Trois habitudes constantes des professionnels qui excellent entre les départements

Juste une personne suspecte qui rôde entre les services

• Dans les milieux professionnels très performants, on vante beaucoup le « talent transversal ». L'idée est que les individus qui apportent de la valeur à travers plusieurs départements et fonctions sont la clé de l'innovation. Ça sonne bien, et je comprends l'attrait. Cependant, d'après mon expérience sur le terrain, il y a bien trop de cas où j'ai envie de dire : « Avant de traverser les frontières, fais ton travail correctement. »
• Le schéma le plus gênant est celui de la personne qui se présente à toutes les réunions de projet, mais dont les collègues chuchotent dans son dos : « Attends, est-ce que sa présence est vraiment utile ? » ou « Qu'est-ce qu'elle fait exactement ? » Mettre son nez partout par curiosité sans avoir une base solide dans son propre service, ce n'est pas être transversal, c'est juste être une personne suspecte qui rôde entre les services.
• Vous les avez déjà vus : la personne qui dit « Oh, ça a l'air intéressant, laissez-moi participer », rejoint le canal Slack et les réunions, mais ne fait aucun travail concret, se contentant de lâcher des idées au hasard avant de disparaître.

Trop de gens sous-estiment la difficulté de traverser les frontières

• Ce n'est pas un poste pour quelqu'un qui est simplement « bon pour parler aux autres services » ou « intéressé par plein de choses ». La réalité du « travail transversal » exigé sur le terrain est bien plus rude et sévère.
• ① Des compétences de gestion de tâches hors normes. Traverser les frontières, c'est assumer des tâches dans d'autres domaines en plus de ses responsabilités principales. Naturellement, vous serez multitâche. C'est une gêne énorme pour quelqu'un qui n'arrive pas à gérer sa propre charge de travail ou à respecter les délais dans son poste principal, et qui débarque en disant « Laissez-moi vous aider ». Occupez-vous d'abord de votre propre assiette.
• ② Des compétences multilingues qui font penser aux gens : « Cette personne comprend vraiment ». Les différentes fonctions utilisent des « langages (protocoles) » et des « justices (KPI) » différents. Si vous dites à un ingénieur « Faites en sorte que cet écran bouge plus fluidement », il va s'agacer. Si vous ne parlez que de dette technique aux commerciaux, ça ne passera pas. Vous devez être assez compétent pour qu'ils se disent : « Je peux vraiment discuter avec cette personne. »
• ③ Une manœuvre délicate dans les interstices. Vous avez besoin de compétences politiques méticuleuses, parfois désordonnées, comme « obtenir l'aval du manager A, puis consulter le praticien de l'équipe B, et enfin obtenir l'approbation du cadre C ». Sans cela, vous n'êtes qu'une personne qui perturbe les réunions et retarde les décisions.

L'histoire d'un chef de projet qui a débuté comme preneur de notes et a fait adopter une proposition en un mois

• Un certain chef de projet, appelons-le M. A, n'était pas ingénieur mais a été soudainement appelé pour éteindre des incendies sur un projet de développement système retardé. A-t-il commencé à donner son avis tout de suite ? Pas du tout. La première chose que M. A a faite a été de devenir le « preneur de notes » des réunions d'avancement du développement.
• Pendant un mois, il s'est assis dans un coin des réunions, notant tout en silence, mais avec une extrême précision. Il notait chaque mot qu'il ne comprenait pas et prenait l'habitude de vérifier avec les ingénieurs pendant cinq minutes après la réunion : « Ai-je bien compris cette discussion ? » Cette « volonté d'apprendre » a construit à la fois des connaissances et de la confiance.
• À la fin du mois, les ingénieurs lui faisaient confiance, disant : « Les notes de M. A sont faciles à comprendre » et « C'est une grande aide qu'il s'occupe toujours de la prise de notes fastidieuse ». Ce n'est qu'après avoir accumulé suffisamment de « crédit de confiance » qu'il a pris la parole pour la première fois : « Cette spécification semble risquer de s'éloigner des besoins métier ; si on l'ajustait comme ceci ? » Naturellement, cette proposition a été adoptée immédiatement.

Si vous essayez de « traverser les frontières » avec arrogance, sans confiance ni connaissances, vous serez rejeté comme un corps étranger. Commencez par faire discrètement et soigneusement le « travail stable mais utile » que tout le monde apprécie, pour gagner une place à la table.

Si vous voulez traverser les frontières, faites ces trois choses avec constance

• ① Faites correctement le travail de votre propre service et créez un surplus d'une heure par jour. Beaucoup de gens négligent leurs responsabilités principales parce qu'ils traînent dans d'autres services, ce qui est le moyen le plus rapide de perdre la confiance. Réduisez le temps passé à répondre lentement aux e-mails ou aux tâches routinières pour dégager une heure. Utiliser cette heure pour contribuer à d'autres services est la base. Traverser les frontières quand votre propre travail déborde, c'est un suicide professionnel.
• ② Prenez en charge les tâches ingrates qui aident tout le monde. Ce n'est pas obligé d'être un projet prestigieux ; en fait, l'ingratitude est préférable. Gérer les demandes initiales des autres services, faciliter ou prendre des notes lors des réunions régulières, organiser des documents partagés ou des wikis en désordre, ou traduire les spécifications pour le côté métier. Tout le monde trouve ça « fastidieux », mais quiconque le fait est sûr d'être apprécié. C'est ainsi que vous répandez la reconnaissance que « cette personne comprend notre langage et est utile ».
• ③ Utilisez votre expertise principale comme une arme. Si vous ne faites que ramasser les balles, vous finirez par être traité comme un simple « homme à tout faire ». M. A, mentionné plus tôt, n'était pas ingénieur mais était respecté en tant que professionnel de la gestion de projet. Lorsqu'on vous invite à un projet, vérifiez s'il s'agit d'un thème où vous pouvez apporter de la valeur en utilisant votre expertise ; sinon, refusez poliment. N'acceptez pas tout ; concentrez-vous sur les domaines où vous pouvez apporter de la valeur. Ce discernement est aussi un point clé.

Résumé

• Je pense que le « talent transversal » n'est pas quelque chose que l'on vise à devenir en bougeant ; il s'agit d'un état où l'on maîtrise son propre domaine au point de déborder de ses frontières.
• Si vous pensez : « Mon service actuel est ennuyeux, je veux faire plus de travail transversal », il vaut peut-être la peine de vous arrêter pour réfléchir. Pouvez-vous créer intentionnellement un « surplus » dans votre poste actuel ? Êtes-vous prêt à parler avec respect aux professionnels du service voisin ?
• Si ce n'est pas le cas, commencez par rendre votre travail actuel plus efficace. Traverser les frontières pourra venir après.