<अनुवाद>
अच्छा बॉस या बुरा बॉस—आप कौन से बन गए हैं? और आपके अपने बॉस अच्छे हैं या बुरे? मैंने प्रकारों को वर्गीकृत किया है और उनसे निपटने के तरीके को संक्षेप में समझाया है।
पहले, मुख्य वर्गीकरण बॉस के "चेतना के तीर" की दिशा के आधार पर तीन भागों में विभाजित है: बाह्य, स्वयं, या अधीनस्थ। एक अच्छा बॉस अपना तीर अधीनस्थ के विकास की ओर रखता है। एक समस्याग्रस्त बॉस ऐसा नहीं करता। यदि तीर बाह्य की ओर है, तो वे अनुपस्थित हैं; यदि स्वयं की ओर है, तो वे स्व-केंद्रित हैं। स्व-केंद्रितता को आगे चार श्रेणियों में विभाजित किया गया है जिसके आधार पर वे किस "स्व" में फंसे हैं: अतीत का स्व, स्व-छवि, स्थिति, या वर्तमान स्व।
मैंने तीर की प्रत्येक दिशा के लिए निम्नलिखित संक्षेप में प्रस्तुत किया है:
- सामान्य परिदृश्य और अधीनस्थों को उन्हें कैसे संभालना चाहिए
- बॉस के लिए स्वयं-निदान
स्वयं-निदान एक दो-चरणीय प्रक्रिया है: आपके अपने कार्य और आपके आस-पास के लोगों की प्रतिक्रियाएँ। प्रकार की मेटा-कॉग्निशन जितनी कम होगी, उनके अपने कार्यों के माध्यम से ध्यान देने की संभावना उतनी ही कम होगी। दर्पण हमेशा दूसरे व्यक्ति की तरफ होता है।
तीर "बाह्य" की ओर — स्वामित्व की कमी
उन्हें नहीं लगता कि प्रबंधन उनका काम है। तीर बाहर की ओर इशारा करता है। "बाह्य" की विशिष्ट सामग्री प्रकार के अनुसार भिन्न होती है, लेकिन समानता यह है कि अधीनस्थ का विकास उनकी जिम्मेदारी के दायरे में नहीं है।
यह कारण अकेले "अच्छी उपेक्षा" (जानबूझकर प्रतिनिधिमंडल) से अलग करना मुश्किल है। परीक्षण सरल है: जाएँ और उनसे कुछ पूछें और देखें कि क्या वे जवाब देते हैं। यदि वे देते हैं, तो यह प्रतिनिधिमंडल है; यदि नहीं, तो वे अनुपस्थित हैं।
1. उपेक्षापूर्ण/उदासीन प्रकार
वे बात को "बस अच्छे से करो" पर खत्म करते हैं। कोई वन-ऑन-वन नहीं। अगर हैं भी, तो सिर्फ दिखावे के लिए हैं। जब आप मुसीबत में होते हैं, तो आप उन्हें पकड़ नहीं सकते।
कैसे संभालें: उपेक्षा को स्वतंत्रता मानें और पहले कदम बढ़ाएँ। चूँकि पूछने पर भी जवाब नहीं मिलेगा, चीजों को पोस्ट-अप्रूवल के साथ चलाएँ: "मैं यह कर रहा हूँ; अगर यह ठीक नहीं है तो मुझे बताएँ।" अप्रूवल की सीमा को हद तक कम करें।
स्वयं-निदान:
- [क्रिया] आखिरी बार कब आपने किसी अधीनस्थ के साथ सार्थक वन-ऑन-वन किया था?
- [प्रतिक्रिया] क्या अधीनस्थ परामर्श के लिए आपको दरकिनार कर रहे हैं? क्या रिपोर्ट केवल बाद में साझा की जाती हैं?
2. डम्पर प्रकार
चीजें सौंपते समय उदासीन। जैसे ही काम वापस आता है, वे एक मूल्यांकनकर्ता में बदल जाते हैं। इस प्रकार के लिए, "सौंपना" "छोड़ देना" के बराबर है।
कैसे संभालें: जिस क्षण काम आपको सौंपा जाए, लक्ष्य और निर्णय के दायरे को सुनिश्चित करें। पहले से पूछें, "क्या यह प्रारूप ठीक है? मैं अपने आप कितना तय कर सकता हूँ?" बाद के आदेशों का विरोध करें: "शुरुआत में हमने जिन मानदंडों पर चर्चा की थी, उनके आधार पर..."
