संपादक की टिप्पणी: यह T. Rowe Price के निवेश पॉडकास्ट "The Long View" से Intel के नए नेता Lip-Bu Tan के साथ 40 मिनट की गहन चर्चा है, जिसे Eric Veiel ने होस्ट किया है। यह नारों में बात नहीं करता, बल्कि विस्तार से बताता है कि कैसे एक व्यक्ति संकटग्रस्त एक प्रतिष्ठित कंपनी को संभालने का फैसला करता है: क्यों उसने अपने 80% दोस्तों के विरोध के बावजूद यह कदम उठाया; पहले दिन उसने क्या प्राथमिकता दी; कैसे उसने प्रबंधन की दस से अधिक परतों को पांच में समेटा; अमेरिकी सरकार के उसे इस्तीफा देने के लिए कहने और फिर 10% हिस्सेदारी लेने के बीच क्या हुआ; और क्यों वह CPUs पर दांव लगाने पर जोर देता है जबकि हर कोई GPUs पर केंद्रित है, और वह वर्तमान AI पूंजीगत व्यय चक्र के अंत को कैसे देखता है।
यह लेख सार्वजनिक खाते "AI Future Class Representative" से आया है और Lip-Bu Tan की अब तक की सबसे अच्छी व्याख्या है, जिसे देखना उचित है। बेशक, "The Long View" पॉडकास्ट की गुणवत्ता अपने आप में बहुत उच्च है। मूल पॉडकास्ट: https://www.troweprice.com/en/us/insights/the-long-view-intel। जब Lip-Bu Tan पिछले साल Intel में शामिल हुए, तो मैंने इसका अनुसरण किया लेकिन इसे ज्यादा महत्व नहीं दिया, जब तक कि अप्रैल की शुरुआत में एजेंटिक AI के उदय ने CPU की कमी को नहीं दिखाया, जिसने CPU के नेता Intel को गंभीर अध्ययन के लिए वापस फोकस में ला दिया। यदि आप सेमीकंडक्टर और Intel के भविष्य की संभावनाओं की परवाह करते हैं, तो यह टुकड़ा निश्चित रूप से ध्यान से पढ़ने लायक है।
https://x.com/qinbafrank/status/2045031360004558969
⚡ 30 सेकंड का पठन
01. उद्योग के 80% दोस्तों ने उन्हें Intel की नौकरी न लेने की सलाह दी, एक दिल दहला देने वाले कारण से: लोग केवल आपका आखिरी काम याद रखते हैं। जिस चीज ने उन्हें वास्तव में प्रभावित किया वह सिएटल में एक पुराने दोस्त का संदेश था: "रिटायर होने से पहले, जाओ और Intel को बचाओ।"
02. उन्होंने Walden International की शुरुआत केवल लगभग $3 मिलियन की सीड कैपिटल से की, अंततः 153 IPOs और 126 M&A डील के साथ $4 बिलियन से अधिक का प्रबंधन किया। कंपनी बनाने का उनका मूल उद्देश्य केवल सिंगापुर में अपनी मां से अधिक बार मिलना था।
03. जब उन्होंने Cadence को संभाला, तो स्टॉक केवल $2.42 था। उनका इरादा 3 महीने रुकने और VC में लौटने का था, लेकिन वे 15 साल तक रुके; अपनी पहली ऑल-हैंड्स मीटिंग के बाद, उन्हें एक दिन में 3,000 से अधिक ईमेल मिले और उन्होंने हर एक का जवाब देने का वादा किया।
04. Intel को बदलने की पांच रणनीतियाँ: सभी इंजीनियरिंग विभाग सीधे उन्हें रिपोर्ट करते हैं, 14 विशिष्ट ग्राहक समस्याओं को एक-एक करके हल करना, बुरी खबर सबसे तेज उन तक पहुंचनी चाहिए, प्रबंधन को 10+ परतों से घटाकर 5 करना, और बिना एजेंडा वाली सभी बैठकें रद्द करना।
05. सरकार शुरू में चाहती थी कि वे इस्तीफा दें, लेकिन एक बैठक के बाद, उन्होंने व्हाइट हाउस को बिना बोर्ड सीट के 10% हिस्सेदारी लेने के लिए राजी किया, जो अब पांच गुना बढ़ गई है। उन्होंने खुद से कहा: मुझे इस नौकरी की जरूरत नहीं है; मैं Intel को बचाने के लिए यहां हूं।
06. एजेंटिक AI CPUs को वापस मंच पर लाता है: प्रशिक्षण चरण में CPUs और GPUs का अनुपात लगभग 1:8 है, लेकिन अनुमान चरण में लगभग 1:1 है। उन्होंने मूल पांच साल की योजना 14 महीनों में पूरी की, यह कहते हुए, "मैं यहां दस साल रहने का इरादा रखता हूं।"
"रिटायर होने से पहले Intel को बचाओ।"
यही वह चीज थी जिसने उन्हें प्रभावित किया।
01.
