Sếp tốt hay sếp tệ—bạn đã trở thành loại nào? Và sếp của bạn là tốt hay tệ? Tôi đã phân loại các dạng sếp và tổng hợp cách đối phó với từng loại.
Đầu tiên, sự phân loại chính được chia làm ba dựa trên hướng của "mũi tên ý thức" của sếp: Hướng ra bên ngoài, Hướng về bản thân, hoặc Hướng về cấp dưới. Một người sếp tốt có mũi tên hướng về sự phát triển của cấp dưới. Một người sếp có vấn đề thì không. Nếu mũi tên hướng ra bên ngoài, họ là người vắng mặt; nếu hướng về bản thân, họ là người tự cho mình là trung tâm. Sự tự cho mình là trung tâm lại được chia thành bốn loại dựa trên "cái tôi" nào đang kìm hãm họ: Quá khứ, Hình ảnh bản thân, Địa vị, hoặc Hiện tại.
Tôi đã tổng hợp những điều sau đây cho từng hướng của mũi tên:
- Các tình huống thường gặp và cách cấp dưới nên xử lý
- Cách tự chẩn đoán cho chính người sếp
Tự chẩn đoán là một quy trình hai bước: hành động của chính bạn và phản ứng của những người xung quanh. Siêu nhận thức (meta-cognition) của loại sếp càng thấp, họ càng khó nhận ra thông qua hành động của chính mình. Tấm gương luôn nằm ở phía người kia.
Mũi Tên Hướng Ra "Bên Ngoài" — Thiếu Tinh Thần Làm Chủ
Họ không nghĩ quản lý là công việc của mình. Mũi tên hướng ra ngoài. Nội dung cụ thể của "bên ngoài" khác nhau tùy loại, nhưng điểm chung là sự phát triển của cấp dưới không nằm trong phạm vi trách nhiệm của họ.
Chỉ riêng nguyên nhân này thì khó phân biệt với "sự lơ là có chủ đích" (cố tình ủy quyền). Cách kiểm tra rất đơn giản: hãy đến hỏi họ điều gì đó và xem họ có phản hồi không. Nếu có, đó là ủy quyền; nếu không, họ đang vắng mặt.
1. Loại Thờ Ơ/Thiếu Quan Tâm
Họ kết thúc mọi việc bằng câu "Làm cho tốt nhé." Không có các buổi 1-1. Dù có tồn tại, cũng chỉ là hình thức. Khi bạn gặp rắc rối, bạn không thể gặp được họ.
Cách xử lý: Xem sự thờ ơ như sự tự do và chủ động trước. Vì hỏi cũng vô ích, hãy tiến hành theo kiểu xin phép sau: "Tôi đang làm việc này; nếu không được thì bảo tôi." Hạ thấp rào cản xin phê duyệt xuống mức tối thiểu.
Tự chẩn đoán:
- [Hành động] Lần cuối bạn có một buổi 1-1 có ý nghĩa với cấp dưới là khi nào?
- [Phản ứng] Cấp dưới có đang lách bạn để đi tham vấn người khác không? Các báo cáo có chỉ được chia sẻ sau khi đã xong việc không?
2. Loại "Đổ Việc"
Thờ ơ khi giao việc. Khoảnh khắc công việc quay trở lại, họ biến thành người đánh giá. Với loại này, "giao việc" đồng nghĩa với "buông tay."
Cách xử lý: Ngay khi công việc được giao cho bạn, hãy chốt ngay mục tiêu và phạm vi quyết định. Hỏi trước: "Định dạng này có được không? Tôi có thể tự quyết định đến mức nào?" Để phản bác lại các mệnh lệnh sau đó, hãy nói: "Dựa trên tiêu chí chúng ta đã thảo luận lúc đầu..."
Tự chẩn đoán:
- [Hành động] Khi giao việc, bạn có nói rõ mục tiêu và phạm vi ủy thác không?
- [Phản ứng] Cấp dưới có đang kiểm tra quá mức đối với công việc bạn đã giao không? Đó là dấu hiệu họ sợ những thay đổi sau này.
3. Loại Người Chơi Kiệt Sức
Không có ác ý. Bản thân họ đang di chuyển quá nhiều và không thể theo kịp. Câu cửa miệng của họ là "Tôi muốn xem, nhưng không có thời gian." Dù ý định tốt, kết quả cũng giống như sự thờ ơ. Những người chơi xuất sắc thường rơi vào trường hợp này.
