Guter Boss oder schlechter Boss – was für einer bist du geworden? Und ist dein eigener Boss ein guter oder ein schlechter? Ich habe die Typen kategorisiert und zusammengefasst, wie man mit ihnen umgeht.
Zunächst die Hauptkategorisierung, die sich danach richtet, wohin der "Pfeil des Bewusstseins" des Chefs zeigt: nach außen, auf sich selbst oder auf den Untergebenen. Ein guter Boss richtet seinen Pfeil auf das Wachstum des Untergebenen. Ein problematischer Boss tut das nicht. Zeigt er nach außen, ist er abwesend; zeigt er auf sich selbst, ist er selbstbezogen. Selbstbezogenheit wird weiter in vier Kategorien unterteilt, basierend darauf, von welchem "Selbst" er gefangen ist: vergangenes Selbst, Selbstbild, Status oder aktuelles Selbst.
Ich habe für jede Pfeilrichtung Folgendes zusammengefasst:
- Typische Szenarien und wie Untergebene damit umgehen sollten
- Selbstdiagnose für den Chef selbst
Die Selbstdiagnose ist ein zweistufiger Prozess: die eigenen Handlungen und die Reaktionen der Menschen um einen herum. Je geringer die Metakognition des Typs, desto unwahrscheinlicher ist es, dass er es durch seine eigenen Handlungen bemerkt. Der Spiegel befindet sich immer auf der Seite des anderen.
Pfeil zeigt "nach außen" – Mangel an Eigenverantwortung
Sie denken nicht, dass Führung ihr Job ist. Der Pfeil zeigt nach außen. Der konkrete Inhalt von "außen" variiert je nach Typ, aber die Gemeinsamkeit ist, dass das Wachstum des Untergebenen nicht in ihren Verantwortungsbereich fällt.
Allein anhand dieser Ursache ist es schwer, dies von "guter Vernachlässigung" (bewusste Delegation) zu unterscheiden. Der Test ist einfach: Geh hin und frag sie etwas, und sieh, ob sie reagieren. Wenn ja, ist es Delegation; wenn nicht, sind sie abwesend.
1. Der nachlässige/gleichgültige Typ
Sie beenden Dinge mit "Mach das einfach gut." Keine Einzelgespräche. Selbst wenn sie existieren, sind sie nur pro forma. Wenn du in Schwierigkeiten steckst, kannst du sie nicht erreichen.
Wie man damit umgeht: Betrachte Vernachlässigung als Freiheit und ergreife die Initiative. Da du sowieso keine Antwort bekommst, wenn du fragst, arbeite mit nachträglicher Genehmigung: "Ich mache das; sag Bescheid, wenn es nicht gut ist." Senke die Hürde für die Genehmigung auf das absolute Minimum.
Selbstdiagnose:
- [Handlung] Wann hattest du das letzte Mal ein sinnvolles Einzelgespräch mit einem Untergebenen?
- [Reaktion] Umgehen Untergebene dich für Konsultationen? Werden Berichte nur noch im Nachhinein geteilt?
2. Der Abladetyp
Gleichgültig beim Übergeben von Aufgaben. In dem Moment, in dem die Arbeit zurückkommt, verwandeln sie sich in einen Bewerter. Für diesen Typen ist "Übergeben" gleichbedeutend mit "Loslassen".
Wie man damit umgeht: Lege in dem Moment, in dem dir die Arbeit übergeben wird, das Ziel und den Entscheidungsspielraum fest. Frage vorher: "Ist dieses Format in Ordnung? Wie viel kann ich selbst entscheiden?" Wehre dich gegen spätere Anweisungen mit: "Basierend auf den Kriterien, die wir zu Beginn besprochen haben..."
Selbstdiagnose:
- [Handlung] Wenn du Arbeit übergibst, formulierst du dann das Ziel und den Umfang dessen, was du anvertraust?
- [Reaktion] Melden sich Untergebene übermäßig oft bei dir bezüglich der Arbeit, die du ihnen übergeben hast? Das ist ein Zeichen dafür, dass sie spätere Änderungen fürchten.
