Lưu ý của biên tập: Đây là bài phân tích chuyên sâu 40 phút từ podcast đầu tư "The Long View" của T. Rowe Price với nhà lãnh đạo mới của Intel, Lip-Bu Tan, được dẫn bởi Eric Veiel. Podcast hiếm khi nói về khẩu hiệu; thay vào đó, nó mô tả chi tiết cách một người quyết định tiếp quản một công ty biểu tượng đang gặp khó khăn: tại sao ông ấy nhảy vào dù 80% bạn bè khuyên không nên; ông ấy ưu tiên điều gì vào ngày đầu tiên; cách ông ấy nén hơn mười cấp quản lý xuống còn năm; chuyện gì đã xảy ra giữa việc chính phủ Mỹ muốn ông từ chức và sau đó nắm 10% cổ phần; và tại sao ông ấy khăng khăng đặt cược vào CPU trong khi mọi người tập trung vào GPU, và cách ông ấy nhìn nhận sự kết thúc của chu kỳ chi tiêu AI hiện tại.
Bài viết này đến từ tài khoản công khai "Lớp Đại Diện Tương Lai AI" và là bài giải thích hay nhất về Lip-Bu Tan mà tôi thấy gần đây, đáng để đưa qua xem. Tất nhiên, chất lượng của podcast "The Long View" rất cao. Podcast gốc: https://www.troweprice.com/en/us/insights/the-long-view-intel. Khi Lip-Bu Tan gia nhập Intel năm ngoái, tôi đã theo dõi nhưng không đánh giá cao cho đến khi thấy sự trỗi dậy của AI tác nhân gây ra tình trạng thiếu hụt CPU vào đầu tháng 4, điều này đưa Intel, nhà lãnh đạo CPU, trở lại tầm ngắm để nghiên cứu nghiêm túc. Nếu bạn quan tâm đến chất bán dẫn và khả năng của Intel trong tương lai, bài viết này chắc chắn đáng đọc kỹ.
https://x.com/qinbafrank/status/2045031360004558969
⚡ Đọc trong 30 Giây
01. 80% bạn bè trong ngành khuyên ông không nên nhận công việc tại Intel, vì một lý do đau lòng: mọi người chỉ nhớ điều cuối cùng bạn làm. Điều thực sự lay động ông là một tin nhắn từ một người bạn cũ ở Seattle: "Trước khi về hưu, hãy đi cứu Intel."
02. Ông thành lập Walden International với vốn hạt giống chỉ khoảng 3 triệu đô la, cuối cùng quản lý hơn 4 tỷ đô la với 153 IPO và 126 thương vụ M&A. Động lực ban đầu của ông để xây dựng công ty đơn giản là để có thể thăm mẹ ở Singapore thường xuyên hơn.
03. Khi tiếp quản Cadence, cổ phiếu chỉ ở mức 2,42 đô la. Ông dự định ở lại 3 tháng và quay lại VC, nhưng cuối cùng ở lại 15 năm; sau cuộc họp toàn thể đầu tiên, ông nhận được hơn 3.000 email mỗi ngày và hứa sẽ trả lời từng cái.
04. Năm chiến lược để chuyển đổi Intel: tất cả các bộ phận kỹ thuật báo cáo trực tiếp cho ông, giải quyết lần lượt 14 vấn đề cụ thể của khách hàng, tin xấu phải đến tay ông nhanh nhất, nén quản lý từ hơn 10 cấp xuống 5, và hủy bỏ tất cả các cuộc họp không có chương trình nghị sự.
05. Chính phủ ban đầu muốn ông từ chức, nhưng sau một cuộc họp, ông đã thuyết phục Nhà Trắng nắm 10% cổ phần mà không có ghế hội đồng quản trị, và hiện giá trị đã tăng gấp năm lần. Ông tự nhủ: Tôi không cần công việc này; tôi đến đây để cứu Intel.
06. AI tác nhân đưa CPU trở lại sân khấu: tỷ lệ CPU so với GPU là khoảng 1:8 trong giai đoạn huấn luyện, nhưng gần 1:1 trong giai đoạn suy luận. Ông đã hoàn thành kế hoạch năm năm ban đầu trong 14 tháng, nói rằng, "Tôi dự định ở lại đây mười năm."
"Trước khi về hưu, hãy cứu Intel."
Đó là điều đã lay động ông.
01.
Câu nói "Cứu Intel" khiến ông sẵn sàng đặt cược cả danh tiếng cả đời
80% bạn bè khuyên ông không nên nhận vì "mọi người chỉ nhớ điều cuối cùng bạn làm"—nhưng kết quả càng không chắc chắn, ông càng cảm thấy phải là mình.
Trước khi nói về công nghệ và lộ trình, người dẫn chương trình đã hỏi Lip-Bu Tan một câu rất thực tế: có nên tiếp quản Intel hay không không phải là một quyết định dễ dàng. Ông có vài người bạn rất thân trong ngành, một số là CEO, một số là giám đốc điều hành. Ông nói chuyện với từng người, và khoảng 80% nói với ông: đừng làm, đừng nhận công việc này.