स्वयं-निदान:
- [क्रिया] काम सौंपते समय, क्या आप लक्ष्य और जो सौंप रहे हैं उसके दायरे को मौखिक रूप से बताते हैं?
- [प्रतिक्रिया] क्या अधीनस्थ आपके द्वारा सौंपे गए काम के बारे में अत्यधिक जाँच कर रहे हैं? यह बाद में बदलावों के डर का संकेत है।
3. थका हुआ खिलाड़ी प्रकार
कोई दुर्भावना नहीं। वे खुद बहुत अधिक हिल रहे हैं और साथ नहीं रख पा रहे हैं। उनका तकिया कलाम है "मैं इसे देखना चाहता हूँ, लेकिन मेरे पास समय नहीं है।" अच्छे इरादों के बावजूद, परिणाम उपेक्षा के समान ही है। उत्कृष्ट खिलाड़ी अक्सर इसमें फंस जाते हैं।
कैसे संभालें: उनसे लगने वाले समय को कम से कम करें। "सिर्फ 5 मिनट" के साथ संपर्क बिंदु बनाएँ। लंबे परामर्श पास नहीं होंगे, इसलिए केवल आवश्यक चीजें लाएँ। उन्हें कोने में न धकेलें; शेड्यूलिंग के माध्यम से हल करें।
स्वयं-निदान:
- [क्रिया] खिलाड़ी के काम और अधीनस्थों की देखभाल में बिताए गए समय का अनुपात क्या है? क्या आप प्रबंधन केवल अपने खाली समय में कर रहे हैं?
- [प्रतिक्रिया] क्या अधीनस्थ इसलिए पीछे हट रहे हैं क्योंकि आप "व्यस्त दिखते हैं"? आपकी व्यस्तता परामर्श के लिए एक दीवार बन रही है।
4. आलोचक प्रकार
उनके बिंदु सटीक होते हैं। वे कह सकते हैं "आपको इसे और अधिक इस तरह करना चाहिए।" लेकिन वे खुद नहीं हिलते। बैठकों में तेज, लेकिन कार्यान्वयन अधीनस्थों पर छोड़ दिया जाता है।
कैसे संभालें: उनके तार्किक तर्कों को एक संसाधन के रूप में उपयोग करें। उनके बिंदुओं को निकालें, कार्यान्वयन स्वयं संभालें, और परिणामों को "यह आपकी सलाह के कारण है" कहकर वापस करें। उन्हें हिलने न देने के लिए दोष न दें; उन्हें मस्तिष्क के रूप में उपयोग करें।
स्वयं-निदान:
- [क्रिया] क्या अधिक है: आपके द्वारा बनाए गए बिंदुओं की संख्या या आपके वास्तव में काम करने की संख्या?
- [प्रतिक्रिया] क्या अधीनस्थ बिना प्रतिवाद या परामर्श के आपके बिंदुओं को स्वीकार कर रहे हैं? यह एक संकेत है कि उन्होंने सीख लिया है कि आप वैसे भी नहीं हिलेंगे।
बाहर की ओर इशारा करने वाले बॉस के बाद वह बॉस है जिसका तीर अंदर की ओर लौटता है। पहले, उनके अतीत के स्वयं की ओर।
तीर "अतीत के स्वयं" की ओर — अपने तरीकों के प्रति जुनून
उनकी अपनी सफलता की कहानियाँ मानक बन गई हैं। तीर उनके अतीत के स्वयं की ओर इशारा करता है। मुश्किल बात यह है कि व्यक्ति ने खुद यह मौखिक रूप से नहीं बताया है कि वे ऐसा क्यों कर पाए। प्रतिलिपि प्रस्तुत करने योग्यता के बिना सफलता को अधीनस्थों के लिए अनुवादित नहीं किया जा सकता। एक महान खिलाड़ी जरूरी नहीं कि एक महान कोच हो। इसके अलावा, उनके कोई बुरे इरादे भी नहीं हो सकते हैं। यह सबसे परेशान करने वाला हिस्सा है।
5. मेरी पीठ देखो प्रकार
"यह सामान्य है," "मैंने अतीत में और अधिक किया।" उनके मानकों का एकमात्र आधार उनका अपना अनुभव है।
कैसे संभालें: मानक के बजाय, मानक के विघटन को निकालें। "आप वहाँ किस क्रम में पहुँचे?" चूँकि उन्होंने इसे स्वयं मौखिक रूप से नहीं बताया है, इसे एक साथ हल करने से मानक यथार्थवादी स्तर की ग्रैन्युलैरिटी पर आ जाता है।
स्वयं-निदान:
- [क्रिया] क्या आप अपने स्वयं के अनुभव के अलावा अन्य शब्दों में अपने द्वारा मांगे गए मानकों की व्याख्या कर सकते हैं? क्या आप "सामान्य" या "स्पष्ट" पर समझौता करते हैं?
