Tôi vừa đọc một bài báo của McKinsey có tựa đề "Tái kết nối tài năng với giá trị trong kỷ nguyên AI."
Gần đây, tôi đang thử nghiệm xem một người có thể khuếch đại công việc của mình đến mức nào nhờ AI—tự xây dựng sản phẩm của riêng mình với Claude Code và xây dựng một cơ sở kiến thức trong Obsidian. Bài báo này thực sự hấp dẫn vì nó tổ chức chính xác vấn đề đó—"Với tiền đề của AI, những người nào nên được đặt vào những công việc nào để tối đa hóa giá trị?"—sử dụng cấu trúc điển hình của McKinsey.
Đặc biệt, quan điểm cho rằng chính khái niệm "tài năng" như một nguồn giá trị đang thay đổi căn bản do AI thực sự đã chạm đến tôi. Tôi nghĩ điều này có liên quan đến cả những người tuyển dụng và những người được tuyển dụng.
Ở nửa sau, tôi sẽ ghi lại một số suy ngẫm cá nhân về những câu hỏi mà bài báo đặt ra.
"Tài năng đến Giá trị" thực chất là gì?
Trước khi đi sâu vào chủ đề chính, hãy cùng xem nhanh khái niệm nền tảng.
McKinsey có một khuôn khổ nổi tiếng gọi là "Tài năng đến Giá trị," mà họ đã sử dụng hơn một thập kỷ. Nói một cách đại khái, ý tưởng là thế này:
Khoảng 80% giá trị của một công ty được tạo ra bởi chỉ 30 đến 50 "vai trò quan trọng." Do đó, nếu bạn xác định những vai trò quan trọng đó và đặt những tài năng hàng đầu vào đó, bạn sẽ tối đa hóa tác động.
Điều thú vị là những vai trò quan trọng này không nhất thiết phải ở cấp cao nhất. Theo bài báo, chỉ khoảng 5–10% vai trò quan trọng báo cáo trực tiếp cho CEO; phần lớn còn lại tồn tại ở cấp dưới hai hoặc ba cấp. Nói cách khác, không phải là nhìn vào "những người quan trọng," mà là xác định một cách khách quan "nơi nào là nguồn gốc của giá trị."
Logic này không hề phai nhạt trong kỷ nguyên AI. Tuy nhiên, có một điều đã thay đổi một cách quyết định:
Giá trị không còn được tạo ra bởi "vai trò" đơn thuần, mà bởi "hệ thống" nơi con người và các tác nhân AI được kết hợp một cách linh hoạt.
Trong khi AI tạo sinh thay đổi "cách công việc được thực hiện," thì AI tác nhân đã thay đổi "ai (hoặc cái gì) làm công việc đó." Một lực lượng lao động lai mới đang nổi lên, nơi con người và hệ thống thông minh làm việc song song. Đó là lý do tại sao chiến lược tài năng cần được "tái kết nối," đây là luận điểm chính của bài báo này.
Bài báo cập nhật bốn bước truyền thống của "Tài năng đến Giá trị" cho kỷ nguyên AI và thêm một bước thứ năm mới. Chúng ta hãy xem xét chúng theo thứ tự.
❶ Bước 1: Liên tục Lập bản đồ Giá trị
Trước đây, bạn có thể lập bản đồ giá trị bằng cách giao mục tiêu cho các đơn vị kinh doanh hoặc dòng sản phẩm và chiến đấu với bản đồ đó trong một thời gian.
Nhưng trong kỷ nguyên AI, tiến bộ công nghệ hàng hóa hóa các khả năng nhanh đến mức nguồn giá trị di chuyển với tốc độ mà các chu kỳ lập kế hoạch truyền thống không thể theo kịp. Khi bạn vừa đặt ra một kế hoạch trung hạn, các điểm giá trị đã thay đổi.
Đó là lý do tại sao các công ty hàng đầu bắt đầu coi việc phân bổ giá trị như một "quy trình liên tục" thay vì một kế hoạch một lần. Họ theo dõi một cách linh hoạt nơi AI đang tạo ra (hoặc phá hủy) lợi thế và nhanh chóng phân bổ lại tài năng và tác nhân cho các cơ hội mới.
Ví dụ trong bài báo rất rõ ràng. Johnson & Johnson đã xác định khoảng 900 trường hợp sử dụng AI tạo sinh, nhưng 80% giá trị đến từ chỉ 10–15% các sáng kiến đó. Do đó, công ty đã chuyển từ "thử nghiệm rộng rãi, dài hạn" sang liên tục thu hẹp phạm vi vào các trường hợp sử dụng tạo ra nhiều giá trị nhất.