Những lý do can ngăn rất chắc chắn. Thứ nhất, thành công không được đảm bảo; thứ hai, ông đã đủ thành công khi tự xây dựng công ty của mình và xoay chuyển Cadence—không cần phải đánh cược lại nữa. Mọi người đều biết ông tuyệt vời—nhưng đó chính xác là vấn đề. Mọi người chỉ nhớ điều cuối cùng bạn làm. Nếu lần này ông làm hỏng, ông sẽ bị coi là kẻ thất bại suốt phần đời còn lại. Nghe có vẻ rất thuyết phục.
Nhưng có một ngoại lệ. Một người bạn cũ ở Seattle, cũng là khách hàng lâu năm, đã gửi cho ông một tin nhắn rất chân thành. Nội dung đại khái: Anh quá thành công, và đây là một công ty biểu tượng quá quan trọng đối với ngành và đất nước—trước khi về hưu, hãy đi cứu Intel. Tan nói một câu đó đã lay động ông.
Thực ra đây là lần thứ hai Intel liên hệ. Năm năm trước, ông nằm trong danh sách rút gọn cuối cùng gồm hai người, nhưng ông rút lui vì đã hứa với người kế nhiệm tại Cadence, Anirudh—sẽ ở lại cho đến khi ông ấy chính thức nhậm chức CEO. Thời điểm không thích hợp, nên ông đã từ bỏ.
Lần này, sự khác biệt lớn nhất là ngay cả vợ ông sau 44 năm chung sống cũng ủng hộ ông. Lần trước, bà phản đối vì lý do gia đình; lần này, bà nói: "Lần này, em có thể thấy trái tim anh ở trong đó. Em cũng có thể thấy anh đau đớn về mặt cảm xúc vì một số điều đang xảy ra. Nếu anh không làm—nhưng chỉ cần anh làm, em sẽ ủng hộ anh." Bà ấy là người ra quyết định thực sự ở nhà, nên sự ủng hộ của bà rất quan trọng. Ông nghĩ, vậy thì tôi sẽ nhảy vào.
Những lựa chọn thực sự khó khăn thường không phải là tính toán được mất, mà là nhận ra bạn sẵn sàng đặt cược cả danh tiếng cả đời vào điều gì.
02.
Từ đứa út ở Muar đến yêu tuyết trên sông Charles
Bị hai trường danh tiếng từ chối và nhiều lần bị giáo viên nói "không bằng anh trai," ông đã tự vạch ra con đường riêng theo hướng mọi người đánh giá thấp.
Lip-Bu Tan sinh ra ở Muar, Johor, Malaysia, ngay phía bắc Singapore, là con út trong gia đình có năm người con. Cha ông làm báo, mẹ ông làm việc tại một trường đại học. Sau đó, ông theo mẹ đến Singapore đi học, hoàn thành trung học và đại học trước khi đến Mỹ học cao học.
Là con út, ông được nuôi dạy với nhiều tự do. Các anh chị lớn được mẹ quản lý nghiêm ngặt, học piano, biểu diễn trên sân khấu và sáng tác; anh trai ông thậm chí còn chơi violin trong dàn nhạc giao hưởng. Lẽ ra ông phải làm theo, nhưng ông nói mình quá lười—ông thích bắt nhện, chơi bóng rổ và bóng chuyền, thậm chí còn vào đội trường. Mẹ ông để ông tự do, cho ông sự tự do lớn. Nhìn lại, việc "bị ép" tiếp xúc với âm nhạc thực ra đã khiến ông tham gia hội đồng quản trị của Nhà hát Opera San Francisco: vì không giỏi, ông sẽ là người ủng hộ.
Thú vị là, mẹ ông gửi các anh chị đến trường Anh ngữ nhưng gửi ông, con út, đến trường Trung Quốc để học các nguyên tắc Khổng Tử. Mẹ ông sau đó thường xin lỗi, nói rằng tiếng Anh là ngôn ngữ thứ hai của ông không tốt lắm. "Theo một nghĩa nào đó, tôi đã sống sót," ông cười—nhưng ông đã làm nhiều hơn là chỉ sống sót.
Trong việc chọn ngành, ông sống dưới cái bóng của anh trai. Anh trai ông là Học giả Rhodes, theo học Cambridge và Oxford, cuối cùng trở thành bác sĩ tim mạch nghiên cứu tim nhân tạo. Giáo viên luôn nói với ông: "Con làm tốt, nhưng vẫn chưa bằng anh trai." Vì vậy, ông muốn làm điều gì đó khác biệt. Anh trai ông học vật lý, nên ban đầu ông cũng học theo tại Đại học Công nghệ Nanyang, giỏi toán và hoàn thành trong ba năm—nhưng câu trả lời vẫn là "Con không bằng anh trai."
Ông quyết định đổi hướng và đến Mỹ học kỹ thuật hạt nhân. Ông nộp đơn vào Berkeley và Stanford, cả hai đều từ chối, nhưng MIT đã chấp nhận. Đó là lần đầu tiên ông đến Mỹ. Từ Singapore đến Boston, mọi thứ đều thú vị, đặc biệt là lần đầu thấy tuyết—ông yêu ngay lập tức, cùng với sông Charles và thành phố Boston.
Bị từ chối không nhất thiết là ngõ cụt; nó thường buộc bạn đi đến cánh cửa đúng.