- [प्रतिक्रिया] क्या अधीनस्थ आपके मानकों को "लक्ष्य" के बजाय "अभेद्य दीवार" के रूप में बात कर रहे हैं?
6. सूक्ष्म प्रबंधन प्रकार
वे प्रक्रियाओं को भी निर्दिष्ट करते हैं। वे अपने तरीके के अलावा कुछ भी बर्दाश्त नहीं कर सकते। वे बार-बार प्रगति की जाँच करना चाहते हैं।
कैसे संभालें: प्रक्रिया का पूर्वानुमान लगाएँ और उन्हें बीच में दिखाएँ। यदि अकेला छोड़ दिया जाए, तो वे चिंता से हस्तक्षेप करेंगे, इसलिए बार-बार साझा करना वास्तव में हस्तक्षेप के अंतराल को समाप्त करता है। उनके दखल देने से पहले उन्हें जानकारी दें। रिपोर्ट के साथ पूर्वानुमान लगाकर स्वतंत्रता बनाएँ।
स्वयं-निदान:
- [क्रिया] जब कोई विधि आपकी अपनी विधि से भिन्न होती है, तो क्या आप परिणाम की प्रतीक्षा किए बिना बोलते हैं? क्या आप प्रक्रिया का मूल्यांकन कर रहे हैं या आउटपुट का?
- [प्रतिक्रिया] क्या अधीनस्थ निर्णय लेने से पहले हर एक चीज़ की जाँच कर रहे हैं? यह एक संकेत है कि उन्होंने स्व-संचालन बंद कर दिया है।
7. दबाव/डर प्रकार
यदि आप इसे नहीं कर सकते तो वे आपको कठघरे में खड़ा करते हैं। लगातार "आप ऐसा क्यों नहीं कर सकते?" वे डर के माध्यम से लोगों को हिलाते हैं लेकिन कोई वैकल्पिक रास्ता नहीं दिखाते।
कैसे संभालें: कठघरे में खड़ा करने को व्यक्तित्व के खंडन के बजाय "अपेक्षाओं में अंतर" के रूप में अनुवादित करें। तथ्यों को उठाएँ और भावनात्मक दबाव को जाने दें। रिकॉर्ड रखें। यदि तर्कहीनता जारी रहती है, तो दूरी भी एक रणनीति है।
स्वयं-निदान:
- [क्रिया] क्या आप एक साथ "यह क्यों नहीं किया जा सकता" की तलाश कर रहे हैं, या बस उन्हें कोने में धकेल रहे हैं? क्या आप उन्हें कठघरे में खड़ा करने के बाद अगला कदम दिखाते हैं?