Cách xử lý: Giảm thiểu thời gian bạn lấy của họ. Tạo các điểm chạm chỉ với "5 phút thôi." Các buổi tham vấn dài sẽ không qua được, vì vậy chỉ mang những thứ cốt lõi. Đừng ép họ; hãy giải quyết thông qua lịch trình.
Tự chẩn đoán:
- [Hành động] Tỷ lệ giữa công việc chuyên môn và thời gian dành cho cấp dưới là bao nhiêu? Bạn có đang làm quản lý chỉ trong thời gian rảnh không?
- [Phản ứng] Cấp dưới có đang kiềm chế vì bạn "trông có vẻ bận" không? Sự bận rộn của bạn đang trở thành bức tường ngăn cản tham vấn.
4. Loại Nhà Phê Bình
Nhận xét của họ rất chính xác. Họ có thể nói "bạn nên làm thế này hơn." Nhưng bản thân họ không hành động. Sắc sảo trong các cuộc họp, nhưng việc thực thi lại để cho cấp dưới.
Cách xử lý: Sử dụng các lý lẽ logic của họ như một nguồn lực. Khai thác nhận xét của họ, tự mình thực hiện, và trả lại kết quả kèm câu "Nhờ có lời khuyên của anh/chị." Đừng trách họ không hành động; hãy dùng họ như một bộ não.
Tự chẩn đoán:
- [Hành động] Điều nào cao hơn: số lượng nhận xét bạn đưa ra hay số lần bạn thực sự làm việc?
- [Phản ứng] Cấp dưới có đang chấp nhận nhận xét của bạn mà không có phản biện hay tham vấn không? Đó là dấu hiệu họ đã biết rằng dù sao bạn cũng sẽ không hành động.
Tiếp theo người sếp hướng ra ngoài là người sếp có mũi tên quay vào trong. Trước tiên, là hướng về quá khứ của họ.
Mũi Tên Hướng về "Quá Khứ" — Ám Ảnh với Phương Pháp Riêng
Những câu chuyện thành công của chính họ đã trở thành tiêu chuẩn. Mũi tên hướng về quá khứ của họ. Điều khó chịu là bản thân người đó chưa nói rõ được tại sao họ lại làm được. Thành công mà không thể tái tạo thì không thể truyền đạt cho cấp dưới. Một người chơi giỏi chưa chắc là một huấn luyện viên giỏi. Hơn nữa, họ thậm chí có thể không có ác ý. Đó là phần rắc rối nhất.
5. Loại "Nhìn Lưng Tao Đây"
"Điều này là bình thường," "Trước đây tao còn làm nhiều hơn." Cơ sở duy nhất cho tiêu chuẩn của họ là kinh nghiệm của bản thân.
Cách xử lý: Thay vì tranh cãi về tiêu chuẩn, hãy khai thác sự phân tích chi tiết của tiêu chuẩn đó. "Anh/chị đã đến được kết quả đó theo trình tự nào?" Vì bản thân họ chưa nói rõ được, việc cùng nhau giải quyết sẽ đưa tiêu chuẩn xuống mức chi tiết thực tế hơn.
Tự chẩn đoán:
- [Hành động] Bạn có thể giải thích các tiêu chuẩn bạn yêu cầu bằng những từ ngữ khác ngoài kinh nghiệm của bản thân không? Bạn có dừng lại ở "bình thường" hay "hiển nhiên" không?
- [Phản ứng] Cấp dưới có đang nói về tiêu chuẩn của bạn như một "bức tường không thể vượt qua" thay vì một "mục tiêu" không?
6. Loại Vi Quản Lý (Micromanagement)
Họ chỉ định cả quy trình. Họ không thể chịu được bất kỳ cách nào khác ngoài cách của họ. Họ muốn kiểm tra tiến độ liên tục.
Cách xử lý: Đón đầu và cho họ thấy quy trình ở giữa chừng. Nếu để yên, họ sẽ can thiệp vì lo lắng, vì vậy việc chia sẻ thường xuyên thực chất sẽ loại bỏ khoảng trống cho sự can thiệp. Cung cấp thông tin cho họ trước khi họ nhảy vào. Tạo ra sự tự do bằng cách báo cáo trước.
