Чому високоефективні керівники ставляться до слабких працівників з добротою: стандарт менеджменту

У минулому на корпоративній нараді з продажу відбувся один діалог, який я запам'ятав на все життя.

Опишу детальніше склад учасників:

• Керівник (начальник відділу)
• Лідер команди
• Члени команди (7 осіб)

Рівень здібностей семи членів команди був: Високий, Високий, Середній, Середній, Середній, Середній, Низький.

Уявіть собі групу, де є дві дуже здібні людини і один "аутсайдер".

І керівник, і лідер були досвідченими людьми; вони одразу помічали будь-які логічні невідповідності чи недоліки у звітах підлеглих.

У такій атмосфері відбувалася нарада щодо "плану продажів" на наступний період. Лідер команди був головуючим.

Лідер вів нараду ефективно.

Починаючи з політики відділу продажів на наступний період, конкретних цільових показників та індивідуальних ролей, інструкції для членів команди були чіткими та зрозумілими.

На цьому етапі проблем не виникало.

Однак атмосфера змінилася, коли почалися звіти про продажі, що аналізували минулий рік.

Це було зрозуміло. Кожен член команди представляв свої минулі результати та конкретні плани на майбутнє; неможливо було не нервувати.

Першим виступав дуже здібний "ас".

Він природно досягнув цьогорічних цілей, і його презентація, яка окреслювала план на наступний період, повністю задовольнивши і керівника, і лідера, була бездоганною.

"Я зміг досягти своїх цілей цього року. Щодо факторів, будь ласка, подивіться на наступну таблицю; більше половини моїх продажів було згенеровано продуктом XX. Це помітно навіть порівняно з торішніми тенденціями, і я вважаю, що можна сміливо сказати, що з'являється новий ринок.

Також, щодо продукту XX, який я запустив як експериментальну ініціативу, мені вдалося зрозуміти потреби деяких клієнтів. Однак результати інтерв'ю з 30 існуючими клієнтами були... Тому, як план на наступний рік..."

Далі виступили троє членів команди із середнім рівнем.

Після кожного виступу керівник і лідер ставили кілька запитань, просили внести невеликі виправлення в плани до наступного тижня, і звіт завершувався.

Для "здібних людей" природно поводитися доброзичливо з тими, хто не настільки здібний

Наступним був виступ члена команди з "низькими здібностями".

"Аналізуючи цей рік... висновок такий, що я не зміг досягти своїх цілей. Причина, на мою думку, в недостатньому обсязі роботи. Я збільшу активність у наступному періоді.

Далі, щодо плану на наступний період, оскільки мені не дуже добре вдавалося вислуховувати клієнтів, я хочу проводити якісніші зустрічі. Я дуже старатимусь досягти цілей наступного року..."

Слухаючи це на місці, я зрозумів, що презентація цього учасника була явно низької якості.

У презентації не було аналізу ринку, ініціатив щодо нових продуктів або потреб нових клієнтів.

Це були просто вибачення за невиконання плану та обіцянка наполегливо працювати наступного року.

Якби він слухав презентації здібних колег, то мав би помітити поверховість власного аналізу та грубість свого плану, але його це, здавалося, не хвилювало.

Тому я нервував, думаючи, що цю людину зараз будуть жорстко критикувати керівник і лідер.

У будь-якому відділі продажів є один-два менш здібних співробітники, і на багатьох нарадах до тих, хто не показує результатів, не проявляють жодної поблажливості.

Мені стало важко на душі, коли я думав про подальший діалог.

Однак слова лідера були несподіваними.

"Звучить добре. Я обов'язково хочу, щоб ви викладалися на повну."

"Дуже дякую."

Чесно кажучи, я був здивований, бо сталося не те, чого я очікував. Потім лідер продовжив.

"До речі, ви згадали, що ваш обсяг роботи був недостатнім. Чи маєте ви уявлення, чому це сталося?"

"Хм... Я був трохи зайнятий (сміється)."

Я подумав: "Яка несерйозна відповідь..." але лідер, здавалося, не розгнівався.

"Можливо, варто пізніше переглянути ваші робочі записи. Я зрозумів. Також, з наступного періоду, я хотів би, щоб ви спробували дещо нове під час зустрічей з клієнтами; ми можемо обговорити це пізніше?"

"Так, звісно!"

Після ще кількох реплік нарада завершилася.

Я бачив багато нарад, де лідери жорстко критикували членів команди, тому після зустрічі я наважився запитати лідера, чому він зміг зберегти посмішку після такої презентації.

"Та презентація була дещо слабкою, чи не так?"

"О, ви помітили? Ця людина просто не вміє цього робити. Висловлювати свої думки чи переконувати за допомогою логічного мислення."

"Чому ви не вказали на це? Адже це має значення, чи не так?"

Тут втрутився керівник.