- [प्रतिक्रिया] क्या अधीनस्थ बुरी जानकारी छिपा रहे हैं? यदि आप डर से लोगों को हिलाते हैं, तो बुरी खबर सामने नहीं आएगी। और जानकारी से भूखा बॉस उन्हें और भी अधिक कठघरे में खड़ा करेगा।
अतीत के स्वयं में फंसे बॉस के बाद वह बॉस है जो अपने वर्तमान स्वयं को गलत समझता है।
तीर "स्व-छवि" की ओर — निष्पक्षता की कमी
तीर "मैं सही हूँ" या "मैं अच्छा कर रहा हूँ" की एक स्व-छवि की ओर इशारा करता है। वे अपने सामने अधीनस्थ को नहीं देख रहे हैं, बल्कि अपने आदर्श स्वयं को देख रहे हैं। उदासीनता और अति-उत्सुकता, जो विपरीत लगती हैं, एक ही जड़ से बढ़ती हैं। दोनों ही मामलों में, वे खुद को नहीं देख सकते।
8. नग्न राजा प्रकार
वे आश्वस्त हैं कि वे उत्कृष्ट हैं। वे लोगों की बात अंत तक नहीं सुनते। वे आलोचना के प्रति रक्षात्मक हैं। बैठकें एकल प्रदर्शन हैं। उनके आस-पास के सभी लोग चुप रहते हैं, और उनका "नग्नपन" तय हो जाता है।
कैसे संभालें: सीधे बहस जीतने की कोशिश न करें। यह केवल उनकी रक्षा को मजबूत करता है। "कृपया मुझे सिखाएँ" का रुख अपनाएँ और प्रश्नों के भीतर अंतर्दृष्टि छिपाएँ। प्रस्तावों को इस तरह से पास करें कि वे उनकी अपनी उपलब्धि की तरह दिखें। यदि यह बहुत अधिक थका देने वाला है, तो दूरी डिजाइन करना भी एक रणनीति है।
स्वयं-निदान:
- [क्रिया] आपकी सबसे हाल की बैठक में, किसने अधिक देर तक बात की: आपने या आपके अधीनस्थों ने? क्या आप आलोचना को अंत तक सुन सकते हैं?
- [प्रतिक्रिया] जब आप बात करना शुरू करते हैं, तो क्या प्रतिवाद गायब हो जाते हैं? क्या "यह अद्भुत है" बढ़ गया है? हाँ कहने वालों में वृद्धि इसलिए नहीं है कि आप सही हो गए हैं; बल्कि इसलिए है कि राय व्यक्त करने की लागत बहुत अधिक हो गई है।
9. अति-उत्सुक/अप्रभावी प्रकार
उनकी प्रेरणा वास्तविक है। वे प्रबंधन की किताबें पढ़ते हैं और एक के बाद एक उपाय शुरू करते हैं। फिर भी अधीनस्थ थके हुए हैं, और उनके "अच्छे इरादे" जमीन पर नहीं उतरते। ऐसा इसलिए है क्योंकि वे व्यक्ति के बजाय "सही मॉडल" देख रहे हैं।
कैसे संभालें: उन्हें लक्ष्य मौखिक रूप से बताने दें: "आप क्या हल करना चाहते हैं?" चूँकि उनका प्रयास वास्तविक है, इसे नकारें नहीं; बस इसे पुनर्निर्देशित करें। "यदि यह लक्ष्य है, तो यह अधिक प्रभावी होगा।" केवल उपायों के बजाय एक साथ समस्या सेटिंग को सुनिश्चित करें।
स्वयं-निदान:
- [क्रिया] क्या आप अपने द्वारा शुरू किए गए उपायों की प्रभावशीलता को माप रहे हैं? क्या "इसे लागू करना" ही लक्ष्य बन गया है?
- [प्रतिक्रिया] क्या नई पहलों के प्रति अधीनस्थों की प्रतिक्रिया कमजोर है? क्या "फिर से शुरू हो गया" का माहौल है?
इस बिंदु तक, जुनून आंतरिक था। केवल अगला प्रकार बाहरी से संबंधित है।
तीर "स्थिति" की ओर — आत्म-संरक्षण/अनुमोदन
तीर उनकी अपनी स्थिति की ओर इशारा करता है। जबकि अन्य स्व-केंद्रित प्रकार अंदर की ओर देखते हैं, यह प्रकार ऊपर वालों की नज़र और आस-पास के लोगों के मूल्यांकन को देखता है। अधीनस्थ अपनी स्थिति की रक्षा के लिए एक साधन बन जाते हैं।
10. फ्लाउंडर प्रकार
वे केवल ऊपर देखते हैं। एक फ्लाउंडर की आँखें उसके सिर के ऊपर होती हैं। श्रेय उनका है; जिम्मेदारी अधीनस्थ की है। उनके पास ऊपर वालों के लिए एक चिकना चेहरा और नीचे वालों के लिए एक अलग चेहरा होता है। वे अधीनस्थ की उपलब्धियों को अपने रूप में चूस लेते हैं।
कैसे संभालें: उपलब्धियों के रिकॉर्ड रखें। मिनटों, चैट और ईमेल में योगदान को दृश्यमान बनाएँ। यदि यह केवल मौखिक है, तो इसे चूस लिया जाएगा। जानबूझकर ऐसी स्थितियाँ बनाएँ जहाँ आप ऊपर वालों को सीधे दिखाई दें। नाराजगी के बजाय सिस्टम से अपनी रक्षा करें।
स्वयं-निदान:
- [क्रिया] किसी अधीनस्थ की उपलब्धि को ऊपर वालों को बताते समय, क्या आप निर्दिष्ट करते हैं कि यह किसने किया? क्या आप असफलताओं की जिम्मेदारी लेते हैं या उन्हें आगे बढ़ाते हैं?