3. Der ausgelaugte Spielertyp
Keine böse Absicht. Sie sind selbst zu viel in Bewegung und können nicht mithalten. Ihr Leitspruch ist "Ich will es sehen, aber ich habe keine Zeit." Trotz guter Absichten ist das Ergebnis dasselbe wie bei Vernachlässigung. Hervorragende Spieler fallen oft in diese Kategorie.
Wie man damit umgeht: Minimiere die Zeit, die du ihnen nimmst. Schaffe Berührungspunkte mit "nur 5 Minuten." Lange Konsultationen werden nicht funktionieren, also bring nur das Wesentliche mit. Setze sie nicht unter Druck; löse es durch Terminplanung.
Selbstdiagnose:
- [Handlung] Wie ist das Verhältnis von Spielerarbeit zu Zeit, die für die Betreuung von Untergebenen aufgewendet wird? Machst du Führung nur in deiner Freizeit?
- [Reaktion] Halten sich Untergebene zurück, weil du "beschäftigt aussiehst"? Deine Geschäftigkeit wird zur Mauer für Konsultationen.
4. Der Kritikertyp
Ihre Punkte sind treffend. Sie können sagen "Du solltest es mehr so machen." Aber sie bewegen sich selbst nicht. Scharfsinnig in Besprechungen, aber die Umsetzung wird den Untergebenen überlassen.
Wie man damit umgeht: Nutze ihre logischen Argumente als Ressource. Locke ihre Punkte hervor, kümmere dich selbst um die Umsetzung und gib die Ergebnisse mit "Es ist dank deines Rats" zurück. Gib ihnen nicht die Schuld, dass sie sich nicht bewegen; nutze sie als Gehirn.
Selbstdiagnose:
- [Handlung] Was ist höher: die Anzahl der Punkte, die du gemacht hast, oder die Anzahl der Male, die du tatsächlich gearbeitet hast?
- [Reaktion] Akzeptieren Untergebene deine Punkte ohne Gegenargumente oder Rücksprache? Das ist ein Zeichen dafür, dass sie gelernt haben, dass du dich sowieso nicht bewegst.
Als nächstes kommt der Boss, dessen Pfeil nach innen zurückkehrt. Zuerst zu seinem vergangenen Selbst.
Pfeil zeigt auf "vergangenes Selbst" – Besessenheit von den eigenen Methoden
Ihre eigenen Erfolgsgeschichten sind zum Maßstab geworden. Der Pfeil zeigt auf ihr vergangenes Selbst. Das Knifflige ist, dass die Person selbst nicht verbalisiert hat, warum sie es schaffen konnte. Erfolg ohne Reproduzierbarkeit kann nicht an Untergebene weitergegeben werden. Ein großartiger Spieler ist nicht unbedingt ein großartiger Coach. Außerdem haben sie vielleicht nicht einmal eine böse Absicht. Das ist das Problematischste.
5. Der "Pass auf meinen Rücken auf"-Typ
"Das ist normal", "Früher habe ich mehr geleistet." Die einzige Grundlage für ihre Standards ist ihre eigene Erfahrung.
Wie man damit umgeht: Locke anstelle des Standards selbst eine Aufschlüsselung des Standards heraus. "In welcher Reihenfolge bist du dorthin gelangt?" Da sie es selbst nicht verbalisiert haben, bringt es das gemeinsame Lösen auf ein realistisches Maß an Detailliertheit.
Selbstdiagnose:
- [Handlung] Kannst du die Standards, die du verlangst, in anderen Worten als deiner eigenen Erfahrung erklären? Gibst du dich mit "normal" oder "offensichtlich" zufrieden?
- [Reaktion] Sprechen Untergebene über deine Standards als "unüberwindbare Mauer" und nicht als "Ziel"?
6. Der Mikromanagement-Typ
Sie geben sogar die Verfahren vor. Sie können nichts anderes als ihre eigene Art und Weise tolerieren. Sie wollen den Fortschritt wiederholt überprüfen.