03.
Three Mile Island thay đổi số phận; một ý nghĩ thăm mẹ đã xây dựng 4 tỷ đô la
Ông chỉ viết một bản sơ yếu lý lịch và nộp đơn vào một công ty trong đời; và quy mô 4 tỷ đô la đạt được bắt đầu đơn giản vì ông muốn thăm mẹ thường xuyên.
Ban đầu ông là nghiên cứu sinh tiến sĩ kỹ thuật hạt nhân tại MIT nhưng không hoàn thành, bước ngoặt là vụ tai nạn Three Mile Island năm 1979. Vào thời điểm đó, ông thường dùng văn phòng của giám đốc tư vấn nghề nghiệp để làm bài tập—thuần túy vì nó có máy lạnh. Giám đốc, có lẽ buồn chán, đã trò chuyện và hỏi ngành của ông. Ông nói Khóa 22, Kỹ thuật Hạt nhân. Giám đốc há hốc mồm: "Hãy ra khỏi ngành này. Sẽ không còn nhà máy hạt nhân nào được xây dựng sau Three Mile Island nữa."
Ông có trợ cấp nghiên cứu toàn phần và cuộc sống thoải mái, nhưng ông nghe lời khuyên, hoàn thành bằng Thạc sĩ, và dự định chuyển ngành. Là sinh viên quốc tế, ông không biết nên nộp đơn ở đâu. Giám đốc đã cho câu trả lời: "Hãy nộp đơn vào một công ty tên là EDS Nuclear." Vậy là ông làm theo—đây là bản sơ yếu lý lịch duy nhất ông từng viết và là công ty duy nhất ông từng nộp đơn. Họ sắp xếp một chuyến đi ba ngày đến San Francisco; ông ở khách sạn mà không tham quan thành phố, đi phỏng vấn và nhận được việc.
Sau khi gia nhập, ông được luân chuyển, thay đổi bộ phận ba tháng một lần. Cuối cùng được hỏi muốn bộ phận nào, ông chọn quản lý dự án trong văn phòng Chủ tịch. Một ngày nọ, ba phó chủ tịch cấp cao mời ông ăn trưa. Ông nghĩ là về ngân sách, nhưng họ hứa "không kinh doanh, chỉ ăn trưa." Hóa ra họ mời ông thành lập công ty. Ông chỉ mới 21 hoặc 22 tuổi, chẳng có gì để mất, và do đó có trải nghiệm khởi nghiệp đầu tiên.
Việc chuyển sang đầu tư mạo hiểm đến từ việc gõ cửa. Ban đầu, không ai đề nghị cho đến khi ông tìm thấy một công ty nhỏ tên là Walden Capital và nói với hai đối tác: "Các anh không cần trả lương cho tôi, tôi sẽ tự trang trải." Cuối cùng ông huy động được khoảng 3 triệu đô la, thành lập Walden International. Ở châu Á, ông phải xây dựng từng viên gạch—mọi người hỏi về kế hoạch lớn của ông, nhưng động lực thực sự của ông chỉ là quay lại Singapore thăm mẹ.
Bắt đầu từ 3 triệu đô la đó, Walden International cuối cùng quản lý hơn 4 tỷ đô la. Ông nói đây không phải khoe khoang—trong nhiệm kỳ của mình, ông và các đồng nghiệp đã hoàn thành 153 IPO và 126 thương vụ M&A thành công. Một ý nghĩ bắt đầu chỉ để thăm mẹ cuối cùng đã phát triển thành một trong những nền tảng VC quan trọng nhất ở châu Á-Thái Bình Dương.
Những điểm khởi đầu đơn giản nhất thường dẫn đến những chân trời rộng lớn nhất—miễn là bạn thực sự tận hưởng hành trình.
04.
Đồng ý 3 tháng, nhưng nắm chìa khóa trong 15 năm
Ông hứa trả lời từng email trong số hơn 3.000 email và tự mình đến bàn làm việc của nhân viên để lắng nghe—cuộc chiến tại Cadence đã cho ông toàn bộ triết lý xoay chuyển tình thế.
Năm 2004, ông nhận được cuộc gọi mời tham gia hội đồng quản trị Cadence. Ông do dự—Cadence là số hai trong ngành, Synopsys là số một, và bạn bè của ông tại Synopsys thậm chí khuyên "đừng gia nhập số hai, hãy đến với chúng tôi." Nói ngắn gọn, ông gia nhập số hai và rất thích.
Năm 2009, điện thoại reo liên tục. Họ yêu cầu ông chạy về, và ông phát hiện ra công ty vừa sa thải CEO và muốn ông làm CEO tạm thời. Cổ phiếu lúc đó chỉ 2 đô la; nó ở mức 2,42 đô la khi ông tiếp quản. Ông chỉ dự định ở lại ba tháng, vẫn nghĩ đến việc quay lại công việc VC yêu thích—hội đồng quản trị nói sẽ tìm kiếm và thậm chí đưa ông vào ủy ban tuyển chọn.