Tự chẩn đoán:
- [Hành động] Khi một phương pháp khác với phương pháp của bạn, bạn có lên tiếng ngay mà không chờ kết quả không? Bạn đang đánh giá quy trình hay đầu ra?
- [Phản ứng] Cấp dưới có đang kiểm tra từng thứ một trước khi quyết định không? Đó là dấu hiệu họ đã ngừng tự chủ động.
7. Loại Gây Áp Lực/Sợ Hãi
Họ tra hỏi bạn nếu bạn không làm được. Liên tục "Tại sao mày không làm được?" Họ điều khiển người khác bằng nỗi sợ nhưng không chỉ ra con đường thay thế.
Cách xử lý: Xem việc bị tra hỏi như một "khoảng cách về kỳ vọng" thay vì phủ nhận con người bạn. Nắm bắt sự thật và để áp lực cảm xúc trôi qua. Giữ lại ghi chép. Nếu sự phi lý tiếp diễn, tạo khoảng cách cũng là một chiến lược.
Tự chẩn đoán:
- [Hành động] Bạn đang cùng nhau tìm kiếm "lý do tại sao không làm được" hay chỉ đang dồn ép họ? Sau khi tra hỏi, bạn có chỉ ra bước tiếp theo không?
- [Phản ứng] Cấp dưới có đang che giấu thông tin xấu không? Nếu bạn điều khiển người khác bằng nỗi sợ, tin xấu sẽ không được báo lên. Và một người sếp thiếu thông tin sẽ càng tra hỏi nhiều hơn.
Tiếp theo người sếp ám ảnh với quá khứ là người sếp nhận thức sai về bản thân hiện tại.
Mũi Tên Hướng về "Hình Ảnh Bản Thân" — Thiếu Khách Quan
Mũi tên hướng về một hình ảnh bản thân "Tôi đúng" hoặc "Tôi đang làm tốt." Họ không nhìn vào cấp dưới trước mặt, mà nhìn vào cái tôi lý tưởng của họ. Sự thờ ơ và sự quá nhiệt tình, tưởng chừng đối lập, lại cùng một gốc rễ. Trong cả hai trường hợp, họ không thể thấy được chính mình.
8. Loại "Vua Cởi Trần" (Naked King)
Họ tin chắc mình là người xuất sắc. Họ không lắng nghe người khác đến cùng. Họ phòng thủ trước những lời chỉ trích. Các cuộc họp là buổi độc diễn. Mọi người xung quanh đều im lặng, và sự "trần trụi" của họ bị cố định lại.
Cách xử lý: Đừng cố thắng trong một cuộc tranh luận trực diện. Nó chỉ làm củng cố sự phòng thủ của họ. Hãy giữ thái độ "làm ơn chỉ dạy tôi" và giấu các câu hỏi mang tính gợi ý bên trong. Chuyển các đề xuất theo cách khiến họ nghĩ đó là thành tựu của chính họ. Nếu quá mệt mỏi, thiết kế một khoảng cách cũng là một chiến lược.
Tự chẩn đoán:
- [Hành động] Trong cuộc họp gần nhất, ai nói nhiều hơn: bạn hay cấp dưới? Bạn có thể lắng nghe những lời chỉ trích đến cùng không?
- [Phản ứng] Khi bạn bắt đầu nói, các phản biện có biến mất không? Có phải "Tuyệt vời quá" đã tăng lên không? Sự gia tăng của những người chỉ biết nói "vâng" không phải vì bạn đã trở nên đúng, mà vì chi phí để nêu ý kiến đã trở nên quá cao.
9. Loại Quá Nhiệt Tình/Kém Hiệu Quả
Động lực của họ là thật. Họ đọc sách quản lý và đưa ra hết biện pháp này đến biện pháp khác. Thế nhưng cấp dưới lại mệt mỏi, và "ý định tốt" của họ không chạm đến được. Điều này là vì họ đang nhìn vào "mô hình đúng đắn" chứ không phải con người.
Cách xử lý: Bắt họ nói rõ mục tiêu: "Anh/chị muốn giải quyết vấn đề gì?" Vì nỗ lực của họ là thật, đừng phủ nhận nó; chỉ cần định hướng lại nó. "Nếu mục tiêu là vậy, thì cách này sẽ hiệu quả hơn." Hãy cùng nhau chốt vấn đề cần giải quyết, chứ không chỉ là các biện pháp.