वह वाक्यांश "Intel को बचाओ" ने उन्हें आजीवन प्रतिष्ठा दांव पर लगाने के लिए तैयार कर दिया
80% दोस्तों ने उन्हें इसे न लेने की सलाह दी क्योंकि "लोग केवल आपका आखिरी काम याद रखते हैं"—लेकिन परिणाम जितना अनिश्चित था, उतना ही उन्हें लगा कि यह उन्हें ही करना होगा।
तकनीक और रोडमैप पर बात करने से पहले, होस्ट ने Lip-Bu Tan से एक बहुत ही यथार्थवादी सवाल पूछा: Intel को संभालना कोई आसान फैसला नहीं था। उद्योग में उनके कई बहुत करीबी दोस्त हैं, कुछ CEOs, कुछ कार्यकारी। उन्होंने एक-एक करके उनसे बात की, और लगभग 80% ने उनसे कहा: मत करो, यह नौकरी मत लो।
हतोत्साहित करने के कारण ठोस थे। पहला, सफलता की गारंटी नहीं थी; दूसरा, वह पहले से ही अपनी कंपनी बनाकर और Cadence को बदलकर काफी सफल थे—फिर से जुआ खेलने की कोई जरूरत नहीं थी। हर कोई जानता था कि वह महान हैं—लेकिन यही समस्या थी। लोग केवल आपका आखिरी काम याद रखते हैं। अगर उन्होंने इस बार गड़बड़ की, तो उन्हें जीवन भर असफल माना जाएगा। यह बहुत ठोस लग रहा था।
लेकिन एक अपवाद था। सिएटल में एक पुराना दोस्त, जो एक लंबे समय का ग्राहक भी था, ने उन्हें एक बहुत ही ईमानदार संदेश भेजा। इसका सार यह था: आप बहुत सफल हैं, और यह एक प्रतिष्ठित कंपनी है जो उद्योग और देश के लिए बहुत महत्वपूर्ण है—रिटायर होने से पहले, जाओ और Intel को बचाओ। Tan ने कहा कि उस एक वाक्य ने उन्हें प्रभावित किया।
यह वास्तव में दूसरी बार था जब Intel ने संपर्क किया था। पांच साल पहले, वह दो लोगों की अंतिम शॉर्टलिस्ट में थे, लेकिन उन्होंने पीछे हट गए क्योंकि उन्होंने Cadence में अपने उत्तराधिकारी, Anirudh से एक वादा किया था—तब तक रुकना जब तक वह आधिकारिक तौर पर CEO नहीं बन जाता। समय सही नहीं था, इसलिए उन्होंने इसे छोड़ दिया।
इस बार, सबसे बड़ा अंतर यह था कि 44 साल की उनकी पत्नी ने भी उनका समर्थन किया। पिछली बार, उन्होंने पारिवारिक कारणों से इसका विरोध किया था; इस बार, उन्होंने कहा: "इस बार, मैं देख सकती हूं कि तुम्हारा दिल इसमें है। मैं यह भी देख सकती हूं कि तुम कुछ होने वाली चीजों से भावनात्मक रूप से पीड़ित हो। अगर तुम यह नहीं करते—लेकिन जब तक तुम करते हो, मैं तुम्हारा समर्थन करूंगी।" वह घर की असली निर्णायक हैं, इसलिए उनके समर्थन का बहुत मतलब था। उन्होंने सोचा, तो मैं कूद जाता हूं।
वास्तव में कठिन विकल्प अक्सर लाभ-हानि की गणना करने के बारे में नहीं होते, बल्कि यह पहचानने के बारे में होते हैं कि आप अपनी आजीवन प्रतिष्ठा किस पर दांव लगाने को तैयार हैं।
02.
Muar में सबसे छोटे से लेकर चार्ल्स नदी पर बर्फ से प्यार करने तक
दो प्रतिष्ठित स्कूलों से अस्वीकार कर दिए जाने और शिक्षकों द्वारा बार-बार "अपने भाई जितना अच्छा नहीं" कहे जाने के बाद, उन्होंने उस दिशा में अपना रास्ता खुद बनाया जहां लोगों ने उन्हें कम आंका था।
Lip-Bu Tan का जन्म Muar, Johor, मलेशिया में हुआ था, जो सिंगापुर के ठीक उत्तर में है, पांच बच्चों में सबसे छोटे। उनके पिता पत्रकारिता में थे, और उनकी मां एक विश्वविद्यालय में काम करती थीं। बाद में, वह पढ़ाई के लिए अपनी मां के साथ सिंगापुर चले गए, हाई स्कूल और विश्वविद्यालय पूरा किया और फिर ग्रेजुएट स्कूल के लिए अमेरिका आ गए।
सबसे छोटे होने के नाते, उनका पालन-पोषण बहुत आजादी के साथ हुआ। उनके बड़े भाई-बहनों का प्रबंधन उनकी मां द्वारा सख्ती से किया जाता था, पियानो सीखना, मंच पर प्रदर्शन करना और संगीत रचना करना; उनके भाई ने एक ऑर्केस्ट्रा में वायलिन भी बजाया। उन्हें भी ऐसा ही करना था, लेकिन उन्होंने कहा कि वह बहुत आलसी थे—वह मकड़ियों को पकड़ना, बास्केटबॉल और वॉलीबॉल खेलना पसंद करते थे, यहां तक कि स्कूल की टीमों में भी शामिल हुए। उनकी मां ने उन्हें वैसे ही रहने दिया, जिससे उन्हें बहुत आजादी मिली। पीछे मुड़कर देखने पर, संगीत के उस "जबरदस्ती" संपर्क ने वास्तव में उन्हें सैन फ्रांसिस्को ओपेरा के बोर्ड में शामिल होने के लिए प्रेरित किया: चूंकि वह इसमें अच्छे नहीं थे, इसलिए वह एक समर्थक बन गए।
दिलचस्प बात यह है कि उनकी मां ने उनके भाई-बहनों को अंग्रेजी स्कूलों में भेजा, लेकिन उन्हें, सबसे छोटे को, कन्फ्यूशियस सिद्धांत सीखने के लिए एक चीनी स्कूल में भेजा। उनकी मां ने बाद में अक्सर माफी मांगी, यह कहते हुए कि दूसरी भाषा के रूप में उनकी अंग्रेजी बहुत अच्छी नहीं थी। "एक तरह से, मैं बच गया," उन्होंने हंसते हुए कहा—लेकिन उन्होंने केवल बचने से कहीं अधिक किया।
अपने विषय के चुनाव में, वह अपने भाई की छाया में रहे। उनके भाई एक रोड्स स्कॉलर थे जो कैम्ब्रिज और ऑक्सफोर्ड गए, अंततः कृत्रिम दिलों पर शोध करने वाले कार्डियोलॉजिस्ट बने। शिक्षक हमेशा उनसे कहते थे: "तुम अच्छा कर रहे हो, लेकिन फिर भी अपने भाई जितने अच्छे नहीं हो।" इसलिए वह कुछ अलग करना चाहते थे। उनके भाई ने भौतिकी पढ़ी, इसलिए उन्होंने शुरू में नानयांग टेक्नोलॉजिकल यूनिवर्सिटी में उसी का अनुसरण किया, गणित में अच्छे थे और तीन साल में पूरा किया—लेकिन फिर भी जवाब था "तुम अपने भाई जितने अच्छे नहीं हो।"
उन्होंने दिशा बदलने और परमाणु इंजीनियरिंग का अध्ययन करने के लिए अमेरिका आने का फैसला किया। उन्होंने बर्कले और स्टैनफोर्ड में आवेदन किया, दोनों ने उन्हें अस्वीकार कर दिया, लेकिन MIT ने उन्हें स्वीकार कर लिया। यह अमेरिका में उनका पहला मौका था। सिंगापुर से बोस्टन तक, सब कुछ रोमांचक था, खासकर पहली बार बर्फ देखना—उन्हें तुरंत इससे प्यार हो गया, साथ ही चार्ल्स नदी और बोस्टन शहर से भी।
अस्वीकार किया जाना जरूरी नहीं कि एक मृत अंत हो; यह अक्सर आपको सही दरवाजे की ओर धकेलता है।
03.
