Bravo capo o cattivo capo: quale sei diventato? E il tuo capo è bravo o cattivo? Ho categorizzato le tipologie e riassunto come gestirle.
Innanzitutto, la classificazione principale si divide in tre in base alla direzione della "freccia di coscienza" del capo: Esterna, Sé Stesso o Subordinato. Un buon capo ha la freccia puntata verso la crescita del subordinato. Un capo problematico no. Se punta all'Esterno, è assente; se punta a Sé Stesso, è egocentrico. L'egocentrismo si divide ulteriormente in quattro categorie in base al "sé" da cui è intrappolato: Sé Passato, Immagine di Sé, Status o Sé Attuale.
Ho riassunto quanto segue per ogni direzione della freccia:
- Scenari comuni e come i subordinati dovrebbero gestirli
- Autodiagnosi per il capo stesso
L'autodiagnosi è un processo in due fasi: le tue azioni e le reazioni di chi ti circonda. Minore è la metacognizione del tipo, meno è probabile che se ne accorgano attraverso le proprie azioni. Lo specchio è sempre dalla parte dell'altra persona.
La Freccia Punta all'"Esterno" — Mancanza di Titolarità
Non pensano che la gestione sia il loro lavoro. La freccia punta verso l'esterno. Il contenuto specifico di "esterno" varia a seconda del tipo, ma il denominatore comune è che la crescita del subordinato non rientra nelle loro responsabilità.
Questa causa da sola è difficile da distinguere dal "buon abbandono" (delega intenzionale). Il test è semplice: vai a chiedere loro qualcosa e vedi se rispondono. Se lo fanno, è delega; se no, sono assenti.
1. Tipo Trascurante/Indifferente
Concludono con "Fallo e basta, per bene." Niente 1:1. Anche se ci sono, sono solo di facciata. Quando sei nei guai, non li trovi.
Come gestirlo: Interpreta l'abbandono come libertà e muoviti per primo. Dato che non otterrai risposta nemmeno se chiedi, gestisci le cose con approvazione posticipata: "Sto facendo questo; dimmi se non va bene." Abbassa la soglia di approvazione al limite.
Autodiagnosi:
- [Azione] Quand'è stata l'ultima volta che hai avuto un 1:1 significativo con un subordinato?
- [Reazione] I subordinati ti bypassano per le consultazioni? I report vengono condivisi solo a cose fatte?
2. Il Tipo Scaricatore
Indifferente quando affida le cose. Nel momento in cui il lavoro torna indietro, si trasforma in un valutatore. Per questo tipo, "affidare" equivale a "lasciar andare."
Come gestirlo: Nel momento in cui il lavoro ti viene affidato, fissa l'obiettivo e l'ambito di giudizio. Chiedi in anticipo: "Questo formato va bene? Quanto posso decidere da solo?" Ribatti agli ordini successivi con: "Sulla base dei criteri che abbiamo discusso all'inizio..."
Autodiagnosi:
- [Azione] Quando affidi il lavoro, verbalizzi l'obiettivo e l'ambito di ciò che stai delegando?
- [Reazione] I subordinati controllano eccessivamente il lavoro che hai affidato loro? Questo è un segno che temono cambiamenti successivi.
3. Tipo Giocatore Esausto
Senza cattive intenzioni. Si muovono troppo loro stessi e non riescono a tenere il passo. Il loro motto è "Voglio vederlo, ma non ho tempo." Nonostante le buone intenzioni, il risultato è lo stesso dell'abbandono. Gli ottimi giocatori spesso cadono in questa trappola.
Come gestirlo: Riduci al minimo il tempo che gli sottrai. Crea punti di contatto con "solo 5 minuti." Le consultazioni lunghe non passeranno, quindi porta solo l'essenziale. Non metterli alle strette; risolvi attraverso la pianificazione.
Autodiagnosi:
- [Azione] Qual è il rapporto tra il tempo dedicato al lavoro operativo e quello speso per seguire i subordinati? Stai facendo gestione solo nel tempo libero?