Thay vì gieo rắc hạt giống, hãy tìm nơi có giá trị và tập trung vào đó. Nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng đó là một lời nhắc nhở mạnh mẽ trong thời đại mà các sáng kiến AI có xu hướng lan rộng một cách vô định.
❷ Bước 2: Xác định các Vai trò và Tác nhân Quan trọng
Đây là phần thú vị nhất đối với cá nhân tôi.
Trước đây, đó là một vấn đề đơn giản là "quyết định vai trò quan trọng và đặt một người vào đó." Nhưng trong một thế giới nơi AI phân chia công việc thành các "nhiệm vụ," câu chuyện sẽ thay đổi: một số được tự động hóa, một số được con người hỗ trợ, và một số do con người lãnh đạo.
McKinsey đề xuất chuyển đổi góc nhìn từ "Tài năng đến Giá trị" sang "Tài năng và Tác nhân đến Giá trị."
Quy trình cụ thể là: Đầu tiên, xác định các lĩnh vực có giá trị cao nhất. Tiếp theo, phân tích chúng thành "năng lực, kỹ năng và nhiệm vụ." Sau đó, gán "con người, tác nhân hoặc sự kết hợp của cả hai" cho mỗi nhiệm vụ dựa trên những gì hoạt động tốt nhất.
Trong nhiều trường hợp, đơn vị giá trị thực sự không còn là một vai trò duy nhất, mà là một "hệ thống" nơi con người và tác nhân cộng tác để tạo ra kết quả.
Các vai trò đang gia tăng tầm quan trọng bao gồm: lãnh đạo lĩnh vực chịu trách nhiệm về kết quả AI, chủ sở hữu sản phẩm AI, kiến trúc sư thiết kế quy trình làm việc giữa con người và tác nhân, kỹ sư prompt, và chuyên gia dữ liệu/kiến thức cung cấp bối cảnh cho các tác nhân. Các vai trò hoàn toàn mới cũng đang xuất hiện, chẳng hạn như trưởng nhóm vận hành nền tảng tác nhân và liên lạc viên quản trị tác nhân.
❸ Bước 3: Xác định Nghiêm ngặt Những Người Có Thể "Khuếch đại Giá trị" với AI
Bước 3 được liên kết chặt chẽ với Bước 2.
Theo truyền thống, mọi người được đánh giá dựa trên "kiến thức, kỹ năng, thuộc tính và kinh nghiệm" cần thiết cho một vai trò. Trong kỷ nguyên AI, điều này không còn đủ nữa. Điều này là do kiến thức đang trở nên ngày càng dễ tiếp cận thông qua AI, và kinh nghiệm có thể trở nên lỗi thời khi bản thân công việc thay đổi.
McKinsey đề xuất một sự thay đổi trong trục đánh giá:
Mục tiêu không còn là "phù hợp tài năng vào các vai trò," mà là xác định một người có thể khuếch đại giá trị bao nhiêu bằng cách sử dụng AI.
Điều này giới thiệu khái niệm "Người dùng Siêu cấp AI"—một người có thể làm công việc trước đây cần cả một nhóm, bằng cách sử dụng AI. Bài báo gợi ý ưu tiên những người có các phẩm chất như: khả năng nâng cao hiểu biết về AI cho bản thân và nhóm của họ, khả năng tái hình dung các hoạt động và quy trình làm việc thông qua AI, sử dụng khả năng đặt vấn đề, sáng tạo và phán đoán để thúc đẩy thay đổi, và khả năng đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm.
Meta được trích dẫn như một ví dụ thực tế. Công ty đã xác định các kỹ năng và "tác động AI dự kiến" cho từng vai trò quan trọng và đang bắt đầu đánh giá nhân viên dựa trên cách họ sử dụng AI để tạo ra giá trị. Bài báo nhấn mạnh:
Việc tiếp cận rộng rãi với AI không tự động dẫn đến kết quả khác biệt. Chỉ một phần nhỏ mọi người sẽ tích hợp AI để vượt trội hơn hẳn những người xung quanh.
Chỉ trao công cụ không tạo ra khoảng cách. Ngay cả với cùng một AI, sẽ có những người bứt phá và những người không. Xác định sự khác biệt này là cốt lõi của chiến lược tài năng.