थ्री माइल आइलैंड ने उनकी किस्मत बदल दी; मां को देखने के विचार ने $4 बिलियन बनाया
उन्होंने अपने जीवन में केवल एक रिज्यूमे लिखा और केवल एक कंपनी में आवेदन किया; और उन्होंने जो $4 बिलियन का पैमाना हासिल किया, वह केवल इसलिए शुरू हुआ क्योंकि वह अपनी मां से अक्सर मिलना चाहते थे।
वह मूल रूप से MIT में परमाणु इंजीनियरिंग में PhD के छात्र थे, लेकिन इसे पूरा नहीं किया, इसका कारण 1979 की थ्री माइल आइलैंड दुर्घटना थी। उस समय, वह अक्सर करियर गाइडेंस डायरेक्टर के कार्यालय में होमवर्क करने के लिए जाते थे—पूरी तरह से क्योंकि वहां एयर कंडीशनिंग थी। निदेशक, शायद ऊब गए थे, उनसे बातचीत की और उनका विषय पूछा। उन्होंने कहा कोर्स 22, परमाणु इंजीनियरिंग। निदेशक का जबड़ा खुला रह गया: "इस उद्योग से बाहर निकलो। थ्री माइल आइलैंड के बाद कोई और परमाणु संयंत्र नहीं बनाया जाएगा।"
उनके पास पूर्ण शोध सहायक वृत्ति और एक आरामदायक जीवन था, लेकिन उन्होंने सलाह ली, अपनी मास्टर्स पूरी की, और क्षेत्र बदलने की योजना बनाई। एक अंतरराष्ट्रीय छात्र के रूप में, वह नहीं जानते थे कि कहां आवेदन करना है। निदेशक ने उन्हें जवाब दिया: "बस एक कंपनी में आवेदन करो जिसे EDS Nuclear कहा जाता है।" तो उन्होंने किया—यह एकमात्र रिज्यूमे था जो उन्होंने कभी लिखा और एकमात्र कंपनी जिसमें उन्होंने कभी आवेदन किया। उन्होंने सैन फ्रांसिस्को की तीन दिन की यात्रा की व्यवस्था की; वह शहर का भ्रमण किए बिना होटल में रहे, साक्षात्कार में गए, और नौकरी मिल गई।
शामिल होने के बाद, उन्हें एक रोटेशन में रखा गया, हर तीन महीने में विभाग बदलते रहे। अंत में पूछा गया कि वह कौन सा विभाग चाहते हैं, उन्होंने राष्ट्रपति के कार्यालय में परियोजना प्रबंधन चुना। एक दिन, तीन वरिष्ठ कार्यकारी VPs ने उन्हें दोपहर के भोजन पर आमंत्रित किया। उन्होंने मान लिया कि यह बजट के बारे में है, लेकिन उन्होंने वादा किया "कोई व्यवसाय नहीं, सिर्फ दोपहर का भोजन।" पता चला कि वे उन्हें एक कंपनी शुरू करने के लिए आमंत्रित कर रहे थे। वह केवल 21 या 22 साल के थे, उनके पास खोने के लिए कुछ नहीं था, और इस तरह उनका पहला उद्यमशीलता का अनुभव हुआ।
उद्यम पूंजी में उनका बदलाव दरवाजे खटखटाने से आया। शुरू में, किसी ने उन्हें ऑफर नहीं दिया जब तक उन्हें Walden Capital नामक एक छोटी फर्म नहीं मिली और उन्होंने दो भागीदारों से कहा, "आपको मुझे भुगतान करने की जरूरत नहीं है, मैं अपना खर्च खुद उठाऊंगा।" उन्होंने अंततः लगभग $3 मिलियन जुटाए, Walden International की स्थापना की। एशिया में, उन्हें ईंट-दर-ईंट निर्माण करना पड़ा—लोगों ने उनकी भव्य योजना के बारे में पूछा, लेकिन उनकी असली प्रेरणा केवल अपनी मां से मिलने सिंगापुर वापस जाना था।
उस $3 मिलियन से शुरू करके, Walden International ने अंततः $4 बिलियन से अधिक का प्रबंधन किया। उन्होंने कहा कि यह शेखी बघारना नहीं है—अपने कार्यकाल के दौरान, उन्होंने और उनके सहयोगियों ने 153 IPOs और 126 सफल M&As पूरे किए। सिर्फ अपनी मां को देखने के लिए शुरू किया गया एक विचार अंततः एशिया-प्रशांत में सबसे महत्वपूर्ण VC प्लेटफार्मों में से एक बन गया।
सबसे सरल शुरुआती बिंदु अक्सर सबसे विशाल क्षितिज की ओर ले जाते हैं—जब तक आप वास्तव में यात्रा का आनंद लेते हैं।
04.