- [Reazione] I subordinati si trattengono perché "sembri occupato"? La tua frenesia sta diventando un muro per la consultazione.
4. Il Tipo Critico
I loro punti sono accurati. Sanno dire "dovresti farlo più in questo modo." Ma non si muovono loro stessi. Acuti nelle riunioni, ma l'esecuzione è lasciata ai subordinati.
Come gestirlo: Usa le loro argomentazioni logiche come una risorsa. Tira fuori i loro punti, gestisci tu l'implementazione e restituisci i risultati con "È grazie al tuo consiglio." Non biasimarli per non essersi mossi; usali come cervello.
Autodiagnosi:
- [Azione] Cosa è più alto: il numero di punti che hai sollevato o il numero di volte in cui hai effettivamente lavorato?
- [Reazione] I subordinati accettano le tue osservazioni senza controargomentazioni o consultazioni? Questo è un segno che hanno imparato che tanto non ti muoverai comunque.
Dopo il capo che punta verso l'esterno, c'è il capo la cui freccia torna verso l'interno. Prima di tutto, verso il suo sé passato.
La Freccia Punta al "Sé Passato" — Ossessione per i Propri Metodi
Le loro storie di successo sono diventate lo standard. La freccia punta al loro sé passato. La parte spinosa è che la persona stessa non ha verbalizzato perché è stata in grado di farlo. Il successo senza riproducibilità non può essere trasmesso ai subordinati. Un grande giocatore non è necessariamente un grande coach. Inoltre, potrebbero anche non avere cattive intenzioni. Questa è la parte più problematica.
5. Tipo "Guardami le Spalle"
"Questo è normale," "Io facevo di più in passato." L'unica base dei loro standard è la loro esperienza personale.
Come gestirlo: Invece dello standard in sé, tira fuori una scomposizione dello standard. "In quale ordine ci sei arrivato?" Dato che non l'hanno verbalizzato loro stessi, risolverlo insieme porta lo standard a un livello di dettaglio realistico.
Autodiagnosi:
- [Azione] Puoi spiegare gli standard che richiedi con parole diverse dalla tua esperienza personale? Ti accontenti di "normale" o "ovvio"?
- [Reazione] I subordinati parlano dei tuoi standard come di un "muro insormontabile" piuttosto che di un "obiettivo"?
6. Tipo Microgestore
Specificano persino le procedure. Non tollerano nulla di diverso dal loro modo. Vogliono controllare i progressi ripetutamente.
Come gestirlo: Anticipa e mostra loro il processo a metà strada. Se lasciati soli, interverranno per ansia, quindi una condivisione frequente elimina in realtà gli spazi per l'intervento. Dai loro informazioni prima che si intromettano. Crea libertà anticipando con i report.
Autodiagnosi:
- [Azione] Quando un metodo è diverso dal tuo, intervieni senza aspettare il risultato? Stai valutando il processo o il risultato finale?
- [Reazione] I subordinati controllano ogni singola cosa prima di decidere? Questo è un segno che hanno smesso di agire in autonomia.
7. Tipo Pressione/Paura
Ti mettono sotto torchio se non ce la fai. Continui "Perché non ce la fai?" Muovono le persone attraverso la paura ma non mostrano un percorso alternativo.
Come gestirlo: Traduci il mettere sotto torchio come un "divario di aspettative" piuttosto che una negazione della persona. Prendi i fatti e lascia scivolare via la pressione emotiva. Tieni traccia. Se l'irrazionalità continua, anche la distanza è una strategia.
Autodiagnosi:
- [Azione] Stai cercando "perché non può essere fatto" insieme, o stai solo mettendo alle strette? Mostri il passo successivo dopo aver messo sotto torchio?
- [Reazione] I subordinati nascondono le cattive notizie? Se muovi le persone con la paura, le cattive notizie non arriveranno. E un capo privato di informazioni li metterà ancora più sotto torchio.