Nhân tiện, trong khi bài báo đề xuất sự kết hợp giữa "mua, xây dựng, mượn" cho tài năng, nó cảnh báo rằng việc phụ thuộc quá nhiều vào tài năng bên ngoài cho các năng lực AI cốt lõi sẽ tạo ra một tổ chức mong manh, khó mở rộng quy mô hoặc duy trì giá trị. Là một người đang làm CMO bên ngoài, điểm đó vừa đau đớn vừa thuyết phục! (cười)
❹ Bước 4: Xem xét lại Chính Nhóm Lãnh đạo Cấp cao
"Tài năng đến Giá trị" cuối cùng phụ thuộc vào việc các nhà lãnh đạo có thể sở hữu và điều hành quy trình hay không. Tuy nhiên, bài báo chỉ ra một cách sắc bén rằng nhiều đội ngũ quản lý vẫn thiếu hiểu biết về AI và không thể xác định một chương trình nghị sự giá trị nhất quán, ưu tiên các vai trò quan trọng hoặc đưa ra các quyết định tài năng hiệu quả.
Do đó, nhóm lãnh đạo cấp cao và hội đồng quản trị phải trở nên am hiểu AI, tự mình tham gia và thách thức các giả định trước đây. Thay vì "giám sát" các hệ thống phân cấp tổ chức, họ phải chuyển sang "vận hành" một hệ thống năng động gồm tài năng, AI, quy trình làm việc và phân bổ nguồn lực.
Bài báo lưu ý rằng trong 18 tháng qua, nhiều công ty trong danh sách Fortune 500 đã tái cấu trúc đội ngũ lãnh đạo của họ để tập trung vào chiến lược AI, đôi khi liên quan đến việc thiết kế lại tổ chức hoặc sự ra đi của các giám đốc điều hành. Có vẻ như tầng quản lý là tầng đầu tiên được tái kết nối.
❺ Bước 5 (Mới): "Hệ thống Hoạt động Như thế nào" Thay vì "Ai Đã Làm điều đó"
Bước mới này cho kỷ nguyên AI, cùng với Bước 2, là một điểm nhấn đối với tôi.
Trong một tổ chức tác nhân, câu hỏi cơ bản về đánh giá sẽ thay đổi.
Từ "Ai đã làm công việc?" thành "Hệ thống đã hoạt động tốt như thế nào?"
Kết quả không còn được quy cho riêng cá nhân mà được xác định bởi hiệu suất của toàn bộ hệ thống cộng tác giữa con người và tác nhân. Do đó, các đánh giá phải được thiết kế riêng cho con người và tác nhân, nhưng phải bổ sung cho nhau. Các tác nhân được đánh giá dựa trên "chất lượng quyết định, độ tin cậy, tốc độ và chi phí," trong khi con người được đánh giá dựa trên "tác động kinh doanh, khả năng xác định và cải thiện quy trình làm việc AI, sử dụng AI có đạo đức và cộng tác giữa các nhóm."
Quan điểm mà bài báo đưa ra là thế này:
Hầu hết các tổ chức vấp ngã không phải vì thiếu người tài hoặc công cụ AI tiên tiến, mà vì họ thất bại trong việc tích hợp chúng vào một "hệ thống mạch lạc" với trách nhiệm giải trình và vòng phản hồi rõ ràng.
Bạn có người và AI, nhưng không có kết quả. Nguyên nhân nằm ở "sự kết nối." Bài báo kết luận bằng cách thúc giục các nhà lãnh đạo vận hành hệ thống này với cùng một sự nghiêm ngặt như phân bổ vốn.
Suy ngẫm Cá nhân
Bài viết này khá dài, nhưng đây là hai điều tôi đã nghĩ đến khi đọc.
❶ Chúng ta cần tăng độ phân giải của việc xác định từ "Vai trò" thành "Động từ"
Bước 2 đã thảo luận về cách suy nghĩ về việc phân công cho các vai trò quan trọng. Điều tôi chưa hoàn toàn thấm nhuần là làm thế nào để thực sự thực hiện "việc xác định" này.
Bài báo nói "phân tích nó thành các nhiệm vụ," nhưng nó không nói về độ phân giải của các nhiệm vụ đó. Suy nghĩ hiện tại của tôi là nếu bạn nhìn các vai trò như "danh từ," bạn không thể đánh giá liệu chúng có thể được AI hóa hay không, nhưng nếu bạn phân tích chúng đến cấp độ "động từ," việc phân công sẽ trở nên rõ ràng hơn.
Ví dụ, với danh từ "Chuyên viên Tuyển dụng," bạn không thể biết liệu AI có thể làm được không. Nhưng nếu bạn phân tích nó thành các động từ như "sàng lọc ứng viên," "đọc bầu không khí của một cuộc phỏng vấn," và "thuyết phục một lời đề nghị," bạn có thể thấy cái nào phù hợp với tác nhân và cái nào cần con người. Sàng lọc là cho tác nhân; đọc bầu không khí là cho con người.
Chỉ bằng cách phân tích một vai trò thành các động từ, bạn mới có thể đánh giá sự phân bổ giữa con người và AI. Tôi nghĩ đây là chìa khóa để đưa Bước 2 vào thực tế.