3 महीने के लिए सहमत हुए, लेकिन 15 साल तक चाबियां रखीं
उन्होंने 3,000 से अधिक ईमेल में से हर एक का जवाब देने का वादा किया और व्यक्तिगत रूप से कर्मचारियों के डेस्क पर जाकर सुना—Cadence की लड़ाई ने उन्हें बदलाव का एक पूरा दर्शन दिया।
2004 में, उन्हें Cadence बोर्ड में शामिल होने का निमंत्रण मिला। वह हिचकिचा रहे थे—Cadence उद्योग में नंबर दो था, Synopsys नंबर एक था, और Synopsys में उनके दोस्तों ने भी उन्हें सलाह दी "नंबर दो में मत शामिल हो, हमारे पास आओ।" लंबी कहानी छोटी, वह नंबर दो में शामिल हो गए और इसका आनंद लिया।
2009 में, फोन बजना बंद नहीं हुआ। उन्होंने उन्हें जल्दी वापस आने के लिए कहा, और उन्होंने पाया कि कंपनी ने अभी-अभी CEO को निकाल दिया था और उन्हें अंतरिम CEO चाहता था। तब स्टॉक केवल $2 था; जब उन्होंने संभाला तो यह $2.42 था। उनका केवल तीन महीने रुकने का इरादा था, फिर भी अपने प्रिय VC काम पर लौटने के बारे में सोच रहे थे—बोर्ड ने कहा कि वे एक खोज करेंगे और उन्हें चयन समिति में भी रखा।
लेकिन बाद में, ग्राहकों के साथ व्यस्त होने पर, उन्होंने बोर्ड से कहा: "जाओ एक उपयुक्त CEO ढूंढो, जब मिल जाए तो मुझे बताओ, और मैं चाबियां सौंप दूंगा।" जब अध्यक्ष अंततः आए, तो उन्होंने मुस्कुराते हुए कहा "अब मैं आपको चाबियां दे सकता हूं और Walden वापस जा सकता हूं," लेकिन अध्यक्ष ने कहा: "Lip-Bu, चाबियां अपने पास रखो।" सहमत तीन महीने 15 साल में बदल गए—वह 12.5 साल CEO रहे, अपने उत्तराधिकारी को काम पर रखा, और रिटायर होने से पहले दो और साल कार्यकारी अध्यक्ष के रूप में सेवा की।
वह पहले कभी CEO नहीं थे। HR निदेशक ने उन्हें तीन किताबें दीं, जैसे "CEO for Dummies," और उन्होंने उन्हें पेज-दर-पेज पढ़ा। वह पृष्ठभूमि न होने ने उन्हें खुले विचारों वाला बनाया, लेकिन उन्होंने एक "सुंदर गलती" भी की: एक ऑल-हैंड्स मीटिंग में, उन्होंने कहा "जिस किसी के पास कंपनी चलाने के बारे में अच्छे विचार हों, मुझे ईमेल करें।" परिणामस्वरूप, उन्हें एक दिन में 3,000 ईमेल मिले—और उन्होंने हर एक का जवाब देने का वादा किया था।
वह उन लोगों के डेस्क पर भी गए जिन्होंने उन्हें ईमेल किया था ताकि उनकी राय सुन सकें। कर्मचारी भावुक होकर रो पड़े, कह रहे थे: "Lip-Bu, हमें पहले कभी CEO से जवाब नहीं मिला, और आप वास्तव में मेरे डेस्क पर मेरी बात सुनने आए।" इस प्रकार, वह 15 साल तक रहे, कंपनी को बदल दिया, और धीरे-धीरे स्थितियों को बदलने का अपना दर्शन विकसित किया। इस दृष्टिकोण का मूल—तकनीक और ग्राहकों की परवाह की चीजों को वास्तव में समझना—बाद में सीधे Intel में लाया गया।
उन्होंने जिस चीज का जवाब देने का वादा किया था, वह केवल ईमेल नहीं थे, बल्कि यह था कि क्या एक CEO वास्तव में लोगों को सुनने को तैयार है।
05.
Intel को बदलने की पांच रणनीतियाँ: पहले ग्राहकों की सुनें, फिर सभी खाली बैठकें काटें
प्रबंधन की एक दर्जन परतों को पांच में समेटना और 14 ग्राहक समस्याओं को एक-एक करके हल करना—Intel के लिए उन्होंने जो पहली दवा दी, वह थी "फिर से सुनना सीखना।"
अच्छी खबर यह थी कि वह पहले से ही दो साल से Intel बोर्ड में थे; इससे भी पहले, जब उन्होंने अभी-अभी स्नातक किया था, Intel एक सफल सेमीकंडक्टर कंपनी का बेंचमार्क था—वह उच्च सकल मार्जिन, वह "केवल पागल ही बचते हैं" भावना, जिसे वह गहराई से महत्व देते थे। ऐसी प्रतिष्ठित कंपनी को ढलान पर फिसलते देखना उनके लिए सम्मानजनक और दुखद दोनों था। पदभार ग्रहण करने के बाद, उन्होंने सबसे पहले वही किया जो उन्होंने Cadence में किया था।
रणनीति एक: पहले दिन से सभी इंजीनियरिंग विभागों को सीधे उन्हें रिपोर्ट करना। इस तरह वह व्यक्तिगत रूप से पहचान सकते थे कि उत्पाद की समस्याएं कहां हैं, फाउंड्री की समस्याएं कहां हैं, उपज कैसी है, और ग्राहक प्रतिक्रिया क्या है। उन्हें पहले इंजीनियरिंग को समझना था ताकि देख सकें कि क्या गलत हो रहा है।
रणनीति दो: ग्राहकों के साथ बहुत समय बिताना। ग्राहक खुश थे कि वह CEO बने और उन्होंने तीखी प्रतिक्रिया दी। एक विशेष रूप से दर्दनाक था: अतीत में, Intel के लोग बहुत अहंकारी थे, न केवल ग्राहकों की बात सुनते थे बल्कि उन्हें व्याख्यान देते थे—परिणामस्वरूप, ग्राहकों ने चुपचाप Intel को नए डिजाइनों से बाहर कर दिया। ग्राहकों ने उनके लिए 14 मौजूदा समस्याएं सूचीबद्ध कीं, उन्होंने हर एक को नोट किया और उन्हें एक-एक करके हल करने के लिए वापस गए। "हम बहुत खुश हैं कि आप गंभीरता से सुन सकते हैं कि हम क्या कहते हैं," ग्राहकों ने उनसे कहा।
रणनीति तीन: बुरी खबर सबसे तेज उन तक पहुंचनी चाहिए। उन्होंने टीम के लिए एक नियम बनाया—सभी बुरी खबरें पहले उन्हें बताई जानी चाहिए। "अगर मैं एक ग्राहक से मिलता हूं और वे मुझे कुछ ऐसा बताते हैं जो तुमने मुझे नहीं बताया, तो तुम बड़ी मुसीबत में हो; लेकिन जब तक तुम मुझे पहले बताते हो, तुम ठीक हो।" उनकी एक कहावत है: बुरी खबर तेजी से यात्रा करनी चाहिए, बहुत तेजी से। अच्छी खबर वैसे भी तेजी से यात्रा करती है, आप इसे नैनोसेकंड में मना सकते हैं, कोई जल्दी नहीं है।
रणनीति चार: प्रबंधन को 10+ परतों से घटाकर 5 करना। उन्होंने पाया कि पदानुक्रम भयावह रूप से गहरा था, कुछ स्थानों पर 10 परतों से अधिक, जहां समस्याएं उत्पन्न होने पर हर कोई दूसरों पर उंगली उठाता था और कोई जिम्मेदारी नहीं लेता था। वह इसे 5 परतों तक समेटना चाहते थे ताकि जिम्मेदारी विशिष्ट लोगों पर पड़े, और वह छठी या सातवीं परत तक देखेंगे—सूक्ष्म प्रबंधन नहीं, बल्कि यह सुनिश्चित करना कि डिजाइन की समस्याएं हल हों और ग्राहकों की राय सुनी जाए।
रणनीति पांच: बिना एजेंडा वाली सभी बैठकें रद्द करना। उन्होंने सौ से अधिक Intel कार्यकारियों से बात की जिन्होंने उन्हें बताया "89% समय बैठकों में बिताया जाता है"—बिना एजेंडा और बिना स्पष्ट निष्कर्ष वाली बैठकें। उन्होंने उन्हें रद्द कर दिया। उनके साथ बैठक चाहते हैं? दो या तीन दिन पहले सामग्री जमा करना बेहतर है; वह हर एक पढ़ते हैं, आपको स्लाइड्स पलटने की जरूरत नहीं है, वह केवल पांच प्रश्न पूछेंगे जिन्हें वह वास्तव में समझना चाहते हैं, और फिर बैठक समाप्त हो जाती है। सम्मान के कारण, हर कोई असाधारण रूप से अच्छी तरह से तैयारी करता है, और समय अब बर्बाद नहीं होता है।
एक तकनीकी कंपनी को बचाना अक्सर उस चीज को बचाने से शुरू होता है जिसे वह बहुत पहले भूल गई थी—दूसरों की बात को ठीक से सुनना।
06.