Dopo il capo ossessionato dal suo sé passato, c'è il capo che percepisce erroneamente il suo sé attuale.
La Freccia Punta all'"Immagine di Sé" — Mancanza di Obiettività
La freccia punta a un'immagine di sé del tipo "Ho ragione" o "Sto facendo bene." Non stanno guardando il subordinato di fronte a loro, ma il loro sé ideale. Indifferenza e zelo eccessivo, che sembrano opposti, crescono dalla stessa radice. In entrambi i casi, non riescono a vedersi.
8. Il Tipo Re Nudo
Sono convinti di essere eccellenti. Non ascoltano le persone fino alla fine. Sono sulla difensiva contro le critiche. Le riunioni sono performance solitarie. Tutti intorno a loro tacciono, e la loro "nudità" è fissata.
Come gestirlo: Non cercare di vincere una discussione frontalmente. Non fa che indurire la loro difesa. Adotta un atteggiamento "per favore, insegnami" e nascondi le intuizioni all'interno delle domande. Presenta le proposte in modo che sembrino un loro risultato. Se è troppo snervante, progettare una distanza è anche una strategia.
Autodiagnosi:
- [Azione] Nella tua riunione più recente, chi ha parlato più a lungo: tu o i tuoi subordinati? Riesci ad ascoltare le critiche fino alla fine?
- [Reazione] Quando inizi a parlare, le controargomentazioni scompaiono? È aumentato il "Che fantastico"? L'aumento dei yes-man non è perché sei diventato più giusto; è perché il costo di esprimere un'opinione è diventato troppo alto.
9. Il Tipo Zelo Inefficace
La loro motivazione è reale. Leggono libri di management e lanciano una misura dopo l'altra. Eppure i subordinati sono stanchi, e le loro "buone intenzioni" non attecchiscono. Questo perché guardano al "modello corretto" piuttosto che alla persona.
Come gestirlo: Fagli verbalizzare l'obiettivo: "Cosa vuoi risolvere?" Dato che il loro sforzo è reale, non negarlo; reindirizzalo e basta. "Se questo è l'obiettivo, questo sarebbe più efficace." Fissa insieme la definizione del problema, non solo le misure.
Autodiagnosi:
- [Azione] Stai misurando l'efficacia delle misure che hai lanciato? "Implementarlo" è diventato l'obiettivo?
- [Reazione] La reazione dei subordinati alle nuove iniziative è debole? C'è un'aria di "ci risiamo"?
Fino a questo punto, l'ossessione era interna. Solo il prossimo tipo si preoccupa dell'esterno.
La Freccia Punta allo "Status" — Autoconservazione/Approvazione
La freccia punta alla loro posizione. Mentre gli altri tipi egocentrici guardano verso l'interno, questo tipo guarda agli occhi di chi sta sopra e alla valutazione di chi sta intorno. I subordinati diventano un mezzo per proteggere il loro status.
10. Il Tipo Passera di Mare (Sogliola)
Guardano solo verso l'alto. Gli occhi di una passera di mare sono sulla sommità della testa. Il merito è loro; la responsabilità è del subordinato. Hanno una faccia liscia per chi sta sopra e una faccia diversa per chi sta sotto. Si appropriano dei risultati dei subordinati come propri.
Come gestirlo: Tieni traccia dei risultati. Visualizza i contributi in minuti, chat ed email. Se è solo verbale, verrà sottratto. Crea intenzionalmente situazioni in cui sei direttamente visibile a chi sta sopra. Proteggiti con i sistemi piuttosto che con il risentimento.
Autodiagnosi:
- [Azione] Quando comunichi un risultato di un subordinato a chi sta sopra, specifichi chi lo ha fatto? Ti assumi la responsabilità per i fallimenti o la riversi sugli altri?
- [Reazione] I subordinati cercano di connettersi con chi sta sopra senza passare attraverso di te? Questo è un segno che hanno giudicato che non li proteggerai.