Nhưng sau đó, bận rộn với khách hàng, ông nói với hội đồng: "Hãy tìm một CEO phù hợp, báo cho tôi biết khi nào tìm được, và tôi sẽ giao lại chìa khóa." Khi chủ tịch cuối cùng đến, ông cười nói "Bây giờ tôi có thể giao chìa khóa cho ông và quay lại Walden," nhưng chủ tịch nói: "Lip-Bu, hãy giữ chìa khóa." Ba tháng đã thỏa thuận biến thành 15 năm—ông làm CEO trong 12,5 năm, thuê người kế nhiệm, và làm chủ tịch điều hành thêm hai năm trước khi nghỉ hưu.
Ông chưa từng làm CEO trước đây. Giám đốc nhân sự đưa cho ông ba cuốn sách, như "CEO cho người mới bắt đầu," và ông đọc từng trang. Không có nền tảng đó khiến ông cởi mở, nhưng ông cũng mắc một "sai lầm đẹp": tại một cuộc họp toàn thể, ông nói "Ai có ý tưởng hay về cách điều hành công ty, hãy email cho tôi." Hậu quả là, ông nhận được 3.000 email mỗi ngày—và ông đã hứa trả lời từng cái.
Ông thậm chí còn đến bàn làm việc của một số người đã email cho mình để lắng nghe ý kiến của họ. Nhân viên cảm động rơi nước mắt, nói: "Lip-Bu, trước đây chúng tôi chưa bao giờ nhận được phản hồi từ CEO, và ông thực sự đến bàn làm việc của tôi để lắng nghe." Vì vậy, ông ở lại 15 năm, xoay chuyển công ty, và dần dần phát triển triết lý riêng của mình để xoay chuyển tình thế. Cốt lõi của cách tiếp cận này—hiểu thực sự về công nghệ và những gì khách hàng quan tâm—sau đó được mang trực tiếp đến Intel.
Những gì ông hứa trả lời không chỉ là email, mà là liệu một CEO có sẵn sàng thực sự lắng nghe mọi người hay không.
05.
Năm Chiến lược Chuyển đổi Intel: Lắng nghe khách hàng trước, sau đó cắt bỏ các cuộc họp vô ích
Nén hàng chục cấp quản lý xuống còn năm và giải quyết lần lượt 14 vấn đề của khách hàng—liều thuốc đầu tiên ông kê cho Intel là "học lại cách lắng nghe."
Tin tốt là ông đã tham gia hội đồng quản trị Intel được hai năm; thậm chí trước đó, khi mới tốt nghiệp, Intel là chuẩn mực cho một công ty bán dẫn thành công—tỷ suất lợi nhuận gộp cao, tinh thần "chỉ có kẻ hoang tưởng mới sống sót," là điều ông đánh giá cao. Nhìn một công ty biểu tượng như vậy đi xuống khiến ông vừa tôn trọng vừa buồn. Sau khi nhậm chức, điều đầu tiên ông làm chính xác là những gì ông đã làm tại Cadence.
Chiến lược một: Tất cả các bộ phận kỹ thuật báo cáo trực tiếp cho ông ngay từ ngày đầu tiên. Bằng cách này, ông có thể tự mình xác định vấn đề sản phẩm ở đâu, vấn đề xưởng đúc ở đâu, năng suất ra sao, và phản hồi của khách hàng như thế nào. Ông phải nắm bắt kỹ thuật trước để thấy điều gì đang sai.
Chiến lược hai: Dành nhiều thời gian với khách hàng. Khách hàng rất vui khi ông trở thành CEO và đưa ra những phản hồi sắc bén. Một điều đặc biệt đau đớn: trước đây, người của Intel quá kiêu ngạo, không những không lắng nghe khách hàng mà còn giảng bài cho họ—kết quả là khách hàng lặng lẽ loại Intel khỏi các thiết kế mới. Khách hàng liệt kê 14 vấn đề hiện tại cho ông, ông ghi chép từng vấn đề và quay lại giải quyết từng cái một. "Chúng tôi rất vui vì ông có thể nghiêm túc lắng nghe những gì chúng tôi nói," khách hàng nói với ông.
Chiến lược ba: Tin xấu phải đến tay ông nhanh nhất. Ông đặt ra một quy tắc cho nhóm—tất cả tin xấu phải được nói với ông trước. "Nếu tôi gặp một khách hàng và họ nói với tôi điều gì đó mà các bạn không nói với tôi, các bạn sẽ gặp rắc rối lớn; nhưng chỉ cần các bạn nói với tôi trước, các bạn sẽ ổn." Ông có câu nói: Tin xấu phải đi nhanh, rất nhanh. Tin tốt dù sao cũng đi nhanh, bạn có thể ăn mừng trong nano giây, không cần vội.
Chiến lược bốn: Nén quản lý từ hơn 10 cấp xuống còn 5. Ông thấy hệ thống phân cấp sâu đến mức đáng sợ, ở một số nơi vượt quá 10 cấp, nơi mọi người chỉ tay vào nhau khi vấn đề phát sinh và không ai chịu trách nhiệm. Ông muốn nén xuống còn 5 cấp để trách nhiệm thuộc về những người cụ thể, và ông sẽ nhìn xuống cấp thứ sáu hoặc thứ bảy—không phải quản lý vi mô, mà để đảm bảo các vấn đề thiết kế được giải quyết và ý kiến khách hàng được lắng nghe.