- [प्रतिक्रिया] क्या अधीनस्थ आपके माध्यम से जाए बिना ऊपर वालों से जुड़ने की कोशिश कर रहे हैं? यह एक संकेत है कि उन्होंने निर्णय लिया है कि आप उनकी रक्षा नहीं करेंगे।
11. बहुत अच्छा प्रकार
वे नापसंद किए जाने से बचना चाहते हैं, इसलिए वे नरम हो जाते हैं। वे कठिन बातें नहीं कहते। मूल्यांकन भी नरम पक्ष पर होते हैं। यह दयालुता जैसा दिखता है, लेकिन यह लोगों को विकास के अवसरों से वंचित करता है।
कैसे संभालें: स्वयं कठोर प्रतिक्रिया प्राप्त करें। इसे कहने में आसान तरीके से निकालें: "कृपया मुझे केवल एक चीज़ बताएँ जो मुझे ठीक करनी चाहिए।" नरम मूल्यांकन को अंकित मूल्य पर न लें; बाहरी मानकों से स्वयं को मापें। आराम पर समझौता न करें।
स्वयं-निदान:
- [क्रिया] क्या आपने पिछले महीने में कम से कम एक दर्दनाक बिंदु बनाया है? क्या आप मूल्यांकन को नरम कर रहे हैं क्योंकि आप नापसंद नहीं होना चाहते?
- [प्रतिक्रिया] क्या अधीनस्थों को लगता है कि आपके शब्दों से "प्राप्त करने के लिए कुछ नहीं है"? दयालु होना लेकिन भरोसा न किया जाना सबसे शांत विफलता है।
अंतिम कारण वह बॉस है जिसके तीर की दिशा स्वयं निश्चित नहीं है।
तीर "वर्तमान स्वयं" की ओर — स्थिरता की कमी
मानक बाहर (लक्ष्य या अधीनस्थ विकास) नहीं है, बल्कि उस समय उनके भीतर है। इसलिए वे जो कहते हैं वह दिन या स्थिति के अनुसार बदलता है। व्यक्ति स्वयं सुसंगत होने का इरादा रखता है क्योंकि वे हर बार गंभीर होते हैं। वे डगमगा नहीं रहे हैं; वे हर बार रीसेट हो रहे हैं।
12. भावनात्मक मौसम प्रकार
उनका रवैया, मूल्यांकन और निर्देश उनके मूड के साथ बदलते हैं। उनके आस-पास के लोग आज के मौसम की जाँच करते हैं। उनके कोई बुरे इरादे नहीं हैं।
कैसे संभालें: मौसम का पूर्वानुमान रखें। महत्वपूर्ण बातचीत को धूप वाले दिनों के लिए सहेजें। "उसने कहा, उसने कहा" को रोकने के लिए रिकॉर्ड रखें। तरंगों को अपने आप के मूल्यांकन के रूप में न लें।
स्वयं-निदान:
- [क्रिया] क्या आपकी एक ही रिपोर्ट पर दिन के अनुसार अलग-अलग प्रतिक्रियाएँ होती हैं? क्या आप अपने मूड को अपने रवैये में लाते हैं?
- [प्रतिक्रिया] क्या अधीनस्थ "क्या अभी ठीक है?" कहकर बात शुरू करते हैं? क्या वे अपने दृष्टिकोण का समय निर्धारित कर रहे हैं?