"Я завжди інструктую його робити саме так. Немає нічого хорошого в тому, щоб вказувати на це публічно. І, якщо чесно, причина, чому ми не критикуємо їх, не в тому, щоб допомогти їм самим."

"...Що ви маєте на увазі?"

"Коротше кажучи, я боюся негативного впливу на інших."

"Конкретніше?"

"Припустимо, ми розгнівалися б і розкритикували його на місці. Тоді люди навколо відчули б страх. А якщо створити таку атмосферу, то вже не можна сподіватися на вільне та відкрите обговорення."

"Зрозуміло."

"Це жахлива втрата — псувати атмосферу заради однієї людини, яка не показує результатів. Ви можете навчати цього співробітника індивідуально. Крім того, що думають 'звичайні люди', коли бачать, як 'здібна людина' критикує 'аутсайдера'? Людська природа — ставати на бік слабшого."

"..."

"Тому для 'здібної сторони' природно поводитися з усією доброзичливістю до тих, хто не настільки здібний, перед усіма. Це стандарт управління."

"Але якщо не робити їм зауважень належним чином, хіба ви не позбавляєте їх можливості для вдосконалення?"

"Якби вони були типом людей, які усвідомлюють щось після критики, вони б давно стали 'здібними людьми'."

"Психологічна безпека" є найважливішою для ефективної роботи команди

Досить давно компанія Google провела масштабне дослідження та зібрала дані, щоб з'ясувати, що необхідно для "ефективної команди".

(Джерело: https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/

На основі інформації, зібраної від менеджерів по всьому світу, дослідницька група Google відібрала 180 команд для вивчення. До складу увійшли 115 інженерних проектних команд та 65 команд з продажу, включаючи як високоефективні, так і низькоефективні команди. Потім вони досліджували, як склад команди (риси особистості членів, навички продажів, демографічні дані, такі як вік і стать тощо) та динаміка команди (відносини між членами команди тощо) впливають на ефективність команди. Для дослідження вони використовували ідеї з існуючих наукових робіт, а також власний досвід Google щодо ефективності команд.

І висновок, до якого прийшла дослідницька група Google, полягає в тому, що "те, як команда працює разом" є важливішим, ніж "хто входить до команди".

Зокрема, фактори, що впливають на ефективність команди, у порядку важливості:

1. Психологічна безпека
2. Надійність
3. Структура та ясність
4. Значущість роботи
5. Вплив

Серед них найважливішою є "Психологічна безпека" — віра в те, що "у цій команді все гаразд, навіть якщо я роблю дії, які можуть змусити мене виглядати необізнаним, некомпетентним, негативним або таким, що порушує порядок."

Члени команд з високим рівнем психологічної безпеки не відчувають тривоги, ризикуючи у взаємодії з іншими членами. Вони вірять, що мають простір для визнання своїх помилок, запитання або представлення нових ідей, не боячись, що хтось висміє або покарає їх.

Ця історія була саме тим, що я спостерігав на вищезгаданій нараді з продажу.

Поводитися доброзичливо не заради аутсайдера, а заради результату всієї команди

Нейробіолог Ічіро Івасакі стверджує: "Ставлячись до людей зі співчуттям, а не критикуючи їх, вони підуть за лідером."

Окситоцин, хімічна речовина мозку, яка є джерелом "прихильності", виділяється, коли людям проявляють співчуття або вони відчувають любов (прихильність). Наприклад, дослідження в галузі нейронауки показали, що просто відчуття щастя від участі в чиємусь весіллі збільшує секрецію окситоцину приблизно на 15%.

Крім того, дослідження доктора Гамара та інших з Університету Любека в Німеччині показали, що окситоцин пригнічує активність мигдалеподібного тіла, яке, як вважають, регулює емоції страху.

Людина, якій виявляють співчуття, відчуває підвищення рівня окситоцину в мозку. Тільки тоді вона стає здатною подолати страх перед суворим навчанням і піти за лідером.

Причина, чому ви нічого не можете довести до кінця, в тому, що ваш мозок пам'ятає ваше 'некорисне' "я"

Якою б хорошою не була компанія, певна кількість "аутсайдерів" завжди буде.

І в більшості випадків організації або вимагають від "аутсайдерів" рішучого покращення, або намагаються їх позбутися.

Ось чому відбувається інтенсивна "критика".

Однак той керівник і лідер визнали, що такі дії шкодять психологічній безпеці команди, а отже, і результату всієї команди.

Тому вони демонстрували доброзичливе ставлення не "заради цієї людини", а "заради результату всієї команди".

Якщо подумати про це так, то це холоднокровно, але не обов'язково погана угода для обох сторін.

Я думаю, що люди мають різне ставлення до такого підходу, але це був цінний досвід, який показав мені складність і глибину управління.

Якщо ця стаття вам відгукнулася, натисніть тут, щоб перейти на Books&Apps, медіа, яким керує Юя Адачі → Books&Apps

Веб-медіа, що надихає ділових людей