Wie man damit umgeht: Antizipiere und zeige ihnen den Zwischenstand des Prozesses. Wenn man sie in Ruhe lässt, greifen sie aus Angst ein, daher beseitigt häufiges Teilen die Lücken für Eingriffe. Gib ihnen Informationen, bevor sie sich einmischen. Schaffe dir Freiräume, indem du mit Berichten vorausdenkst.
Selbstdiagnose:
- [Handlung] Wenn eine Methode von deiner eigenen abweicht, sprichst du dich dann aus, ohne das Ergebnis abzuwarten? Bewertest du den Prozess oder das Ergebnis?
- [Reaktion] Überprüfen Untergebene jedes einzelne Detail, bevor sie eine Entscheidung treffen? Das ist ein Zeichen dafür, dass sie aufgehört haben, selbstständig zu handeln.
7. Der Druck-/Angsttyp
Sie machen dich zur Schnecke, wenn du es nicht schaffst. Ständiges "Warum schaffst du es nicht?" Sie bewegen Menschen durch Angst, zeigen aber keinen alternativen Weg.
Wie man damit umgeht: Übersetze das Zurechtweisen als "Lücke in den Erwartungen" und nicht als Verneinung der Persönlichkeit. Nimm die Fakten auf und lass den emotionalen Druck an dir abperlen. Führe Aufzeichnungen. Wenn die Unvernunft anhält, ist Distanz auch eine Strategie.
Selbstdiagnose:
- [Handlung] Suchst du gemeinsam nach "warum es nicht geht", oder machst du nur Druck? Zeigst du den nächsten Schritt, nachdem du sie zur Schnecke gemacht hast?
- [Reaktion] Verheimlichen Untergebene schlechte Informationen? Wenn du Menschen mit Angst bewegst, kommen schlechte Nachrichten nicht hoch. Und ein Chef, der von Informationen ausgehungert ist, wird sie noch mehr zur Schnecke machen.
Als nächstes kommt der Boss, der von seinem vergangenen Selbst besessen ist, dann der Boss, der sein aktuelles Selbst falsch wahrnimmt.
Pfeil zeigt auf "Selbstbild" – Mangel an Objektivität
Der Pfeil zeigt auf ein Selbstbild von "Ich habe recht" oder "Ich mache das gut." Sie schauen nicht auf den Untergebenen vor ihnen, sondern auf ihr ideales Selbst. Gleichgültigkeit und Übereifer, die gegensätzlich erscheinen, entspringen derselben Wurzel. In beiden Fällen können sie sich selbst nicht sehen.
8. Der nackte Königstyp
Sie sind überzeugt, dass sie hervorragend sind. Sie hören den Leuten nicht bis zum Ende zu. Sie sind defensiv gegen Kritik. Besprechungen sind Soloauftritte. Alle um sie herum schweigen, und ihre "Nacktheit" ist zementiert.
Wie man damit umgeht: Versuche nicht, einen Streit frontal zu gewinnen. Es verhärtet nur ihre Abwehrhaltung. Nimm eine "Bitte lehre mich"-Haltung ein und verstecke Erkenntnisse in Fragen. Präsentiere Vorschläge so, dass sie wie ihre eigene Leistung aussehen. Wenn es zu anstrengend ist, ist auch das Gestalten von Distanz eine Strategie.
Selbstdiagnose:
- [Handlung] Wer hat in deiner letzten Besprechung länger gesprochen: du oder deine Untergebenen? Kannst du Kritik bis zum Ende anhören?
- [Reaktion] Verschwinden Gegenargumente, wenn du anfängst zu reden? Hat "Das ist großartig" zugenommen? Die Zunahme von Ja-Sagern liegt nicht daran, dass du recht bekommen hast, sondern daran, dass die Kosten für eine Meinungsäußerung zu hoch geworden sind.
9. Der übereifrige/ineffektive Typ
Ihre Motivation ist echt. Sie lesen Managementbücher und starten eine Maßnahme nach der anderen. Doch die Untergebenen sind müde, und ihre "guten Absichten" kommen nicht an. Das liegt daran, dass sie auf das "richtige Modell" schauen und nicht auf die Person.
