席も持たず、純粋な商業条件で、利益は 5 倍になっている。かつて彼に辞任を求めた人々は、今や最も声高な支持者となっている。信用と秩序の裏付けを切実に必要としている企業にとって、これはまさに渡りに船だ。
しかし長期的に見れば、Intel は今や国家戦略と強く結びついている。「米国唯一の先端プロセスファウンドリ」であることは、防御壁であると同時に足かせでもある——企業の命運が国家の命運と結びつけば、あらゆる決定に政治的な重みが加わり、純粋に商業論理で動ける余地は狭まるばかりだ。
国家の支援が重ければ重いほど、それに結びつくロープもきつくなる。
判断 3：本当のゲームチェンジャーは、CPU が復活するかどうか
不器用な努力や政府の支援は、Intel をテーブルに着かせたに過ぎない。本当に勝てるかどうかを決めるのは、リップ・ブー・タンの核心的な判断が正しいかどうかだ：エージェンティック時代と推論時代において、CPU が再び中心的な役割を果たすようになるかどうか。
彼の数字が鍵だ——トレーニングでは CPU 対 GPU の比率が 1:8 だが、推論ではほぼ 1:1 になる。もし世界が本当に「トレーニング中心」から「推論中心」へと移行し、その比率が実際に 1:1 に近づくなら、Intel には構造的なターンアラウンドの機会がある。 逆に、この判断が間違っていれば、どんな不器用な努力も衰退を止めることはできない。これこそが長期的に見守るべきポイントだ。
財務数値の上下を見るのではなく、CPU 対 GPU の比率がどちらに動くかを見るべきだ。
これは普通の CEO インタビューではなかった。カメラの前に座っていたのは、生涯の名声をかけた男だった——Cadence を立て直した栄光とともに平穏に引退することもできたが、友人の 80% が手を出すなと忠告した会社を引き受ける道を選んだのだ。
彼は新しい手法を使っているわけではなく、Cadence で実証済みの方法論を使っている：顧客の話を聞き、責任を引き受け、階層を削減し、テクノロジーよりも人と文化を優先する。 そして彼が救おうとしているのは、米国の国家命運と結びついた企業——同国唯一の先端プロセスファウンドリだ。
成功は最終的に二つのことにかかっている：CPU 復活の判断が正しいかどうか、そしてファウンドリというトレッドミルでの実行速度が十分に速いかどうか。 10 年の約束はすでに交わされた。残りは時間と、その 1 対 1 の比率に委ねられている。