व्हाइट हाउस से निपटना: पहले खुद से बात करो, फिर कंपनी बचाओ
एक और गुरुवार सुबह, फोन बजना बंद नहीं हुआ, और दूसरे छोर पर आवाज ने कहा "राष्ट्रपति चाहते हैं कि आप इस्तीफा दें।" Lip-Bu Tan ने पहले अपना बचाव करने के बारे में नहीं सोचा; उन्होंने खुद से बात की—और उस बातचीत ने आगे जो कुछ भी हुआ, उसे तय किया।
वह आमतौर पर काम से पहले जिम जाते हैं और तैरते हैं। उस दिन, फोन कॉल के कारण, उनकी लय बिगड़ गई। लेकिन उन्होंने सबसे पहले जो किया, वह घबराना नहीं था, बल्कि खुद को अलग करना था। उन्होंने खुद से कहा: मुझे इस नौकरी की जरूरत नहीं है; मैं Intel को बचाने के लिए यहां हूं।
यह सोचने से वह शांत हो गए। उन्होंने सक्रिय रूप से राष्ट्रपति ट्रम्प के साथ एक बैठक की व्यवस्था की। अच्छी खबर यह थी कि दूसरा पक्ष सुनने को तैयार था। उन्होंने अपनी पृष्ठभूमि समझाई: मलेशिया में जन्मे, सिंगापुर में पले-बढ़े, MIT गए, और तब से देश नहीं छोड़ा। उनके बच्चे और पोते-पोतियां अमेरिका में रहते हैं; यह घर है। वह कभी चीन में नहीं रहे।
उन्हें सुनने के बाद, उनका रवैया बहुत स्पष्ट हो गया। उन्होंने कहा, Lip-Bu, हम आपकी कंपनी का 10% खरीदना चाहते हैं क्योंकि हम आपकी दृष्टि से सहमत हैं। उन्होंने पूछा कि स्थिति बदलने में कितना समय लगेगा, और उन्होंने कहा: "दो साल, मुझे दो साल दीजिए।"
गति चौंकाने वाली थी। सोमवार दोपहर बात की, उन्होंने कहा कि वे शुक्रवार को 10% हिस्सेदारी की घोषणा करेंगे, और उन्हें वाणिज्य विभाग के साथ विवरण अंतिम रूप देने के लिए कहा। उन्होंने शर्तों पर कड़ी मेहनत की और परिणाम से संतुष्ट थे: बहुत व्यावसायिक शर्तें, सरकार के पास कोई शासन अधिकार नहीं है और कोई बोर्ड सीट नहीं है।
बाद में, कहानी और दिलचस्प हो गई। इस निवेश ने सरकार को पांच गुना लाभ दिया। सोशल मीडिया पर, जो लोग मूल रूप से उन्हें इस्तीफा देना चाहते थे, वे Intel के सबसे गर्वित समर्थकों में बदल गए, उनका उत्साहवर्धन कर रहे थे। इस्तीफा देने के लिए मजबूर होने से लेकर उन्हें पांच गुना वापस कमाने में मदद करने तक, उन्होंने बचाव पर नहीं, बल्कि पहले खुद को स्थिर करने पर भरोसा किया।
सच्चे संकट में, सबसे पहले प्रबंधित करने वाली चीज आपका प्रतिद्वंद्वी नहीं है, बल्कि आपकी अपनी मानसिकता है।
07.