Wie man damit umgeht: Lass sie das Ziel formulieren: "Was willst du lösen?" Da ihre Anstrengung echt ist, verneine sie nicht, sondern lenke sie um. "Wenn das das Ziel ist, wäre das effektiver." Legt gemeinsam die Problemstellung fest, nicht nur die Maßnahmen.
Selbstdiagnose:
- [Handlung] Misst du die Wirksamkeit der Maßnahmen, die du gestartet hast? Ist "Umsetzen" zum Ziel geworden?
- [Reaktion] Ist die Reaktion der Untergebenen auf neue Initiativen schwach? Gibt es eine Stimmung von "Ach, schon wieder"?
Bis zu diesem Punkt war die Besessenheit intern. Nur der nächste Typ befasst sich mit dem Äußeren.
Pfeil zeigt auf "Status" – Selbstschutz/Ansehen
Der Pfeil zeigt auf die eigene Position. Während andere selbstbezogene Typen nach innen schauen, schaut dieser Typ auf die Augen der Vorgesetzten und die Bewertung der Menschen um sich herum. Untergebene werden zu einem Mittel, um ihren Status zu schützen.
10. Der Butt-Typ (Flunder)
Sie schauen nur nach oben. Die Augen einer Flunder sind auf der Oberseite ihres Kopfes. Anerkennung gehört ihnen, Verantwortung ist Sache des Untergebenen. Sie haben ein glattes Gesicht für die Vorgesetzten und ein anderes Gesicht für die Untergebenen. Sie saugen die Leistungen der Untergebenen als ihre eigenen auf.
Wie man damit umgeht: Führe Aufzeichnungen über Leistungen. Mache Beiträge in Minuten, Chats und E-Mails sichtbar. Wenn es nur mündlich ist, wird es aufgesogen. Schaffe absichtlich Situationen, in denen du für die Vorgesetzten direkt sichtbar bist. Schütze dich mit Systemen, nicht mit Groll.
Selbstdiagnose:
- [Handlung] Wenn du eine Leistung eines Untergebenen an die Vorgesetzten weitergibst, präzisierst du dann, wer es getan hat? Übernimmst du Verantwortung für Misserfolge oder gibst du sie weiter?
- [Reaktion] Versuchen Untergebene, den Kontakt zu den Vorgesetzten ohne dich herzustellen? Das ist ein Zeichen dafür, dass sie entschieden haben, dass du sie nicht beschützen wirst.
11. Der zu nette Typ
Sie wollen nicht unbeliebt sein, also werden sie weich. Sie sagen keine harten Dinge. Bewertungen sind auch auf der weichen Seite. Es sieht aus wie Freundlichkeit, aber es raubt den Menschen Wachstumschancen.
Wie man damit umgeht: Hol dir selbst harte Rückmeldungen. Locke sie auf eine leicht zu sagende Weise heraus: "Sag mir bitte eine Sache, die ich verbessern sollte." Nimm weiche Bewertungen nicht für bare Münze; beurteile dich selbst anhand externer Standards. Gib dich nicht mit Bequemlichkeit zufrieden.
Selbstdiagnose:
- [Handlung] Hast du im letzten Monat auch nur einen schmerzhaften Punkt angesprochen? Machst du Bewertungen weich, weil du nicht unbeliebt sein willst?
- [Reaktion] Haben Untergebene das Gefühl, dass es "nichts zu gewinnen" gibt von deinen Worten? Freundlich zu sein, aber nicht auf einen verlassen zu werden, ist der leise Misserfolg.
Die letzte Ursache ist der Boss, dessen Pfeilrichtung selbst nicht festgelegt ist.
Pfeil zeigt auf "aktuelles Selbst" – Mangel an Beständigkeit
Der Maßstab liegt nicht außen (Ziele oder Wachstum des Untergebenen), sondern in ihnen selbst in diesem Moment. Deshalb ändert sich das, was sie sagen, je nach Tag oder Situation. Die Person selbst beabsichtigt, konsequent zu sein, weil sie jedes Mal ernsthaft ist. Sie schwanken nicht; sie werden jedes Mal zurückgesetzt.