Tự chẩn đoán:
- [Hành động] Bạn có đo lường hiệu quả của các biện pháp mình đưa ra không? Việc "triển khai nó" có trở thành mục tiêu không?
- [Phản ứng] Phản ứng của cấp dưới đối với các sáng kiến mới có yếu ớt không? Có không khí "lại đến nữa rồi" không?
Cho đến đây, sự ám ảnh là hướng nội. Chỉ có loại tiếp theo là quan tâm đến bên ngoài.
Mũi Tên Hướng về "Địa Vị" — Tự Bảo Vệ/Tìm Kiếm Sự Công Nhận
Mũi tên hướng về vị trí của chính họ. Trong khi các loại tự cho mình là trung tâm khác hướng nội, loại này nhìn vào ánh mắt của cấp trên và sự đánh giá của những người xung quanh. Cấp dưới trở thành công cụ để bảo vệ địa vị của họ.
10. Loại Cá Bơn (Flounder)
Họ chỉ nhìn lên trên. Mắt cá bơn ở trên đỉnh đầu. Công lao là của họ; trách nhiệm là của cấp dưới. Họ có một bộ mặt nhẵn nhụi với cấp trên và một bộ mặt khác với cấp dưới. Họ hút cạn thành tựu của cấp dưới làm của riêng.
Cách xử lý: Giữ ghi chép về thành tích. Làm cho sự đóng góp hiện rõ trong các cuộc họp, tin nhắn trò chuyện và email. Nếu chỉ bằng lời nói, nó sẽ bị hút mất. Cố tình tạo ra các tình huống mà bạn có thể hiện diện trực tiếp trước cấp trên. Tự bảo vệ mình bằng hệ thống thay vì sự oán giận.
Tự chẩn đoán:
- [Hành động] Khi chuyển tiếp thành tích của cấp dưới lên cấp trên, bạn có nêu rõ ai đã làm không? Bạn có nhận trách nhiệm về thất bại hay đổ lỗi cho người khác?
- [Phản ứng] Cấp dưới có đang cố gắng kết nối trực tiếp với cấp trên mà không qua bạn không? Đó là dấu hiệu họ đã đánh giá rằng bạn sẽ không bảo vệ họ.
11. Loại Quá Tốt Tính (Too-Nice Type)
Họ không muốn bị ghét, nên trở nên mềm yếu. Họ không nói những điều khó khăn. Đánh giá cũng nghiêng về phía mềm mỏng. Trông có vẻ tử tế, nhưng nó cướp mất cơ hội phát triển của người khác.
Cách xử lý: Tự mình đi tìm những phản hồi khó nghe. Khai thác nó một cách dễ nói: "Làm ơn cho tôi biết một điều tôi cần sửa." Đừng chấp nhận các đánh giá mềm mỏng theo bề mặt; hãy tự đánh giá mình bằng các tiêu chuẩn bên ngoài. Đừng bằng lòng với sự thoải mái.
Tự chẩn đoán:
- [Hành động] Bạn đã đưa ra ít nhất một điểm khó khăn nào trong tháng qua chưa? Bạn có đang làm đánh giá mềm mỏng vì không muốn bị ghét không?
- [Phản ứng] Cấp dưới có cảm thấy "không có gì để học" từ lời nói của bạn không? Tử tế nhưng không được dựa dẫm vào là một thất bại thầm lặng nhất.
Nguyên nhân cuối cùng là người sếp mà hướng của mũi tên không cố định.
Mũi Tên Hướng về "Bản Thân Hiện Tại" — Thiếu Nhất Quán
Tiêu chuẩn không phải ở bên ngoài (mục tiêu hay sự phát triển của cấp dưới) mà ở bên trong bản thân họ tại thời điểm đó. Đó là lý do tại sao những gì họ nói thay đổi tùy theo ngày hoặc tình huống. Bản thân người đó có ý định nhất quán vì mỗi lần họ đều nghiêm túc. Họ không dao động; họ được thiết lập lại mỗi lần.
12. Loại "Thời Tiết Cảm Xúc"
Thái độ, đánh giá và chỉ thị của họ thay đổi theo tâm trạng. Những người xung quanh kiểm tra "thời tiết" của họ. Họ không có ác ý.