Chiến lược năm: Hủy bỏ tất cả các cuộc họp không có chương trình nghị sự. Ông nói chuyện với hơn một trăm giám đốc điều hành Intel, những người nói với ông "89% thời gian dành cho các cuộc họp"—các cuộc họp không có chương trình nghị sự và không có kết luận rõ ràng. Ông đã hủy bỏ chúng. Muốn có cuộc họp với ông? Tốt hơn hãy gửi tài liệu trước hai hoặc ba ngày; ông đọc từng cái, bạn không cần lật qua các slide, ông sẽ chỉ hỏi năm câu hỏi mà ông thực sự muốn hiểu, và sau đó cuộc họp kết thúc. Vì tôn trọng, mọi người chuẩn bị cực kỳ tốt và thời gian không còn bị lãng phí.
Cứu một công ty công nghệ thường bắt đầu bằng việc cứu thứ mà nó đã quên từ lâu—lắng nghe đúng cách những gì người khác nói.
06.
Đối phó với Nhà Trắng: Nói chuyện với bản thân trước, sau đó cứu công ty
Một buổi sáng thứ Năm khác, điện thoại reo không ngừng, và giọng nói bên kia nói "Tổng thống muốn ông từ chức." Lip-Bu Tan không nghĩ cách tự bảo vệ mình trước; ông đã nói chuyện với chính mình—và cuộc nói chuyện đó đã quyết định mọi thứ sau đó.
Ông thường đến phòng tập gym và bơi trước khi làm việc. Hôm đó, vì cuộc gọi, nhịp điệu của ông bị xáo trộn. Nhưng điều đầu tiên ông làm không phải hoảng loạn, mà là tách mình ra. Ông tự nhủ: Tôi không cần công việc này; tôi đến đây để cứu Intel.
Nghĩ được điều này khiến ông bình tĩnh. Ông chủ động sắp xếp một cuộc họp với Tổng thống Trump. Tin tốt là phía bên kia sẵn sàng lắng nghe. Ông giải thích lý lịch của mình: sinh ra ở Malaysia, lớn lên ở Singapore, học MIT, và chưa bao giờ rời khỏi đất nước kể từ đó. Con và cháu của ông sống ở Mỹ; đây là nhà. Ông chưa bao giờ sống ở Trung Quốc.
Sau khi nghe ông, thái độ của họ trở nên rất rõ ràng. Họ nói, Lip-Bu, chúng tôi muốn mua 10% công ty của ông vì chúng tôi đồng ý với tầm nhìn của ông. Họ hỏi mất bao lâu để xoay chuyển tình thế, và ông nói: "Hai năm, hãy cho tôi hai năm."
Nhịp độ thật đáng kinh ngạc. Nói chuyện vào chiều thứ Hai, họ nói sẽ công bố khoản đầu tư 10% vào thứ Sáu, và bảo ông hoàn thiện chi tiết với Bộ Thương mại. Ông làm việc chăm chỉ về các điều khoản và hài lòng với kết quả: các điều khoản rất thương mại, chính phủ không có quyền quản trị và không có ghế trong hội đồng quản trị.
Sau đó, câu chuyện trở nên thú vị hơn. Khoản đầu tư này mang lại cho chính phủ khoản lợi nhuận gấp năm lần. Trên mạng xã hội, những người ban đầu muốn ông từ chức đã trở thành những người ủng hộ tự hào nhất của Intel, cổ vũ ông. Từ bị ép từ chức đến giúp họ kiếm lại gấp năm lần, ông dựa không phải vào phòng thủ, mà vào việc giữ vững bản thân trước.
Trong khủng hoảng thực sự, điều đầu tiên cần quản lý không phải là đối thủ, mà là tư duy của chính bạn.
07.
Sự trở lại của CPU: Nhân vật chính bị GPU che khuất đã quay lại
Trong những năm gần đây, mọi người đều chạy theo GPU, và CPU dường như bị lãng quên. Nhưng Lip-Bu Tan đánh giá rằng với sự xuất hiện của các ứng dụng tác nhân và kỷ nguyên suy luận, CPU đang trở lại trung tâm—đây là logic cốt lõi của ông cho sự xoay chuyển của Intel.
Ông nói ông luôn tin rằng CPU rất quan trọng, đặc biệt khi bước vào giai đoạn tác nhân và suy luận. Đây không phải là lời nói suông—ông đã đầu tư vào nhiều công ty tiên tiến, hiểu về học tăng cường, và biết AI tác nhân là gì: quản lý một nhóm tác nhân, thực hiện điều phối và lập lịch, những công việc mà CPU thực sự hữu ích hơn.
Ông đưa ra một tỷ lệ quan trọng: trong giai đoạn huấn luyện, tỷ lệ CPU so với GPU là 1:8; nhưng trong giai đoạn suy luận, tỷ lệ này gần như 1:1. Thế giới đang chuyển từ "lấy huấn luyện làm trung tâm" sang "lấy suy luận làm trung tâm," và sự thay đổi cấu trúc này là một cửa sổ lớn cho Intel, công ty nắm giữ di sản CPU.
