Editörün Notu: Bu, T. Rowe Price'ın yatırım podcast'i "The Long View"den Intel'in yeni lideri Lip-Bu Tan ile yapılan 40 dakikalık derinlemesine bir söyleşi. Programda sloganlardan kaçınılırken, bir kişinin zor durumdaki ikonik bir şirketi devralmaya nasıl karar verdiği detaylandırılıyor: arkadaşlarının %80'i karşı çıkmasına rağmen neden bu işe atıldığı; ilk gün neye öncelik verdiği; on kattan fazla yönetim kademesini nasıl beşe indirdiği; ABD hükümetinin önce istifasını isteyip ardından %10 hisse alması arasında neler yaşandığı; herkes GPU'lara odaklanmışken neden CPU'lara güvendiği ve mevcut AI sermaye harcama döngüsünün sonunu nasıl gördüğü.
Bu yazı, "AI Future Class Representative" adlı kamu hesabından alınmıştır ve Lip-Bu Tan hakkında son zamanlarda gördüğüm en iyi yorumdur; göz atmaya değer. Tabii ki "The Long View" podcast'inin kalitesi de oldukça yüksek. Orijinal podcast: https://www.troweprice.com/en/us/insights/the-long-view-intel. Lip-Bu Tan geçen yıl Intel'e katıldığında konuyu takip etmiştim ama pek önemsememiştim; ta ki Nisan başında ajan AI'nın yükselişinin CPU kıtlığına yol açtığını görene kadar. Bu durum, CPU lideri Intel'i yeniden ciddi bir inceleme konusu haline getirdi. Yarı iletkenler ve Intel'in gelecekteki olasılıklarıyla ilgileniyorsanız, bu yazı kesinlikle dikkatle okunmaya değer.
https://x.com/qinbafrank/status/2045031360004558969
⚡ 30 Saniyelik Özet
01. Sektördeki arkadaşlarının %80'i Intel işini almamasını tavsiye etti, üzücü bir nedenle: insanlar sadece en son yaptığınız şeyi hatırlar. Onu gerçekten etkileyen şey, Seattle'daki eski bir arkadaşından gelen bir mesajdı: "Emekli olmadan önce git Intel'i kurtar."
02. Walden International'ı sadece yaklaşık 3 milyon dolar tohum sermaye ile kurdu, sonunda 4 milyar doların üzerinde fon yönetti, 153 halka arz ve 126 birleşme ve satın alma işlemi gerçekleştirdi. Şirketi kurmasındaki asıl motivasyonu Singapur'daki annesini daha sık ziyaret edebilmekti.
03. Cadence'i devraldığında hisse senedi sadece 2,42 dolardı. 3 ay kalıp girişim sermayesine dönmeyi planlıyordu, ama sonunda 15 yıl kaldı; ilk şirket toplantısından sonra günde 3.000'den fazla e-posta aldı ve her birine cevap verme sözü verdi.
04. Intel'i dönüştürmek için beş strateji: tüm mühendislik bölümleri doğrudan ona rapor verecek, 14 spesifik müşteri sorununu tek tek çözmek, kötü haberler en hızlı şekilde ona ulaşmalı, yönetim kademelerini 10+ seviyeden 5'e indirmek ve gündemi olmayan tüm toplantıları iptal etmek.
05. Hükümet başlangıçta istifa etmesini istedi, ancak bir toplantının ardından Beyaz Saray'ı yönetim kurulunda koltuğu olmadan %10 hisse almaya ikna etti; bu hisse şimdi beş kat değer kazandı. Kendine şöyle dedi: Bu işe ihtiyacım yok; Intel'i kurtarmak için buradayım.
06. Ajan AI, CPU'ları tekrar sahneye çıkarıyor: Eğitim aşamasında CPU/GPU oranı yaklaşık 1:8 iken, çıkarım aşamasında neredeyse 1:1. Beş yıllık planı 14 ayda tamamladı ve şöyle diyor: "On yıl burada kalmayı planlıyorum."
"Emekli olmadan önce Intel'i kurtar."
İşte onu etkileyen şey buydu.
01.
"Intel'i Kurtar" Sözü, Bir Ömürlük İtibarını Ortaya Koymasına Neden Oldu
Arkadaşlarının %80'i bu işi almamasını tavsiye etti çünkü "insanlar sadece en son yaptığınız şeyi hatırlar" – ancak sonuç ne kadar belirsizse, bu işi yapması gereken kişinin kendisi olduğunu o kadar hissetti.
Teknoloji ve yol haritalarından bahsetmeden önce, sunucu Lip-Bu Tan'a çok gerçekçi bir soru sordu: Intel'i devralmanın kolay bir karar olmadığı açıktı. Sektörde çok yakın birkaç arkadaşı var, bazıları CEO, bazıları üst düzey yönetici. Onlarla tek tek konuştu ve yaklaşık %80'i ona şunu söyledi: yapma, bu işi alma.