❷ AI là một "Bộ khuếch đại"; nó không hoạt động cho những người không có gì để khuếch đại
Quan điểm của Bước 3 về "xác định những người có thể khuếch đại giá trị với AI" đã ở lại với tôi.
Bài báo trích dẫn ví dụ của Meta về "một phần nhỏ mọi người bứt phá," nhưng nó không đi sâu vào tại sao chỉ một số người khuếch đại được. Giả thuyết của tôi là AI hoàn toàn là một bộ khuếch đại; đối với những người thiếu "nền tảng"—thói quen tự mình làm công việc—thì không có gì để khuếch đại ngay từ đầu.
Vì vậy, nếu tôi phải đánh giá liệu một người có phải là "người khuếch đại AI" hay không, tôi sẽ tạm gác AI sang một bên và hỏi: "Điều gì mới bạn đã học hoặc thử trong năm qua?" Bằng cách hỏi mà không giới hạn trong AI, bạn có thể phân biệt giữa những người chỉ nhảy vào một công cụ và những người luôn mở rộng khả năng của chính họ. Sự khuếch đại thực sự chỉ xảy ra khi AI được thêm vào những người sau.
...
Các cuộc thảo luận về tài năng trong kỷ nguyên AI thường đi vào "công việc nào sẽ biến mất," nhưng bài báo này tiến xa hơn một bước, đóng khung lại nó như một vấn đề thiết kế về "làm thế nào để kết hợp, đánh giá và kết nối con người và AI." Đó là một bài đọc rất đáng giá.
Cho dù bạn đang tuyển dụng, được tuyển dụng, hay đang suy nghĩ về cách mở rộng bản thân, tôi nghĩ bài báo này mang lại nhiều hiểu biết sâu sắc.
Đó là tất cả cho bây giờ. Cảm ơn bạn đã đọc! 🙇
📩 THE LEAD hiện đang được gửi đến
Tôi đang điều hành "THE LEAD," một bản tin dành cho những người thúc đẩy kinh doanh tiến lên.
① Tin tức Tiếp thị (Khoảng hai lần một tuần)
Chúng tôi gửi các bài báo được chọn lọc kỹ lưỡng từ hơn 60 phương tiện truyền thông tiếp thị trong thế giới nói tiếng Anh. Tin tức mỗi ngày bao gồm các bình luận từ tổng biên tập.
② Chuyên mục / Bình luận của Tổng biên tập (Nakagawa) (Khoảng một lần một tháng)
Tôi gửi những hiểu biết sâu sắc từ góc nhìn của một cựu CMO và bí quyết mới học được độc quyền qua email. Các bài viết bí quyết sẽ được trả phí trên note sau, nhưng được gửi miễn phí trước trên THE LEAD.
③ Báo cáo Ngành
Chúng tôi cũng có kế hoạch gửi các báo cáo dựa trên khảo sát và nghiên cứu độc quyền.
Các Tính năng Độc đáo
Chúng tôi gửi các xu hướng toàn cầu mới nhất.
Các tài liệu tiếng Anh chứa đầy các quan điểm và thông tin thực tế, đa diện ngay cả trước khi chúng được dịch. Chúng tôi gửi nó bằng tiếng Nhật với độ chi tiết mà bạn có thể áp dụng vào công việc của mình.
Có nội dung chỉ người đăng ký email mới đọc được.
Chuyên mục của Tổng biên tập chỉ được gửi qua email (nó không được lưu trữ trên trang web). Ngoài ra, các bài viết bí quyết được lên kế hoạch sẽ trả phí trên note trong tương lai. Nếu bạn đăng ký bản tin, chúng tôi sẽ gửi chúng cho bạn miễn phí.
Ai nên đọc cái này?
- Các nhà tiếp thị muốn trở thành CMO/Trưởng nhóm Tiếp thị
- Các nhà tiếp thị muốn đào sâu chuyên môn của họ
- Những người chịu trách nhiệm về tăng trưởng kinh doanh trong các công ty khởi nghiệp hoặc doanh nghiệp mới
- Các giám đốc điều hành muốn cập nhật hiệu quả các xu hướng tiếp thị mới nhất
Nó miễn phí. Vui lòng đăng ký!
📝 Liên hệ về các yêu cầu công việc tại đây
Vui lòng liên hệ với chúng tôi về hoạt động kinh doanh CMO bên ngoài của chúng tôi và các yêu cầu khác bên dưới.
CMO No. 1 Co., Ltd. hợp tác với bạn để xây dựng các chiến lược tiếp thị và tổ chức là chìa khóa cho tăng trưởng kinh doanh, giải quyết các thách thức trong các giai đoạn ban đầu.
