Sulla timeline di X, a volte mi imbatto in screenshot di annunci finanziari di startup. "Stanno facendo una riduzione di capitale, è un male" o "Sono costantemente in rosso, è finita". Ogni volta che vedo questi post, mi sento depresso, chiedendomi se siano provocazioni intenzionali o fraintendimenti genuini, e sapendo che un certo numero di persone li prenderà per buoni.
Recentemente, ho invitato Shigehisa Murakami (@cool_warm), autore di [The Ultimate Lesson: Bankruptcy](https://amzn.to/4bnwzT2), al mio podcast "This is Reiwa Startup". È un professionista finanziario che è stato coinvolto in investimenti in crediti deteriorati presso Shinsei Bank ed è stato testimone in prima linea dei fallimenti. Cos'è il fallimento? Come dovremmo valutare i deficit? Come dovremmo distinguere tra debito e capitale proprio? Le intuizioni condivise dal signor Murakami hanno fatto riflettere chiunque sia coinvolto nelle startup. In questo articolo, introdurrò i punti chiave insieme alle mie opinioni.
Le aziende non falliscono nemmeno con deficit o insolvenza
Il signor Murakami spesso propone un quiz a tre opzioni nelle sue sessioni di formazione e lezioni universitarie: come fa un'azienda a fallire? ① Deficit continui, ② Insolvenza (passività superiori alle attività), ③ Mancanza di liquidità. A quanto pare, l'80% dei partecipanti sceglie ① o ②, ma la risposta corretta è ③. Un'azienda non crolla a causa di deficit o insolvenza; crolla quando finisce i soldi.
Certo, deficit e insolvenza sono spesso il risultato di deflussi di cassa e sono certamente segnali d'allarme. Tuttavia, equiparare il deficit al fallimento è un chiaro errore. Non è raro che le aziende continuino a essere in rosso sin dalla loro fondazione, per poi comunque quotarsi in borsa e crescere.
Inoltre, il signor Murakami ha sottolineato che il fallimento non è nemmeno la "fine". Oltre alla mancanza di liquidità, esistono procedure come la riabilitazione civile e la ristrutturazione aziendale. Ci sono molti casi, come Renown o Toys "R" Us, in cui il marchio e l'attività vengono portati avanti anche se l'entità legale fallisce. Il fallimento non è l'estinzione; è un processo in cui i gestori di un'azienda vengono cambiati dalla logica del capitale. Proprio come il fallimento della Long-Term Credit Bank of Japan ha alla fine promosso la liquidità del talento finanziario in Giappone, da una prospettiva macroeconomica, il fallimento ha persino funzionato come un passaggio di consegne all'era successiva. Ecco perché il fallimento non è un oggetto di paura ma un tesoro di lezioni: questa è la prospettiva che attraversa il libro.
Gli imprenditori startup alle prime armi sono negativi nella gestione del flusso di cassa
Questo fraintendimento non è un problema altrui. Come VC che interagisce con molti imprenditori, sento profondamente che i fondatori alle prime armi sono davvero negativi nella gestione del flusso di cassa. Disperatamente negativi. Non posso fare il superiore perché lo ero anch'io, ma ci sono innumerevoli casi in cui i costi imprevisti sorgono all'improvviso e le ipotesi sulla pista di atterraggio finanziaria crollano. Trascurare tasse e contributi previdenziali è un classico "あるある" (succede sempre).
Quindi, a cosa bisogna prestare attenzione? La risposta del signor Murakami è chiara: guardare la tempistica di entrate e uscite, non le vendite e le spese. Spese come affitto e stipendi possono essere controllate e previste in una certa misura. D'altra parte, le entrate dipendono dai clienti e sono estremamente difficili da controllare. Ecco perché dovresti aumentare la risoluzione dal lato delle spese e non stimare le vendite in modo ottimistico. Se costruisci un piano di flusso di cassa basato su vendite ottimistiche e poi ti affanni per ottenere finanziamenti quando le cose si fanno difficili, è del tutto naturale che gli investitori approfittino della tua debolezza.