Caydırma nedenleri sağlamdı. Birincisi, başarı garantili değildi; ikincisi, kendi şirketini kurup Cadence'i düzeltmiş biri olarak zaten yeterince başarılıydı – tekrar kumar oynamaya gerek yoktu. Herkes onun harika olduğunu biliyordu – ama asıl sorun da buydu. İnsanlar sadece en son yaptığınız şeyi hatırlar. Bu sefer batırırsa, hayatının geri kalanında bir başarısız olarak görülecekti. Kulağa çok mantıklı geliyordu.
Ama bir istisna vardı. Seattle'daki eski bir arkadaşı, aynı zamanda uzun süredir müşterisi olan biri, ona çok samimi bir mesaj gönderdi. Mesajın özü şuydu: Sen çok başarılısın ve bu, sektör ve ülke için çok önemli olan ikonik bir şirket – emekli olmadan önce git Intel'i kurtar. Tan, bu tek cümlenin onu etkilediğini söyledi.
Aslında Intel ikinci kez ona ulaşıyordu. Beş yıl önce, son iki aday arasındaydı ancak Cadence'teki halefi Anirudh'a verdiği sözü (resmen CEO olana kadar kalmak) tutması gerektiği için geri çekilmişti. Zamanlama uygun değildi, bu yüzden vazgeçti.
Bu seferki en büyük fark, 44 yıllık eşinin bile onu desteklemesiydi. Geçen sefer ailevi nedenlerle karşı çıkmıştı; bu sefer şöyle dedi: "Bu sefer, kalbinin bu işte olduğunu görebiliyorum. Ayrıca olan biten bazı şeylerden duygusal olarak acı çektiğini de görebiliyorum. Eğer yapmazsan – ama yaptığın sürece seni destekleyeceğim." O evdeki gerçek karar vericiydi, bu yüzden desteği çok önemliydi. O da düşündü, öyleyse atlayayım dedi.
Gerçekten zor seçimler genellikle kazanç ve kayıpları hesaplamakla ilgili değildir, bir ömürlük itibarınızı neye yatırmaya istekli olduğunuzu fark etmekle ilgilidir.
02.
Muar'ın En Küçüğünden Charles Nehri'ndeki Karları Sevmeye
İki prestijli okuldan reddedildi ve öğretmenleri tarafından defalarca "kardeşin kadar iyi değil" dendi; insanların küçümsediği yönde kendi yolunu çizdi.
Lip-Bu Tan, Malezya'nın Johor eyaletindeki Muar'da, Singapur'un hemen kuzeyinde, beş çocuğun en küçüğü olarak doğdu. Babası gazetecilik yapıyordu, annesi bir üniversitede çalışıyordu. Daha sonra annesiyle birlikte Singapur'a gidip okula devam etti, liseyi ve üniversiteyi bitirdikten sonra yüksek lisans için ABD'ye geldi.
En küçük çocuk olarak büyük bir özgürlükle yetiştirildi. Büyük kardeşleri anneleri tarafından sıkı bir şekilde yönetiliyordu; piyano öğreniyor, sahnede performans sergiliyor ve beste yapıyorlardı; ağabeyi bir orkestrada keman bile çalıyordu. Onun da aynısını yapması bekleniyordu ama kendisi çok tembel olduğunu söylüyor – örümcek yakalamayı, basketbol ve voleybol oynamayı tercih ediyordu, hatta okul takımlarına seçildi. Annesi ona karışmadı, büyük bir özgürlük verdi. Geriye dönüp bakıldığında, bu "zoraki" müzik maruziyeti aslında San Francisco Operası'nın yönetim kuruluna girmesine yol açtı: kendisi iyi olmadığı için destekçi olmaya karar verdi.
İlginçtir ki annesi, diğer kardeşlerini İngiliz okullarına gönderirken en küçüğü olan onu, Konfüçyüs ilkelerini öğrenmesi için bir Çin okuluna gönderdi. Annesi daha sonra sık sık özür dilerdi, İngilizcesinin ikinci dil olarak pek iyi olmadığını söylerdi. "Bir bakıma hayatta kaldım," diye güldü – ama sadece hayatta kalmaktan çok daha fazlasını yaptı.
Bölüm seçiminde ağabeyinin gölgesinde yaşadı. Ağabeyi Cambridge ve Oxford'a giden bir Rhodes Burslusuydu ve sonunda yapay kalpler üzerine araştırma yapan bir kardiyolog oldu. Öğretmenler ona hep şöyle derdi: "İyi gidiyorsun ama hala kardeşin kadar iyi değilsin." Bu yüzden farklı bir şey yapmak istedi. Ağabeyi fizik okudu, o da başlangıçta Nanyang Teknoloji Üniversitesi'nde aynı yolu izledi, matematikte iyiydi ve üç yılda bitirdi – ama cevap yine "Kardeşin kadar iyi değilsin" oldu.
Yön değiştirmeye karar verdi ve nükleer mühendislik okumak için ABD'ye geldi. Berkeley ve Stanford'a başvurdu, ikisinden de reddedildi ama MIT onu kabul etti. ABD'ye ilk gelişiydi. Singapur'dan Boston'a, her şey heyecan vericiydi, özellikle karı ilk kez görmek – anında aşık oldu, Charles Nehri ve Boston şehriyle birlikte.