11. Il Tipo Troppo Gentile
Non vogliono essere antipatici, quindi diventano morbidi. Non dicono cose dure. Anche le valutazioni sono sul lato morbido. Sembra gentilezza, ma ruba alle persone opportunità di crescita.
Come gestirlo: Vai a cercare tu stesso feedback duri. Tiralo fuori in un modo facile da dire: "Per favore, dimmi solo una cosa che dovrei sistemare." Non prendere le valutazioni morbide per buone; misurati con standard esterni. Non accontentarti della comodità.
Autodiagnosi:
- [Azione] Hai fatto anche un solo punto doloroso nell'ultimo mese? Stai rendendo le valutazioni morbide perché non vuoi essere antipatico?
- [Reazione] I subordinati sentono di non avere "nulla da guadagnare" dalle tue parole? Essere gentili ma non essere una risorsa è il fallimento più silenzioso.
La causa finale è il capo la cui direzione della freccia stessa non è fissa.
La Freccia Punta al "Sé Attuale" — Mancanza di Coerenza
Lo standard non è all'esterno (obiettivi o crescita del subordinato) ma dentro di loro in quel momento. Ecco perché ciò che dicono cambia a seconda del giorno o della situazione. La persona stessa intende essere coerente perché è seria ogni volta. Non stanno vacillando; vengono resettati ogni volta.
12. Tipo Umore Meteorologico
Il loro atteggiamento, valutazione e istruzioni cambiano con il loro umore. Quelli intorno a loro controllano il meteo di oggi. Non hanno cattive intenzioni.
Come gestirlo: Fai una previsione del tempo. Riserva le conversazioni importanti per le giornate di sole. Per prevenire "lui ha detto, lei ha detto," tieni traccia. Non prendere le onde come una valutazione di te stesso.
Autodiagnosi:
- [Azione] Hai reazioni diverse allo stesso report a seconda del giorno? Porti il tuo umore nel tuo atteggiamento?
- [Reazione] I subordinati premettono le cose con "È un buon momento?" Stanno tempificando il loro approccio?
13. Tipo Capriccioso che Cambia Idea
Non vacillano con le emozioni, ma con le idee. Ogni volta che incontrano un libro, un seminario o l'esempio di un'altra azienda, la politica cambia. Quello che dicono questa settimana è diverso dalla scorsa settimana.
Come gestirlo: Mostra chiaramente le decisioni passate e rimandaglielo indietro. "L'ultima volta abbiamo deciso questo; lo stiamo cambiando?" La persona stessa ha dimenticato l'istruzione precedente. Non seguire tutto; muoviti solo su politiche confermate.
Autodiagnosi:
- [Azione] Ricordi ancora la politica che hai emesso il mese scorso? Spieghi il motivo ogni volta che la cambi?
- [Reazione] Anche quando dai un'istruzione, i subordinati non si muovono immediatamente e aspettano per vedere? Questo è un segno che hanno imparato che tanto cambierà comunque.
Capi che Puntano ai "Subordinati" — Anche i Buoni Capi Hanno Bisogno di Gestione
Questo è il contrario di tutto finora. La freccia punta alla crescita del subordinato.
Tuttavia, anche i buoni capi hanno bisogno di gestione. Se ti lasci andare, diventerai dipendente. Migliore è il capo, più è comodo, e quella comodità nasconde la dipendenza. Puoi correre veloce sulle rotaie stese da un buon capo. Ma il giorno in cui le rotaie scompariranno, non sarai in grado di correre.
Il principio è uno: usa il supporto per il brainstorming, non per le risposte. Consultati dopo aver avuto un'ipotesi, ruba il "ragionamento" dietro il loro giudizio e crea standard dentro di te. Lascia intenzionalmente aree in cui puoi decidere da solo.