CPU की वापसी: GPUs द्वारा छिपा हुआ नायक वापस आ गया है
हाल के वर्षों में, हर कोई GPUs का पीछा कर रहा है, और CPUs को भुला दिया गया लगता है। लेकिन Lip-Bu Tan का मानना है कि एजेंटिक अनुप्रयोगों और अनुमान युग के आगमन के साथ, CPUs केंद्र मंच पर लौट रहे हैं—यह Intel के बदलाव के लिए उनका मुख्य तर्क है।
उन्होंने कहा कि उन्होंने हमेशा माना है कि CPUs बहुत महत्वपूर्ण हैं, खासकर एजेंटिक और अनुमान चरणों में प्रवेश करने पर। यह खोखली बात नहीं है—उन्होंने कई अत्याधुनिक कंपनियों में निवेश किया है, सुदृढीकरण सीखने को समझते हैं, और जानते हैं कि एजेंटिक AI क्या है: एजेंटों के एक समूह का प्रबंधन करना, ऑर्केस्ट्रेशन और शेड्यूलिंग करना, ऐसे कार्य जहां CPUs वास्तव में अधिक उपयोगी हैं।
उन्होंने एक महत्वपूर्ण अनुपात दिया: प्रशिक्षण चरण में, यह एक CPU से आठ GPUs है; लेकिन अनुमान चरण में, CPUs और GPUs का अनुपात लगभग एक से एक है। दुनिया "प्रशिक्षण-केंद्रित" से "अनुमान-केंद्रित" की ओर बढ़ रही है, और यह संरचनात्मक परिवर्तन Intel के लिए एक बड़ी खिड़की है, जिसके पास CPU की विरासत है।
बेशक, वह अकेले नहीं हैं जो अवसर देख रहे हैं। AMD ने नए CPUs जारी किए—उन्होंने विशेष रूप से उल्लेख किया कि AMD की Lisa Su एक लंबे समय की दोस्त हैं; उन्होंने उनसे यह भी पूछा कि क्या उन्हें वह नौकरी लेनी चाहिए, और उन्होंने मजाक में कहा "आपका मार्केट कैप उस कंपनी से कम नहीं हो सकता जिसका मैं अध्यक्ष हूं," और उन्होंने उनकी कल्पना से बेहतर प्रदर्शन किया। इसके अलावा, NVIDIA ARM पर आधारित CPUs बना रहा है, और यहां तक कि ARM खुद भी IP लाइसेंसिंग से CPU उत्पाद बनाने की ओर बढ़ना चाहता है। यह ट्रैक अभूतपूर्व रूप से भीड़भाड़ वाला होता जा रहा है।
Lip-Bu Tan की रणनीति Intel के भीतर कस्टम चिप्स बनाने की है: CPUs, GPUs, उन्नत पैकेजिंग और इंटरकनेक्ट तकनीकों को एकीकृत करके विभिन्न कार्यभार के लिए सटीक रूप से अनुकूलित करना। विभिन्न अनुप्रयोगों के लिए अलग-अलग चिप्स ही प्रदर्शन को वास्तव में निचोड़ने का एकमात्र तरीका है। यह, वे कहते हैं, Intel का भविष्य का विकास इंजन है।
इसके लिए, वह चुपचाप लोगों को इकट्ठा कर रहे हैं। उन्होंने शीर्ष GPU आर्किटेक्ट्स को काम पर रखा है और विभिन्न एजेंटिक AI के लिए अलग-अलग कार्यभार बनाने के लिए एक या दो शीर्ष स्तरीय CPU आर्किटेक्ट्स को काम पर रखने की योजना बना रहे हैं। "बने रहिए, यही वह जगह होगी जहां मेरा विकास इंजन होगा।" जबकि अन्य GPU की स्पॉटलाइट पकड़ते हैं, वह स्पॉटलाइट द्वारा छिपे हुए नायक पर दांव लगा रहे हैं।
जब हर कोई एक ही दरवाजे से भीड़ लगाता है, तो विजेता अक्सर वही होता है जिसने दूसरा दरवाजा देखा।
08.
फाउंड्री ट्रेडमिल: अगर समस्या हल नहीं होती है, तो वापस मत उड़ो
कुछ लोग फाउंड्री व्यवसाय को एक ट्रेडमिल पर होने के रूप में वर्णित करते हैं जहां कोई हर दो मिनट में गति बढ़ा देता है। Intel एक बार इस मशीन से गिर गया, और Lip-Bu Tan पकड़ना चाहता है।
उन्होंने सबसे पहले बैलेंस शीट को मजबूत किया। यह बहुत वित्तीय लगता है, लेकिन उनका कारण बहुत व्यावहारिक था: पहले कुछ महीनों में, कुछ प्रतिभाएं जिन्हें वह काम पर रखना चाहते थे, उन्होंने देखा कि कंपनी लगभग एक खाली खोल थी और कहा "मैं आपको पसंद करता हूं, लेकिन मैं शामिल नहीं होऊंगा।" बिना बहीखाते पर पैसे के, आप शीर्ष स्तरीय लोगों को भी काम पर नहीं रख सकते। इसलिए यह सबसे महत्वपूर्ण पहला कदम था।
दूसरा कदम: GPU, CPU और फाउंड्री के लिए सबसे अच्छे लोगों को काम पर रखने की कोशिश करना जो उन्हें मिल सकें। इस बीच, वह संस्कृति को कठोरता से रीसेट कर रहे हैं: Intel इतना अहंकारी हुआ करता था कि वह डेटा भी साझा नहीं करता था; उन्होंने जोर देकर कहा कि वे इसे रखें। परिणामस्वरूप, टीम डेटा देखकर हैरान रह गई, फोन करके कहा "संख्या बहुत बदसूरत है।" उनका जवाब शानदार था—"ठीक यही कारण है कि मैंने आपकी मदद मांगी।"
खराब उपज वाले पुराने नोड Intel 3 के लिए, उनका दृष्टिकोण कठोर था: लोगों को वहां उड़ाएं, और अगर समस्या हल नहीं होती है, तो वापस मत उड़ो। इस बीच, उन्होंने लंबी लीड टाइम वाले उपकरण खरीदने और क्षमता बनाने के लिए पूंजीगत व्यय बढ़ाया। CapEx तीव्रता अब बहुत अधिक है, लेकिन उनका मानना है कि इसमें भारी निवेश किया जाना चाहिए; वापस जाने का कोई रास्ता नहीं है।
उन्होंने इसे राष्ट्रीय स्तर तक बढ़ा दिया। उन्नत प्रक्रिया फाउंड्री क्षेत्र में, अमेरिका में केवल एक है, और वह Intel है; जबकि 90% से अधिक उन्नत विनिर्माण ताइवान में केंद्रित है। केवल एक आपूर्तिकर्ता होना हमेशा आपूर्ति श्रृंखला लचीलापन के लिए एक बड़ा जोखिम होता है, जो मेमोरी संकट से सीखा गया सबक है। एक वाक्य में सारांश: आपूर्ति श्रृंखला लचीलापन राष्ट्रीय संपत्ति है।
और उनकी महत्वाकांक्षा केवल चिप्स बेचने से परे है। उनका मानना है कि भौतिक AI अगली बड़ी लहर होगी, और इसे पकड़ने के लिए पूर्ण-स्टैक क्षमता की आवश्यकता है, इसलिए Intel को पूरे सिस्टम प्लेटफॉर्म का निर्माण भी करना होगा और उसका अपना सॉफ्टवेयर होना चाहिए—Foxconn के साथ साझेदारी एक संकेत है, और आने वाले और भी हैं। वह टीम की तुलना एक बास्केटबॉल टीम से करते हैं: वह कंडक्टर हैं, कार्यकारियों के लिए डिलीवर करने के लिए उत्साहवर्धन करते हैं, न कि सब कुछ खुद करते हैं।
ट्रेडमिल पर पकड़ने का तरीका कभी भी अधिक स्मार्ट दौड़ना नहीं है, बल्कि पहले यह स्वीकार करना है कि आप पीछे रह गए हैं।
09.