Tất nhiên, ông không phải là người duy nhất thấy cơ hội. AMD đã phát hành CPU mới—ông đặc biệt đề cập rằng Lisa Su của AMD là bạn lâu năm; cô ấy thậm chí đã hỏi ông liệu cô ấy có nên nhận công việc đó không, và ông nói đùa "vốn hóa thị trường của cô không thể thấp hơn công ty nơi tôi làm chủ tịch," và cô ấy đã làm tốt hơn ông tưởng tượng. Ngoài ra, NVIDIA đang sản xuất CPU dựa trên ARM, và thậm chí ARM cũng muốn chuyển từ cấp phép IP sang sản xuất sản phẩm CPU. Đường đua này đang trở nên đông đúc chưa từng có.
Chiến lược của Lip-Bu Tan là sản xuất chip tùy chỉnh trong Intel: tích hợp CPU, GPU, đóng gói tiên tiến và công nghệ kết nối để tùy chỉnh chính xác cho các khối lượng công việc khác nhau. Các ứng dụng khác nhau với các chip khác nhau là cách duy nhất để thực sự ép ra hiệu suất. Ông nói, đây là động cơ tăng trưởng tương lai của Intel.
Vì mục đích này, ông đang lặng lẽ tập hợp nhân tài. Ông đã thuê các kiến trúc sư GPU hàng đầu và dự định thuê một hoặc hai kiến trúc sư CPU hàng đầu để xây dựng các khối lượng công việc khác nhau cho các AI tác nhân khác nhau. "Hãy theo dõi, đó sẽ là nơi động cơ tăng trưởng của tôi." Trong khi những người khác giành lấy ánh đèn sân khấu GPU, ông đang đặt cược vào nhân vật chính bị che khuất bởi ánh đèn.
Khi mọi người chen nhau qua cùng một cánh cửa, người chiến thắng thường là người phát hiện ra cánh cửa kia.
08.
Đường chạy Xưởng đúc: Nếu vấn đề chưa được giải quyết, đừng bay về
Một số người mô tả kinh doanh xưởng đúc giống như chạy trên máy chạy bộ nơi ai đó tăng tốc độ hai phút một lần. Intel đã từng ngã khỏi cỗ máy này, và Lip-Bu Tan muốn bắt kịp.
Điều đầu tiên ông làm là củng cố bảng cân đối kế toán. Nghe có vẻ rất tài chính, nhưng lý do của ông rất thực tế: trong vài tháng đầu, một số nhân tài ông muốn thuê thấy công ty gần như là một vỏ rỗng và nói "Tôi thích ông, nhưng tôi sẽ không gia nhập." Không có tiền trong sổ sách, bạn thậm chí không thể thuê được những người hàng đầu. Vì vậy, đây là bước đầu tiên quan trọng nhất.
Bước thứ hai: cố gắng thuê những người giỏi nhất mà ông có thể tìm thấy cho GPU, CPU và xưởng đúc. Trong khi đó, ông đang thiết lập lại văn hóa một cách mạnh mẽ: Intel từng kiêu ngạo đến mức không chia sẻ dữ liệu; ông yêu cầu họ trình bày ra. Kết quả là, nhóm đã bị sốc bởi dữ liệu, gọi điện nói "số liệu xấu quá." Phản ứng của ông thật xuất sắc—"Chính xác, đó là lý do tại sao tôi nhờ các bạn giúp đỡ."
Đối với nút Intel 3 cũ có năng suất kém, cách tiếp cận của ông cứng rắn hơn: cho người bay đến đó, và nếu vấn đề chưa được giải quyết, đừng bay về. Trong khi đó, ông tăng chi tiêu vốn để mua thiết bị có thời gian giao hàng dài và xây dựng công suất. Cường độ CapEx hiện rất cao, nhưng ông tin rằng phải đầu tư mạnh vào đây; không có đường quay lại.
Ông nâng vấn đề này lên cấp quốc gia. Trong lĩnh vực xưởng đúc quy trình tiên tiến, chỉ có một công ty ở Mỹ, đó là Intel; trong khi hơn 90% sản xuất tiên tiến tập trung ở Đài Loan. Chỉ có một nhà cung cấp luôn là rủi ro lớn đối với khả năng phục hồi chuỗi cung ứng, một bài học rút ra từ cuộc khủng hoảng bộ nhớ. Tóm lại một câu: Khả năng phục hồi chuỗi cung ứng là tài sản quốc gia.
Và tham vọng của ông không chỉ dừng lại ở việc bán chip. Ông tin rằng AI vật lý sẽ là làn sóng lớn tiếp theo, và để bắt kịp nó cần có khả năng toàn diện, vì vậy Intel cũng phải xây dựng toàn bộ nền tảng hệ thống và có phần mềm riêng—sự hợp tác với Foxconn là một tín hiệu, và sẽ còn nhiều hơn nữa. Ông so sánh đội ngũ với một đội bóng rổ: ông là người chỉ huy, cổ vũ các giám đốc điều hành thực hiện, chứ không tự mình làm mọi thứ.
Cách để bắt kịp trên máy chạy bộ không bao giờ là chạy thông minh hơn, mà là trước tiên thừa nhận bạn đã tụt lại phía sau.
09.