13. सनकी पिवट प्रकार
वे भावना से नहीं, बल्कि विचारों से डगमगाते हैं। हर बार जब वे किसी किताब, सेमिनार या किसी अन्य कंपनी के उदाहरण का सामना करते हैं, तो नीति बदल जाती है। वे इस सप्ताह जो कहते हैं वह पिछले सप्ताह से अलग है।
कैसे संभालें: पिछले निर्णयों को स्पष्ट रूप से दिखाएँ और उन्हें वापस भेजें। "हमने पिछली बार यह तय किया था; क्या हम इसे बदल रहे हैं?" व्यक्ति स्वयं पिछले निर्देश को भूल गया है। हर चीज़ का पालन न करें; केवल पुष्टि की गई नीतियों पर ही आगे बढ़ें।
स्वयं-निदान:
- [क्रिया] क्या आपको अभी भी पिछले महीने जारी की गई नीति याद है? क्या आप हर बार बदलने पर इसका कारण बताते हैं?
- [प्रतिक्रिया] जब आप कोई निर्देश देते हैं, तब भी क्या अधीनस्थ तुरंत नहीं हिलते और देखने के लिए प्रतीक्षा करते हैं? यह एक संकेत है कि उन्होंने सीख लिया है कि यह वैसे भी बदलेगा।
बॉस जो "अधीनस्थों" की ओर इशारा करते हैं — अच्छे बॉस को भी संभालने की आवश्यकता है
यह अब तक की हर चीज़ का उल्टा है। तीर अधीनस्थ के विकास की ओर इशारा करता है।
हालाँकि, अच्छे बॉस को भी संभालने की आवश्यकता है। यदि आप अपनी सुरक्षा को कम करते हैं, तो आप आश्रित हो जाएँगे। बॉस जितना अच्छा होगा, यह उतना ही आरामदायक होता है, और वह आराम निर्भरता को छुपाता है। आप एक अच्छे बॉस द्वारा बिछाई गई पटरियों पर तेजी से दौड़ सकते हैं। लेकिन जिस दिन पटरियाँ गायब हो जाएँगी, आप दौड़ नहीं पाएँगे।
सिद्धांत एक है: उत्तरों के लिए नहीं, बल्कि विचार-मंथन के लिए समर्थन का उपयोग करें। एक परिकल्पना रखने के बाद परामर्श करें, उनके निर्णय के पीछे "तर्क" चुराएँ, और अपने भीतर मानक बनाएँ। जानबूझकर अपने आप तय करने के लिए क्षेत्र छोड़ें।
14. गुणवत्ता नेता प्रकार
वे स्पष्ट रूप से अपेक्षाएँ दिखाते हैं। उनके पास कठोरता और समर्थन का संतुलन है। वे सौंपते हैं, लेकिन वे देख रहे हैं। प्रतिक्रिया विशिष्ट है।
कैसे उपयोग करें: समर्थन को उत्तर के रूप में स्वीकार न करें। एक परिकल्पना रखने के बाद परामर्श करें। इस बॉस के निर्णय के "तर्क" को चुराएँ और इसे अपने स्वयं के मानकों में प्रत्यारोपित करें। इस व्यक्ति के अधीन समय एक मॉडल घर ले जाने की अवधि है।
शालीनता जाँच:
- [क्रिया] क्या आपने हाल ही में अधीनस्थ के आधार पर अपनी भागीदारी का तरीका बदला है? यदि आप सभी के साथ एक जैसा व्यवहार करते हैं, तो यह एक निश्चित मॉडल (जुनून) पर लौटने का संकेत है।
- [प्रतिक्रिया] क्या अधीनस्थ बुरी रिपोर्ट और विपरीत राय लाते हैं? बुरी खबर की गति एक अच्छे बॉस का प्रमाण है। यदि वह धीमी हो जाती है, तो आप राजा प्रकार में फिसलने लगे हैं।
15. कोचिंग पार्टनर प्रकार
वे उत्तर नहीं देते; वे प्रश्न लौटाते हैं। वे अधीनस्थ को अपने लिए सोचने पर मजबूर करते हैं और उनके साथ चलते हैं।
कैसे उपयोग करें: प्रश्नों के साथ आलसी न हों। जब कोई प्रश्न लौटाया जाता है, तो इसे मौके पर चीजों के बारे में सोचने के प्रशिक्षण के रूप में देखें। साथ चलना किसी दिन समाप्त हो जाएगा। अभी स्वयं प्रश्न पूछने की आदत डालें।
शालीनता जाँच:
- [क्रिया] क्या प्रश्न लौटाना वास्तव में उन्हें सोचने में सहायता कर रहा है? क्या यह उत्तर देने से बचने के लिए एक भागना बन गया है?