12. Der emotionale Wettertyp
Ihre Einstellung, Bewertung und Anweisungen ändern sich mit ihrer Stimmung. Die Leute um sie herum prüfen das heutige Wetter. Sie haben keine böse Absicht.
Wie man damit umgeht: Mach eine Wettervorhersage. Hebe dir wichtige Gespräche für sonnige Tage auf. Um "Hast du gesagt, habe ich gesagt" zu vermeiden, führe Aufzeichnungen. Nimm die Wellen nicht als Bewertung deiner selbst.
Selbstdiagnose:
- [Handlung] Reagierst du je nach Tag unterschiedlich auf denselben Bericht? Bringst du deine Stimmung in deine Haltung ein?
- [Reaktion] Leiten Untergebene ihre Anfragen mit "Ist jetzt gerade okay?" ein? Timen sie ihre Annäherung?
13. Der launische Schwenktyp
Sie schwanken nicht mit Emotionen, sondern mit Ideen. Jedes Mal, wenn sie auf ein Buch, ein Seminar oder ein Beispiel eines anderen Unternehmens stoßen, ändert sich die Politik. Was sie diese Woche sagen, ist anders als letzte Woche.
Wie man damit umgeht: Zeige vergangene Entscheidungen deutlich auf und sende sie zurück. "Wir haben das letztes Mal so entschieden; ändern wir das jetzt?" Die Person selbst hat die vorherige Anweisung vergessen. Folge nicht allem; bewege dich nur auf bestätigten Richtlinien.
Selbstdiagnose:
- [Handlung] Erinnerst du dich noch an die Richtlinie, die du letzten Monat ausgegeben hast? Erklärst du den Grund jedes Mal, wenn du sie änderst?
- [Reaktion] Selbst wenn du eine Anweisung gibst, bewegen sich Untergebene nicht sofort und warten ab? Das ist ein Zeichen dafür, dass sie gelernt haben, dass es sich sowieso ändern wird.
Bosse, die auf "Untergebene" zeigen – Auch gute Bosse brauchen Handhabung
Dies ist das Gegenteil von allem Bisherigen. Der Pfeil zeigt auf das Wachstum des Untergebenen.
Allerdings brauchen auch gute Bosse Handhabung. Wenn du nachlässig wirst, wirst du abhängig. Je besser der Boss, desto bequemer ist es, und diese Bequemlichkeit verdeckt die Abhängigkeit. Du kannst schnell auf den Schienen laufen, die ein guter Boss gelegt hat. Aber an dem Tag, an dem die Schienen verschwinden, wirst du nicht laufen können.
Das Prinzip ist einfach: Nutze Unterstützung zum Brainstorming, nicht für Antworten. Konsultiere, nachdem du eine Hypothese hast, stiehl die "Begründung" hinter ihrem Urteil und schaffe dir eigene Standards. Lasse absichtlich Bereiche, in denen du selbst entscheiden kannst.
14. Der Qualitätsführertyp
Sie zeigen Erwartungen klar auf. Sie haben eine Balance aus Härte und Unterstützung. Sie vertrauen an, aber sie beobachten. Feedback ist spezifisch.
Wie man ihn nutzt: Akzeptiere Unterstützung nicht als Antwort. Konsultiere, nachdem du eine Hypothese hast. Stiehl die "Begründung" hinter dem Urteil dieses Bosses und verpflanze sie in deine eigenen Standards. Die Zeit unter dieser Person ist eine Periode, um ein Modell mit nach Hause zu nehmen.
Selbstgefälligkeitscheck:
- [Handlung] Hast du kürzlich geändert, wie du dich je nach Untergebenem einbringst? Wenn du alle gleich behandelst, ist das ein Zeichen der Rückkehr zu einem festen Modell (Besessenheit).
- [Reaktion] Bringen Untergebene schlechte Berichte und gegensätzliche Meinungen? Die Geschwindigkeit schlechter Nachrichten ist der Beweis für einen guten Boss. Wenn das nachlässt, beginnst du, in den Königstyp abzurutschen.