Lời hứa Mười năm: 5 năm công việc hoàn thành trong 14 tháng
Kế hoạch năm năm ban đầu của hội đồng quản trị đã được hoàn thành trong 14 tháng. Vì vậy, hội đồng yêu cầu ông làm phạm vi lớn hơn. Ông nói với nhóm: Tôi dự định ở lại đây mười năm.
Khi mới nhậm chức, hội đồng quản trị đã lập kế hoạch năm năm với ông. Tại cuộc họp gần đây nhất, phản hồi của hội đồng là—Lip-Bu, phạm vi này cần phải lớn hơn; những gì ông phải đạt được trong năm năm, ông đã làm trong 14 tháng. Vì vậy, ông quyết định vạch ra kế hoạch năm năm và mười năm. Ông nói với nhóm: Đừng nghĩ tôi sẽ rời đi sớm; hãy hành động như thể tôi sẽ ở đây mười năm.
Như ông đã làm tại Cadence, ông sẽ từ từ đưa những người kế nhiệm tiềm năng vào để xây dựng một đội ngũ nhân tài sâu rộng. Ông cũng nói với nhóm đừng lo lắng về việc có bao nhiêu người báo cáo cho họ hoặc phạm vi kiểm soát của họ, chỉ cần là một phần tốt của đội. Ông so sánh mình với New York Knicks: ông muốn một đội vô địch nơi mọi người làm tròn nhiệm vụ và giúp đỡ lẫn nhau.
Người dẫn chương trình hỏi một câu sắc bén: chu kỳ CapEx AI hiện tại quá chóng mặt đến nỗi khó so sánh với lịch sử, nhưng tất cả các chu kỳ cuối cùng đều kết thúc—nó sẽ kết thúc như thế nào? Ông thừa nhận rất khó dự đoán nhưng đưa ra một số điểm tham chiếu. Sự bùng nổ cơ sở hạ tầng AI này gợi cho ông nhớ đến internet thời kỳ đầu, chỉ có điều này lớn hơn internet.
Và internet cuối cùng đã tạo ra một số người chiến thắng lớn, những người cực kỳ tập trung vào các ứng dụng họ muốn thúc đẩy—ông đề cập đến Netflix và Amazon, những công ty đã phá vỡ các ngành công nghiệp bằng những cách làm mới. Ông đánh giá rằng trong làn sóng AI này, những người chiến thắng tương tự sẽ xuất hiện. Vì vậy, điều ông thực sự theo dõi là "ứng dụng nào, lợi nhuận nào."
Ông vừa gia nhập Ban Cố vấn CEO của MIT, nơi hai giáo sư đã dội cho ông một gáo nước lạnh: họ thực hiện các nghiên cứu học thuật nhỏ kết luận rằng lợi nhuận và năng suất từ AI vẫn chưa rõ ràng. Tan nói ông không nhất thiết đồng ý, nhưng điều đó khiến người ta luôn cảnh giác. Chiến lược của ông vì thế dần hình thành—trước tiên xem ứng dụng nào và lợi nhuận ra sao, sau đó đầu tư mạnh vào cơ sở hạ tầng xung quanh nó.
Mối nguy hiểm lớn nhất không phải là chu kỳ kết thúc, mà là những ứng dụng bạn đặt cược không mang lại lợi nhuận.
10.
Hỏi nhanh - Đáp gọn: Thiền khi bơi, mê sầu riêng Musang King
Sau khi bàn về chiến lược và vận mệnh quốc gia, cuộc phỏng vấn kết thúc bằng một phần hỏi nhanh nhẹ nhàng. Những câu trả lời này hé lộ một khía cạnh khác của một CEO đang vực dậy công ty.
Một từ để miêu tả Intel ngày nay? Ông hầu như không do dự: Công nghệ. Cội rễ của công ty này luôn nằm ở công nghệ.
Công nghệ đầu tiên ông yêu thích? Lượng tử. Công ty yêu thích nhất ngoài lĩnh vực công nghệ? Netflix—điều này khớp với quan điểm trước đó của ông về "tập trung vào ứng dụng và làm đảo lộn các ngành công nghiệp."
Thói quen hàng ngày? Thiền một lần vào buổi sáng và một lần vào buổi tối. Tuyệt vời hơn, việc thiền buổi sáng của ông được thực hiện khi đang bơi—bơi mỗi sáng để tĩnh tâm trong làn nước.
Món ăn "tội lỗi" yêu thích? Vua của các loại trái cây, sầu riêng, cụ thể là giống có tên "Musang King." Càng đắng càng ngon, hơi giống phô mai. Đây có lẽ là nét Đông Nam Á rõ rệt nhất của ông.
Nếu chỉ được chọn một trò chơi? Bài. Bộ phim khoa học viễn tưởng yêu thích? Star Wars. Một người đàn ông 67 tuổi, người đã đặt danh dự cả đời lên bàn cân, hóa ra lại giản dị một cách đáng ngạc nhiên trong đời tư.
Chỉ những người có thể tĩnh tâm trong làn nước mới có thể chịu đựng được những cuộc điện thoại sáng thứ Năm ấy trên bờ.
11.
3 Phán đoán không nên bị nhấn chìm bởi tiếng ồn
Có quá nhiều tiếng ồn trên thị trường về Intel. Nhưng trong cuộc phỏng vấn này, chỉ có ba phán đoán thực sự đáng ghi nhớ. Lọc ra chúng còn hữu ích hơn việc theo dõi bất kỳ tin tức ngắn hạn nào.