- [प्रतिक्रिया] क्या अधीनस्थ प्रश्नों के प्रति प्रतिक्रिया महसूस करते हैं, या क्या वे उपेक्षित महसूस करने लगे हैं?
16. जानबूझकर प्रतिनिधि प्रकार
वे जानबूझकर सौंपते हैं और स्व-संचालन को प्रोत्साहित करते हैं। वे दखल नहीं देते, लेकिन उन्हें प्रमुख बिंदुओं पर पकड़ा जा सकता है। यह उपेक्षा जैसा दिखता है, लेकिन वे देख रहे हैं।
कैसे उपयोग करें: सौंपी गई स्वतंत्रता को अनुमोदन की इच्छा से न भरें। प्रशंसा पाने के लिए न जाएँ। प्रमुख बिंदुओं पर पकड़ स्वयं डिजाइन करें। इस बॉस की "क्या सौंपना है और क्या पकड़ना है" की रेखा चुराएँ।
शालीनता जाँच:
- [क्रिया] क्या आप अपने द्वारा सौंपे गए काम के प्रमुख बिंदुओं को समझते हैं? क्या प्रतिनिधिमंडल को उदासीनता (अनुपस्थित प्रकार) द्वारा बदल दिया गया है?
- [प्रतिक्रिया] क्या अधीनस्थ सौंपे गए काम को स्वतंत्रता या उपेक्षा के रूप में महसूस करते हैं? यह प्रतिनिधिमंडल और अनुपस्थिति के बीच विभाजन रेखा है।
निष्कर्ष — उनका उपयोग करें, लेकिन उन पर झुकें नहीं
एक समस्याग्रस्त बॉस सिर्फ भाग्य नहीं है। यदि आप जानते हैं कि तीर कहाँ इशारा कर रहा है, तो ऐसी चालें हैं जो आप चल सकते हैं। बाहर की ओर इशारा करने वाले बॉस के लिए, पूर्वानुमान लगाएँ। अतीत में फंसे बॉस के लिए, मानकों को तोड़ें। स्व-छवि में फंसे बॉस के लिए, प्रश्न पूछें। स्थिति के प्रति चिंतित बॉस के लिए, दृश्यमान बनाएँ। डगमगाने वाले बॉस के लिए, रिकॉर्ड रखें।
और एक अच्छे बॉस के साथ भी, जिस क्षण आप उन पर झुकते हैं, आपका तीर काम के बजाय बॉस की ओर इशारा करता है। ऊपर देखना लक्ष्य बन जाता है, और अनुमोदन लक्ष्य बन जाता है। यह वही संरचना है जो समस्याग्रस्त बॉसों की है जिन्हें हमने इस लेख में देखा है।
तो, अपने बॉस से दूरी न बनाएँ। बल्कि, इसके विपरीत। आपको "बॉस" के कार्य का पूरा उपयोग करना चाहिए। आप जो कुछ भी कर सकते हैं—निर्णय, अनुभव और नेटवर्क—निकालें। उनका उपयोग करना उन पर झुकने से अलग है। उनका उपयोग करने का अर्थ है अपने तीर को अपने स्वयं के काम पर रखते हुए बॉस को हिलाना। उन पर झुकने का अर्थ है अपना तीर बॉस पर रखना और अपने स्वयं के निर्णय को रोकना।
आप "बॉस गैचा" को फिर से नहीं खींच सकते। लेकिन आप हिट और मिस दोनों का पूरा उपयोग कर सकते हैं।
मैंने note पर अपने बॉस को जीतने का तरीका संक्षेप में समझाया है। अपने बॉस के प्रकार को जानने के बाद, कृपया जीत के साथ आगे बढ़ें।
note: बॉस विजय का विश्वकोश - कैसे ऐस अपने बॉस का उपयोग करते हैं
मैंने इस तरह व्यवसायिक लोगों के लिए युक्तियों के संग्रह साझा करना शुरू कर दिया है, इसलिए कृपया मेरा अनुसरण करें!
https://x.com/kojiteshigawara/status/2073885594070249936
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