Cách xử lý: Có một "dự báo thời tiết" cho riêng bạn. Dành những cuộc nói chuyện quan trọng cho những ngày nắng đẹp. Để tránh trường hợp "người nói thế, kẻ nói thế," hãy giữ ghi chép. Đừng coi những cơn sóng cảm xúc đó là sự đánh giá về bản thân bạn.
Tự chẩn đoán:
- [Hành động] Bạn có phản ứng khác nhau với cùng một báo cáo tùy theo ngày không? Bạn có mang tâm trạng vào thái độ của mình không?
- [Phản ứng] Cấp dưới có mở đầu câu chuyện bằng "Bây giờ có ổn không ạ?" không? Họ có đang chọn thời điểm tiếp cận không?
13. Loại "Đổi Hướng Bất Chợt"
Họ không dao động theo cảm xúc, mà theo ý tưởng. Mỗi khi họ đọc một cuốn sách, tham dự một hội thảo, hoặc thấy ví dụ của công ty khác, chính sách lại thay đổi. Những gì họ nói tuần này khác với tuần trước.
Cách xử lý: Chỉ rõ các quyết định trong quá khứ và gửi lại cho họ. "Lần trước chúng ta đã quyết định thế này; bây giờ có thay đổi không ạ?" Bản thân người đó đã quên mất chỉ thị trước đó. Đừng làm theo mọi thứ; chỉ hành động dựa trên các chính sách đã được xác nhận.
Tự chẩn đoán:
- [Hành động] Bạn có còn nhớ chính sách mình đã đưa ra tháng trước không? Mỗi khi thay đổi, bạn có giải thích lý do không?
- [Phản ứng] Ngay cả khi bạn đưa ra chỉ thị, cấp dưới có không hành động ngay và chờ xem sao không? Đó là dấu hiệu họ đã hiểu rằng dù sao nó cũng sẽ thay đổi.
Người Sếp Hướng về "Cấp Dưới" — Ngay Cả Sếp Tốt Cũng Cần Cách Ứng Xử
Đây là điều ngược lại với tất cả những gì trước đó. Mũi tên hướng về sự phát triển của cấp dưới.
Tuy nhiên, ngay cả sếp tốt cũng cần cách ứng xử. Nếu bạn lơ là cảnh giác, bạn sẽ trở nên phụ thuộc. Sếp càng tốt, bạn càng thoải mái, và sự thoải mái đó che giấu sự phụ thuộc. Bạn có thể chạy nhanh trên đường ray do sếp tốt đặt ra. Nhưng vào ngày đường ray biến mất, bạn sẽ không thể chạy được nữa.
Nguyên tắc là một: sử dụng sự hỗ trợ để động não (brainstorming), không phải để xin đáp án. Tham vấn sau khi đã có giả thuyết, hãy "đánh cắp" lý luận đằng sau phán đoán của họ, và tự xây dựng tiêu chuẩn cho riêng mình. Cố tình để lại những lĩnh vực mà bạn tự quyết định.
14. Loại Lãnh Đạo Chất Lượng
Họ thể hiện rõ ràng kỳ vọng. Họ có sự cân bằng giữa sự cứng rắn và hỗ trợ. Họ ủy thác, nhưng họ vẫn theo dõi. Phản hồi rất cụ thể.
Cách tận dụng: Đừng chấp nhận sự hỗ trợ như một câu trả lời. Tham vấn sau khi đã có giả thuyết. Hãy "đánh cắp" lý luận trong phán đoán của người sếp này và cấy ghép nó vào tiêu chuẩn của riêng bạn. Thời gian dưới quyền người này là khoảng thời gian để mang về một mô hình mẫu.
Kiểm tra sự tự mãn:
- [Hành động] Gần đây bạn có thay đổi cách mình tham gia tùy theo cấp dưới không? Nếu bạn đối xử với mọi người như nhau, đó là dấu hiệu của việc quay trở lại một mô hình cố định (sự ám ảnh).
- [Phản ứng] Cấp dưới có mang đến những báo cáo xấu và ý kiến trái chiều không? Tốc độ báo tin xấu là bằng chứng của một người sếp tốt. Nếu điều đó chậm lại, bạn đang bắt đầu trượt dài về kiểu sếp Vua cởi trần (King type).
15. Loại Đối Tác Huấn Luyện (Coaching Partner)
Họ không đưa ra câu trả lời; họ trả lại bằng những câu hỏi. Họ bắt cấp dưới tự suy nghĩ và đồng hành cùng họ.