Phán đoán 1: Nỗ lực "thô sơ" của ông đặt con người và văn hóa lên trước công nghệ
Lắng nghe khách hàng, ghi nhận 14 vấn đề và giải quyết từng cái một, đi đến bàn làm việc của nhân viên để nghe than phiền, chịu đựng tiếng xấu "Chủ tịch hãy từ chức", nén hơn 10 tầng quản lý xuống còn 5—không có chiến lược nào là cao siêu; tất cả đều là nỗ lực "thô sơ". Nhưng chúng chỉ về một điều: Thất bại trong quá khứ của Intel đến từ sự kiêu ngạo và quan liêu, chứ không phải công nghệ.
Vì vậy, Lip-Bu Tan thực sự đang thay đổi con người và văn hóa. Vấn đề công nghệ có thể giải quyết bằng tiền và nhân tài, nhưng những căn bệnh văn hóa như "kỹ sư từ chối chia sẻ dữ liệu xấu xí" hay "khách hàng tức giận đến mức lặng lẽ đá bạn ra ngoài" chỉ có thể được sửa chữa bởi chính nhà lãnh đạo cao nhất. Để đánh giá liệu một công ty có thực sự vực dậy được hay không, trước tiên hãy xem liệu có ai sẵn sàng làm những công việc bẩn thỉu, không vinh quang này không.
Để cứu một công ty công nghệ, điều đầu tiên cần sửa thường không phải là công nghệ.
Phán đoán 2: Việc chính phủ nắm giữ 10% cổ phần là con dao hai lưỡi
Hiện tại, nó tốt: chính phủ không có quyền quản trị hay ghế hội đồng quản trị, điều khoản thương mại thuần túy, và lợi nhuận gấp năm lần; những người từng muốn ông từ chức giờ lại là những người ủng hộ mạnh mẽ nhất. Đối với một công ty đang rất cần uy tín và sự ủng hộ về trật tự, đây là sự giúp đỡ trong lúc khó khăn.
Nhưng về lâu dài, Intel giờ đây bị ràng buộc chặt chẽ với chiến lược quốc gia. Việc là "xưởng đúc quy trình tiên tiến duy nhất tại Mỹ" vừa là hào vừa là xiềng xích—khi vận mệnh của một công ty gắn liền với vận mệnh quốc gia, mọi quyết định đều mang thêm trọng lượng chính trị, và không gian hành động thuần túy dựa trên logic thương mại sẽ chỉ ngày càng thu hẹp.
Sự hậu thuẫn quốc gia càng nặng, sợi dây trói buộc càng chặt.
Phán đoán 3: Yếu tố thay đổi cuộc chơi thực sự là liệu CPU có quay trở lại hay không
Tất cả những nỗ lực thô sơ và sự hậu thuẫn của chính phủ chỉ đưa Intel trở lại bàn đàm phán. Điều thực sự quyết định liệu họ có thể chiến thắng hay không là liệu phán đoán cốt lõi của Lip-Bu Tan có đúng: rằng trong kỷ nguyên tác nhân và suy luận (inference), CPU sẽ trở lại trung tâm sân khấu.
Những con số của ông là chìa khóa—tỷ lệ CPU so với GPU là 1:8 trong huấn luyện, nhưng gần như 1:1 trong suy luận. Nếu thế giới thực sự chuyển từ "lấy huấn luyện làm trung tâm" sang "lấy suy luận làm trung tâm" và tỷ lệ đó thực sự tiến gần đến 1:1, thì Intel có một cơ hội xoay chuyển có cấu trúc. Ngược lại, nếu phán đoán này sai, thì không có nỗ lực thô sơ nào có thể ngăn chặn sự lao dốc. Đây là sợi dây đáng để theo dõi lâu dài.
Đừng nhìn vào sự lên xuống của các con số tài chính; hãy nhìn xem tỷ lệ CPU so với GPU đó đi về hướng nào.
Đây không phải là một cuộc phỏng vấn CEO bình thường. Ngồi trước ống kính là một người đàn ông đã đặt danh dự cả đời lên bàn cân—ông có thể đã nghỉ hưu yên ổn với vinh quang vực dậy Cadence, nhưng lại chọn tiếp quản một công ty mà 80% bạn bè khuyên ông không nên động vào.
Ông không dùng thủ thuật mới, mà là một phương pháp đã được chứng minh tại Cadence: lắng nghe khách hàng, chịu trách nhiệm, cắt giảm tầng nấc, và đặt con người cùng văn hóa lên trước công nghệ. Và thứ ông muốn cứu là một công ty gắn liền với vận mệnh quốc gia của Mỹ—xưởng đúc quy trình tiên tiến duy nhất của đất nước.
Thành công cuối cùng phụ thuộc vào hai điều: liệu phán đoán về sự trở lại của CPU có đúng không, và tốc độ thực thi của ông trên chiếc máy chạy bộ xưởng đúc đó có đủ nhanh không. Một lời hứa mười năm đã được đưa ra; phần còn lại dành cho thời gian và tỷ lệ một-một đó.