14. Tipo Leader di Qualità
Mostrano chiaramente le aspettative. Hanno un equilibrio tra durezza e supporto. Si fidano, ma stanno guardando. Il feedback è specifico.
Come usarlo: Non accettare il supporto come risposta. Consultati dopo aver avuto un'ipotesi. Ruba il "ragionamento" del giudizio di questo capo e trapiantalo nei tuoi standard. Il tempo con questa persona è un periodo per portare a casa un modello.
Controllo dell'autocompiacimento:
- [Azione] Hai recentemente cambiato il modo in cui ti coinvolgi a seconda del subordinato? Se tratti tutti allo stesso modo, è un segno di ritorno a un modello fisso (ossessione).
- [Reazione] I subordinati portano cattive notizie e opinioni contrarie? La velocità delle cattive notizie è la prova di un buon capo. Se rallenta, stai iniziando a scivolare verso il tipo Re.
15. Tipo Partner Coach
Non danno risposte; restituiscono domande. Fanno pensare il subordinato da solo e camminano al suo fianco.
Come usarlo: Non essere pigro con le domande. Quando una domanda viene restituita, considerala come un allenamento per pensare alle cose sul momento. Camminare al fianco finirà un giorno. Abituati ora a farti domande da solo.
Controllo dell'autocompiacimento:
- [Azione] Restituire una domanda li sta effettivamente supportando a pensare? È diventata una fuga per evitare di dare una risposta?
- [Reazione] I subordinati sentono una risposta alle domande, o stanno iniziando a sentirsi trascurati?
16. Tipo Delegatore Intenzionale
Si fidano intenzionalmente e incoraggiano l'autogestione. Non si intromettono, ma possono essere raggiunti nei punti chiave. Sembra abbandono, ma stanno guardando.
Come usarlo: Non riempire la libertà affidata con un desiderio di approvazione. Non andare in cerca di lodi. Progetta tu stesso la presa sui punti chiave. Ruba la linea di questo capo su "cosa affidare e cosa tenere saldo."
Controllo dell'autocompiacimento:
- [Azione] Afferri i punti chiave del lavoro che hai affidato? La delega è stata sostituita dall'indifferenza (tipo Assente)?
- [Reazione] I subordinati sentono il lavoro affidato come libertà o abbandono? Questa è la linea di demarcazione tra delega e assenza.
Conclusione — Usali, Ma Non Appoggiarti a Loro
Un capo problematico non è solo sfortuna. Se sai dove punta la freccia, ci sono mosse che puoi fare. Per il capo che punta verso l'esterno, anticipa. Per il capo intrappolato nel passato, scomponi gli standard. Per il capo intrappolato nella sua immagine di sé, fai domande. Per il capo preoccupato dello status, visualizza. Per il capo che vacilla, tieni traccia.
E anche con un buon capo, nel momento in cui ti appoggi a lui, la tua freccia punta al capo invece che al lavoro. Guardare verso l'alto diventa l'obiettivo, e l'approvazione diventa l'obiettivo. Questa è la stessa struttura dei capi problematici che abbiamo visto in questo articolo.
Quindi, non prendere le distanze dal tuo capo. Piuttosto, è il contrario. Dovresti usare la funzione di "capo" al massimo. Tira fuori tutto ciò che puoi — giudizio, esperienza e rete. Usarli è diverso dall'appoggiarsi a loro. Usarli significa muovere il capo mantenendo la tua freccia puntata al tuo lavoro. Appoggiarsi a loro significa puntare la tua freccia al capo e fermare le tue decisioni.
Non puoi ritirare il "Gacha dei Capi." Ma puoi usare sia i colpi vincenti che quelli sbagliati al massimo.
Ho riassunto come conquistare il tuo capo su note. Dopo aver imparato il tipo del tuo capo, procedi oltre con la conquista.
nota: L'Enciclopedia della Conquista del Capo - Come gli Assi Usano i Loro Capi
Ho iniziato a condividere raccolte di consigli per professionisti come questo, quindi seguimi!