15. Der Coaching-Partner-Typ
Sie geben keine Antworten; sie geben Fragen zurück. Sie bringen den Untergebenen dazu, selbst zu denken, und gehen neben ihm her.
Wie man ihn nutzt: Sei nicht faul bei den Fragen. Wenn eine Frage zurückkommt, betrachte sie als Training, um Dinge spontan zu durchdenken. Das Nebeneinanderhergehen wird eines Tages enden. Gewöhne dir jetzt an, dich selbst zu hinterfragen.
Selbstgefälligkeitscheck:
- [Handlung] Unterstützt das Zurückgeben einer Frage sie tatsächlich beim Denken? Ist es zu einer Flucht geworden, um eine Antwort zu vermeiden?
- [Reaktion] Haben Untergebene das Gefühl, eine Antwort auf die Fragen zu bekommen, oder fühlen sie sich beginnend vernachlässigt?
16. Der bewusste Delegatortyp
Sie vertrauen absichtlich an und fördern die Selbstständigkeit. Sie mischen sich nicht ein, können aber zu wichtigen Zeitpunkten eingefangen werden. Es sieht aus wie Vernachlässigung, aber sie beobachten.
Wie man ihn nutzt: Fülle die anvertraute Freiheit nicht mit dem Wunsch nach Bestätigung. Geh nicht auf der Suche nach Lob. Gestalte die Kontrolle über wichtige Punkte selbst. Stiehl die Linie dieses Bosses, "was man anvertraut und was man festhält".
Selbstgefälligkeitscheck:
- [Handlung] Erfassst du die wichtigsten Punkte der Arbeit, die du anvertraut hast? Wurde Delegation durch Gleichgültigkeit (Abwesenheitstyp) ersetzt?
- [Reaktion] Empfinden Untergebene die anvertraute Arbeit als Freiheit oder Vernachlässigung? Dies ist die Trennlinie zwischen Delegation und Abwesenheit.
Fazit – Nutze sie, aber lehne dich nicht auf sie
Ein problematischer Boss ist nicht nur Pech. Wenn du weißt, wohin der Pfeil zeigt, gibt es Schritte, die du unternehmen kannst. Antizipiere beim nach außen gerichteten Boss. Zerlege die Standards beim Boss, der in der Vergangenheit gefangen ist. Stelle Fragen beim Boss, der in seinem Selbstbild gefangen ist. Mache sichtbar beim Boss, der um seinen Status besorgt ist. Führe Aufzeichnungen beim schwankenden Boss.
Und selbst bei einem guten Boss: In dem Moment, in dem du dich auf ihn verlässt, zeigt dein Pfeil auf den Boss statt auf die Arbeit. Das Nach-oben-Schauen wird zum Ziel, und die Zustimmung wird zum Ziel. Das ist dieselbe Struktur wie bei den problematischen Bossen, die wir in diesem Artikel gesehen haben.
Also, distanziere dich nicht von deinem Boss. Ganz im Gegenteil. Du solltest die Funktion eines "Bosses" voll ausschöpfen. Hol alles heraus, was du kannst – Urteilsvermögen, Erfahrung und Netzwerk. Sie nutzen ist etwas anderes, als sich auf sie zu verlassen. Sie nutzen bedeutet, den Boss zu bewegen, während du deinen Pfeil auf deine eigene Arbeit gerichtet hältst. Sich auf sie verlassen bedeutet, deinen Pfeil auf den Boss zu richten und deine eigene Entscheidungsfindung zu stoppen.
Du kannst das "Boss-Gacha" nicht neu ziehen. Aber du kannst sowohl die Treffer als auch die Nieten voll ausschöpfen.
Ich habe zusammengefasst, wie man seinen Boss auf note besiegt. Nachdem du den Typ deines Bosses kennengelernt hast, fahre bitte mit der Eroberung fort.
note: Die Enzyklopädie der Boss-Eroberung – Wie Aces ihre Bosse nutzen
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