Cách tận dụng: Đừng lười biếng với những câu hỏi. Khi một câu hỏi được trả lại, hãy xem đó là bài tập để suy nghĩ thấu đáo ngay tại chỗ. Sự đồng hành sẽ kết thúc một ngày nào đó. Hãy tập thói quen tự đặt câu hỏi cho chính mình ngay từ bây giờ.
Kiểm tra sự tự mãn:
- [Hành động] Việc trả lại một câu hỏi có thực sự hỗ trợ họ suy nghĩ không? Hay nó đã trở thành một lối thoát để tránh đưa ra câu trả lời?
- [Phản ứng] Cấp dưới có cảm thấy được đáp lại qua các câu hỏi, hay họ bắt đầu cảm thấy bị bỏ rơi?
16. Loại Người Ủy Quyền Có Chủ Đích
Họ cố tình ủy thác và khuyến khích sự tự chủ. Họ không nhảy vào, nhưng có thể bị bắt gặp tại các điểm mấu chốt. Trông có vẻ thờ ơ, nhưng họ đang theo dõi.
Cách tận dụng: Đừng lấp đầy sự tự do được ủy thác bằng mong muốn được công nhận. Đừng đi tìm kiếm lời khen. Tự bạn thiết kế việc nắm bắt các điểm mấu chốt. Hãy "đánh cắp" cách suy nghĩ của người sếp này về "cái gì nên ủy thác và cái gì nên nắm chặt."
Kiểm tra sự tự mãn:
- [Hành động] Bạn có nắm được các điểm mấu chốt của công việc đã ủy thác không? Việc ủy quyền có bị thay thế bằng sự thờ ơ (loại Vắng mặt) không?
- [Phản ứng] Cấp dưới có cảm thấy công việc được ủy thác là tự do hay là sự lơ là? Đây là ranh giới giữa ủy quyền và vắng mặt.
Kết Luận — Hãy Sử Dụng Họ, Nhưng Đừng Dựa Dẫm
Một người sếp có vấn đề không chỉ là vấn đề may rủi. Nếu bạn biết mũi tên đang chỉ về hướng nào, sẽ có những nước đi bạn có thể thực hiện. Với người sếp hướng ra bên ngoài, hãy đón đầu. Với người sếp bị kìm hãm trong quá khứ, hãy phân tích các tiêu chuẩn. Với người sếp bị kìm hãm trong hình ảnh bản thân, hãy đặt câu hỏi. Với người sếp quan tâm đến địa vị, hãy làm cho mọi thứ hiện rõ. Với người sếp dao động, hãy giữ ghi chép.
Và ngay cả với một người sếp tốt, khoảnh khắc bạn dựa dẫm vào họ, mũi tên của bạn sẽ hướng về sếp thay vì công việc. Việc nhìn lên trở thành mục tiêu, và sự chấp thuận trở thành mục tiêu. Đó cũng chính là cấu trúc của những người sếp có vấn đề mà chúng ta đã thấy trong bài viết này.
Vì vậy, đừng tạo khoảng cách với sếp của bạn. Thay vào đó, hãy làm ngược lại. Bạn nên tận dụng tối đa chức năng của một "người sếp". Hãy khai thác tất cả những gì bạn có thể—phán đoán, kinh nghiệm và mạng lưới quan hệ. Sử dụng họ khác với dựa dẫm vào họ. Sử dụng họ có nghĩa là điều khiển sếp trong khi vẫn giữ mũi tên của bạn hướng về công việc của chính mình. Dựa dẫm vào họ có nghĩa là hướng mũi tên của bạn vào sếp và ngừng đưa ra quyết định của riêng mình.
Bạn không thể quay lại "Trò Gacha Sếp" (Boss Gacha). Nhưng bạn có thể tận dụng tối đa cả những "quả trúng" và "quả trượt."
Tôi đã tổng hợp cách chinh phục sếp của bạn trên note. Sau khi biết được loại sếp của mình, hãy tiếp tục tiến xa hơn trong cuộc chinh phục.
note: Bách khoa toàn thư về Chinh phục Sếp - Cách những Người Xuất sắc Sử dụng Sếp của Họ
Tôi đã bắt đầu chia sẻ các bộ sưu tập mẹo dành cho dân kinh doanh như thế này, vì vậy hãy theo dõi tôi nhé!