Un'altra trappola che ho imparato è la confusione tra lordo e netto. Il volume delle transazioni (GMV) di un'azienda che opera su piattaforma e l'effettivo guadagno netto dell'azienda sono cose completamente diverse. Nell'anno fiscale terminato ad agosto 2022, il costo del venduto di Demae-can ha superato i suoi ricavi a causa dell'impennata dei costi di consegna, raggiungendo un rapporto di costo del 104%. Non importa quanto siano enormi i numeri lordi, la forza di un'azienda dovrebbe essere misurata dal suo profitto lordo netto.
Deficit che puoi scavare e deficit fatali
Quindi, tutti i deficit sono negativi? No. Il signor Murakami elenca due assi per la valutazione.
Il primo è il profitto lordo, o l'economia unitaria. Anche nello stesso business di "fornitura di spazi", WeWork, che affitta e subaffitta proprietà, aveva un rapporto di costo intorno al 90%, mentre Airbnb, che si concentra sull'incontro domanda-offerta, si dice abbia un rapporto di costo inferiore al 20%. Un deficit che può trasformarsi in un profitto tagliando le spese pubblicitarie è completamente diverso da un deficit scavato da un'azienda la cui struttura dei costi ha di per sé margini ridotti. Se è una struttura in cui "muori se non scalì", dovresti chiederti attentamente se vale la pena continuare a scavare quel deficit.
Il secondo è il PMF (Product-Market Fit). Il signor Murakami ha organizzato questo come una separazione tra "validazione del valore" e "validazione della crescita". Un deficit scavato in una fase in cui il valore del prodotto non è stato ancora provato è qualitativamente diverso da un deficit scavato per scalare dopo che il valore è stato provato. Questa organizzazione è dolorosa per me come fornitore di capitale. Negli ultimi anni, c'è stato un aumento di investimenti etichettati come "Serie A" che in realtà sono Seed. Sia i fornitori che i riceventi sono tenuti a guardare direttamente in quale fase di validazione si trovano, piuttosto che all'etichetta.
È Tutta una Questione di "Risoluzione Finanziaria"
Anche l'organizzazione del signor Murakami riguardo all'uso del debito era coerente. Le banche guardano alla possibilità di recupero dal "valore noto". I VC scommettono sul "valore sconosciuto" e cercano rendimenti. Il motivo per cui Timee è stata in grado di ottenere una grande linea di credito di 18,3 miliardi di yen, seguita da 13 miliardi di yen, senza garanzie collaterali o fideiussioni mentre era ancora in deficit operativo, non era altro che il fatto che hanno mostrato attentamente i crediti commerciali verso clienti altamente credibili e la cronologia, spiegando il tutto nel linguaggio delle istituzioni finanziarie.
Su questo punto, ho una cosa da dire anch'io. Ogni volta che sento un imprenditore dire: "Ho consultato una banca per un prestito, ma il tasso d'interesse era del 5%, che era alto, quindi ho deciso di non prendere in prestito", penso che in realtà sia economico. Il costo del capitale proprio è estremamente alto, anche se non è visibile. Perché un VC abbia successo come fondo, è necessario un rendimento superiore al 15% annuo, che equivale a 4-5 volte il capitale in 10 anni. Dato che io stesso sono nella posizione di un VC, questo potrebbe essere preso come un semplice "discorso di parte". Tuttavia, finché pretendiamo un'alta crescita dai nostri obiettivi di investimento, i VC dovrebbero anche avere la responsabilità di spiegare la struttura del costo del capitale che costituisce la base di tale richiesta.
Che si tratti del fraintendimento del fallimento, dell'abilità nella gestione del flusso di cassa, della valutazione dei deficit o dell'uso appropriato di debito e capitale proprio, una domanda attraversava il discorso del signor Murakami. Cioè, quanta risoluzione puoi avere riguardo alla natura del contante e del denaro senza farti ingannare dalle apparenze contabili? La situazione estrema del fallimento è il miglior materiale didattico per allenare questa risoluzione. Sapere come finisce un'azienda non è altro che sapere come mantenerla in vita. Per maggiori dettagli, ascolta l'episodio principale.