दस साल का वादा: 5 साल का काम 14 महीनों में पूरा हुआ
बोर्ड की मूल पांच साल की योजना 14 महीनों में पूरी हो गई। इसलिए बोर्ड ने उनसे दायरा और बड़ा करने को कहा। उन्होंने टीम से कहा: मेरा इरादा यहां दस साल रहने का है।
जब उन्होंने पहली बार पदभार ग्रहण किया, तो बोर्ड ने उनके साथ एक पांच साल की योजना बनाई। पिछली बैठक में, बोर्ड की प्रतिक्रिया थी—Lip-Bu, यह दायरा बड़ा होना चाहिए; जो आपको पांच साल में मिलना था, आपने 14 महीनों में कर दिया। इसलिए उन्होंने पांच साल और दस साल की योजनाएं बनाने का फैसला किया। उन्होंने टीम से कहा: यह मत सोचो कि मैं जल्दी जा रहा हूं; ऐसे काम करो जैसे मैं यहां दस साल रहूंगा।
जैसा उन्होंने Cadence में किया, वह धीरे-धीरे संभावित उत्तराधिकारियों को लाएंगे ताकि एक गहरी प्रतिभा बेंच बन सके। उन्होंने टीम से यह भी कहा कि वे इस बात की चिंता न करें कि उनके अधीन कितने लोग हैं या उनके नियंत्रण का दायरा क्या है, बस टीम का एक अच्छा हिस्सा बनें। वह अपनी तुलना न्यूयॉर्क निक्स से करते हैं: वह एक चैंपियनशिप टीम चाहते हैं जहां हर कोई अपना योगदान दे और एक-दूसरे की मदद करे।
होस्ट ने एक तीखा सवाल पूछा: वर्तमान AI CapEx चक्र इतना चौंकाने वाला है कि इतिहास से तुलना करना मुश्किल है, लेकिन सभी चक्र अंततः समाप्त होते हैं—यह कैसे समाप्त होगा? उन्होंने स्वीकार किया कि भविष्यवाणी करना मुश्किल है लेकिन कुछ संदर्भ बिंदु दिए। यह AI बुनियादी ढांचे का उछाल उन्हें प्रारंभिक इंटरनेट की याद दिलाता है, केवल यह इंटरनेट से बड़ा है।
और इंटरनेट ने अंततः कुछ बड़े विजेता पैदा किए जो उन अनुप्रयोगों पर अत्यधिक केंद्रित थे जिन्हें वे चलाना चाहते थे—उन्होंने Netflix और Amazon का उल्लेख किया, जिन्होंने नए तरीकों से उद्योगों को बाधित किया। उनका मानना है कि इस AI लहर में, समान विजेता उभरेंगे। तो वह वास्तव में जो देख रहे हैं वह है "कौन सा अनुप्रयोग, क्या रिटर्न।"
वह अभी-अभी MIT CEO सलाहकार बोर्ड में शामिल हुए, जहाँ दो प्रोफेसरों ने उन पर ठंडा पानी डाला: उन्होंने छोटे अकादमिक अध्ययन किए जिनमें निष्कर्ष निकला कि AI रिटर्न और उत्पादकता लाभ अभी तक दिखाई नहीं दे रहे हैं। टैन ने कहा कि वह जरूरी नहीं कि सहमत हों, लेकिन यह सतर्क रखता है। इस प्रकार उनकी रणनीति आकार लेती है—पहले देखें कि क्या एप्लिकेशन और क्या रिटर्न है, फिर उसके आसपास के बुनियादी ढांचे में भारी निवेश करें।
सबसे बड़ा खतरा यह नहीं है कि चक्र समाप्त हो जाएगा, बल्कि यह है कि जिन एप्लिकेशन पर आप दांव लगाते हैं, उनका कोई रिटर्न नहीं है।
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रैपिड फायर: तैरते समय ध्यान करना, मुसांग किंग से प्यार
रणनीति और राष्ट्रीय नियति पर चर्चा करने के बाद, साक्षात्कार एक हल्के रैपिड-फायर राउंड के साथ समाप्त हुआ। ये उत्तर एक टर्नअराउंड CEO के दूसरे पहलू को प्रकट करते हैं।
आज के Intel का वर्णन करने के लिए एक शब्द? उन्होंने बमुश्किल संकोच किया: टेक्नोलॉजी। इस कंपनी की जड़ें हमेशा टेक्नोलॉजी में हैं।
पहली टेक्नोलॉजी जिससे उन्हें प्यार हुआ? क्वांटम। टेक के बाहर पसंदीदा कंपनी? Netflix—उनके पहले के बिंदु "एप्लिकेशन पर ध्यान केंद्रित करना और उद्योगों को बाधित करना" से मेल खाता है।
दैनिक दिनचर्या? सुबह एक बार और रात में एक बार ध्यान करना। इससे भी बेहतर, उनका सुबह का ध्यान तैरते समय किया जाता है—हर सुबह तैरकर पानी में अपने मन को शांत करना।
पसंदीदा गिल्टी प्लेजर फूड? फलों का राजा, ड्यूरियन, विशेष रूप से "मुसांग किंग" नामक किस्म। जितना कड़वा, उतना अच्छा, पनीर की तरह थोड़ा। यह शायद उनका सबसे मजबूत दक्षिण पूर्व एशियाई गुण है।
यदि आप केवल एक गेम चुन सकते हैं? ताश। पसंदीदा साइंस-फाई मूवी? स्टार वार्स। एक 67 वर्षीय व्यक्ति जिसने अपनी जीवन भर की प्रतिष्ठा दांव पर लगा दी, निजी जीवन में आश्चर्यजनक रूप से सरल है।
केवल वही व्यक्ति जो पानी में खुद को शांत कर सकता है, किनारे पर उन गुरुवार सुबह के फोन कॉल्स को सहन कर सकता है।
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3 निर्णय जो शोर में नहीं डूबने चाहिए
Intel के बारे में बाजार में बहुत अधिक शोर है। लेकिन इस साक्षात्कार में, केवल तीन निर्णय वास्तव में याद रखने लायक हैं। उन्हें अलग करना किसी भी अल्पकालिक समाचार का अनुसरण करने से अधिक उपयोगी है।
निर्णय 1: उनका "अनाड़ी" प्रयास लोगों और संस्कृति को टेक्नोलॉजी से पहले रखता है
ग्राहकों की सुनना, 14 समस्याओं को नोट करना और उन्हें एक-एक करके हल करना, कर्मचारियों के डेस्क पर जाकर शिकायतें सुनना, "अध्यक्ष आपसे इस्तीफा चाहता है" का कलंक सहना, 10+ प्रबंधन स्तरों को घटाकर 5 करना—इनमें से कोई भी परिष्कृत रणनीति नहीं है; ये सभी "अनाड़ी" प्रयास हैं। लेकिन वे एक बात की ओर इशारा करते हैं: Intel की पिछली विफलता अहंकार और नौकरशाही में थी, टेक्नोलॉजी में नहीं।
तो लिप-बू टैन वास्तव में लोगों और संस्कृति को हिला रहे हैं। टेक समस्याओं को पैसे और प्रतिभा से हल किया जा सकता है, लेकिन सांस्कृतिक बीमारियाँ जैसे "इंजीनियरों का बदसूरत डेटा साझा करने से इनकार करना" या "ग्राहक इतने नाराज कि चुपचाप आपको बाहर निकाल दें" को केवल शीर्ष नेता द्वारा व्यक्तिगत रूप से ठीक किया जा सकता है। यह निर्धारित करने के लिए कि क्या कोई कंपनी वास्तव में पलट सकती है, पहले देखें कि क्या कोई इस अप्रतिष्ठित, गंदे काम को करने को तैयार है।
एक टेक कंपनी को बचाने के लिए, सबसे पहले अक्सर टेक्नोलॉजी को ठीक नहीं करना होता है।
निर्णय 2: सरकार का 10% हिस्सेदारी एक दोधारी तलवार है
अभी के लिए, यह अच्छा है: सरकार के पास कोई शासन अधिकार या बोर्ड सीट नहीं है, शुद्ध वाणिज्यिक शर्तें, और पांच गुना लाभ; जो लोग उन्हें इस्तीफा देने के लिए चाहते थे, वे अब उनके सबसे जोरदार समर्थक हैं। एक ऐसी कंपनी के लिए जिसे साख और व्यवस्था के समर्थन की सख्त जरूरत है, यह मुसीबत के समय में मदद है।
लेकिन लंबे समय में, Intel अब राष्ट्रीय रणनीति से कसकर बंधा हुआ है। "अमेरिका में एकमात्र उन्नत प्रक्रिया फाउंड्री" होना एक खाई और एक बेड़ी दोनों है—जब किसी कंपनी का भाग्य राष्ट्रीय नियति से जुड़ा होता है, तो हर निर्णय में अतिरिक्त राजनीतिक भार होता है, और विशुद्ध रूप से वाणिज्यिक तर्क पर कार्य करने का स्थान केवल संकीर्ण होगा।
राष्ट्रीय समर्थन जितना भारी होगा, उससे बंधी रस्सी उतनी ही कसी जाएगी।
निर्णय 3: असली गेम-चेंजर यह है कि क्या CPU वापसी करेंगे
सभी अनाड़ी प्रयास और सरकारी समर्थन केवल Intel को वापस मेज पर लाते हैं। वास्तव में यह तय करता है कि वह जीत सकता है या नहीं, यह है कि क्या लिप-बू टैन का मुख्य निर्णय सही है: कि एजेंटिक और इन्फ्रेंस युग में, CPU केंद्र स्तर पर वापस आएंगे।
उनके आंकड़े महत्वपूर्ण हैं—प्रशिक्षण में 1:8 CPU से GPU, लेकिन इन्फ्रेंस में लगभग 1:1। यदि दुनिया वास्तव में "प्रशिक्षण-केंद्रित" से "इन्फ्रेंस-केंद्रित" की ओर बढ़ती है और वह अनुपात वास्तव में 1:1 के करीब पहुंचता है, तो Intel के पास एक संरचनात्मक टर्नअराउंड विंडो है। इसके विपरीत, यदि यह निर्णय गलत है, तो कोई भी अनाड़ी प्रयास गिरावट को नहीं रोक पाएगा। यह वह तार है जिसे लंबे समय तक देखना चाहिए।
वित्तीय आंकड़ों के उतार-चढ़ाव को न देखें; देखें कि CPU से GPU का वह अनुपात किस दिशा में जाता है।
यह कोई सामान्य CEO साक्षात्कार नहीं था। कैमरे के सामने बैठा एक व्यक्ति था जिसने अपनी जीवन भर की प्रतिष्ठा दांव पर लगा दी—वह Cadence को पलटने की महिमा के साथ शांति से सेवानिवृत्त हो सकता था, लेकिन उसने एक ऐसी कंपनी को संभालना चुना जिसे छूने के लिए उसके 80% दोस्तों ने उसे मना किया था।
वह नई तरकीबों का उपयोग नहीं कर रहा है, बल्कि Cadence में सिद्ध एक पद्धति का उपयोग कर रहा है: ग्राहकों की सुनना, दोष सहना, स्तरों को कम करना, और लोगों और संस्कृति को टेक्नोलॉजी से पहले रखना। और वह जिसे बचाना चाहता है वह एक ऐसी कंपनी है जो अमेरिकी राष्ट्रीय नियति से जुड़ी है—देश में एकमात्र उन्नत प्रक्रिया फाउंड्री।
सफलता अंततः दो चीजों पर निर्भर करती है: क्या CPU वापसी का निर्णय सही है, और क्या उस फाउंड्री ट्रेडमिल पर उसकी निष्पादन गति पर्याप्त तेज है। दस साल का वादा किया जा चुका है; बाकी समय और उस एक-से-एक अनुपात पर छोड़ दिया गया है।