Reddedilmek mutlaka bir çıkmaz değildir; çoğu zaman sizi doğru kapıya yönlendirir.
03.
Three Mile Island Kaderini Değiştirdi; Annesini Görme Düşüncesi 4 Milyar Doları İnşa Etti
Hayatında sadece bir özgeçmiş yazdı ve sadece bir şirkete başvurdu; elde ettiği 4 milyar dolarlık ölçek ise basitçe annesini sık sık ziyaret etme isteğiyle başladı.
Aslen MIT'de nükleer mühendislik doktora öğrencisiydi ama bitirmedi; dönüm noktası 1979'daki Three Mile Island kazasıydı. O zamanlar, sırf klimalı olduğu için kariyer rehberlik müdürünün ofisinde ödev yapardı. Müdür, muhtemelen canı sıkıldığı için onunla sohbet etti ve bölümünü sordu. "Bölüm 22, Nükleer Mühendislik" dedi. Müdürün çenesi düştü: "Bu sektörden çık. Three Mile Island'dan sonra artık nükleer santral kurulmayacak."
Tam zamanlı bir araştırma asistanlığı ve rahat bir hayatı vardı ama tavsiyeyi dinledi, yüksek lisansını tamamladı ve alan değiştirmeyi planladı. Uluslararası bir öğrenci olarak nereye başvuracağını bilmiyordu. Müdür cevabı verdi: "Sadece EDS Nuclear adlı bir şirkete başvur." Öyle yaptı – bu, hayatında yazdığı tek özgeçmiş ve başvurduğu tek şirketti. San Francisco'ya üç günlük bir gezi ayarladılar; otelde kaldı, şehri bile gezmedi, mülakata gitti ve işe alındı.
İşe girdikten sonra rotasyona tabi tutuldu, her üç ayda bir departman değiştiriyordu. Sonunda hangi departmanı istediği sorulduğunda, Başkanlık ofisinde proje yönetimini seçti. Bir gün, üç kıdemli yönetici yardımcısı onu öğle yemeğine davet etti. Bütçeyle ilgili olduğunu düşündü ama "iş konuşmayacağız, sadece öğle yemeği" sözü verdiler. Meğer onu bir şirket kurmaya davet ediyorlarmış. Sadece 21-22 yaşındaydı, kaybedecek bir şeyi yoktu ve ilk girişimcilik deneyimini böyle yaşadı.
Girişim sermayesine geçişi kapı kapı dolaşarak oldu. Başlangıçta kimse ona teklif vermedi, ta ki Walden Capital adlı küçük bir firma bulana kadar. İki ortağına "Bana para ödemek zorunda değilsiniz, kendimi geçindiririm" dedi. Sonunda yaklaşık 3 milyon dolar topladı ve Walden International'ı kurdu. Asya'da her şeyi sıfırdan inşa etmek zorundaydı – insanlar büyük planını soruyordu, ama asıl motivasyonu sadece Singapur'a gidip annesini görmekti.
Bu 3 milyon dolardan başlayarak Walden International sonunda 4 milyar doların üzerinde fon yönetti. Bunun övünmek olmadığını söylüyor – görev süresi boyunca kendisi ve meslektaşları 153 halka arz ve 126 başarılı birleşme ve satın alma işlemini tamamladı. Sadece annesini görmek için başlayan bir düşünce, sonunda Asya-Pasifik'teki en önemli girişim sermayesi platformlarından birine dönüştü.
En basit başlangıç noktaları genellikle en geniş ufuklara yol açar – yeter ki yolculuğun tadını gerçekten çıkarın.
04.
3 Ay Anlaştı Ama 15 Yıl Anahtarları Elinde Tuttu
3.000'den fazla e-postanın her birine cevap verme sözü verdi ve çalışanlarının masalarına bizzat gidip dinledi – Cadence'teki mücadele ona tam bir dönüşüm felsefesi kazandırdı.
2004'te, onu Cadence yönetim kuruluna katılmaya davet eden bir telefon aldı. Tereddüt etti – Cadence sektörde ikinci sıradaydı, Synopsys birinciydi ve Synopsys'teki arkadaşları ona "ikinciye katılma, bize gel" diye tavsiyede bile bulundu. Uzun lafın kısası, ikinciye katıldı ve keyif aldı.
2009'da telefon susmak bilmedi. Aceleyle dönmesini istediler ve şirketin CEO'yu kovduğunu ve kendisini geçici CEO olarak istediklerini öğrendi. Hisse senedi o zaman sadece 2 dolardı; devraldığında 2,42 dolardı. Sadece üç ay kalmayı planlıyordu, hala sevdiği girişim sermayesi işine dönmeyi düşünüyordu – yönetim kurulu bir arama yapacaklarını söyledi ve hatta onu seçim komitesine koydu.
Ancak daha sonra müşterilerle meşgul olduğu için yönetim kuruluna şöyle dedi: "Gidin uygun bir CEO bulun, bulduğunuzda bana haber verin, anahtarları teslim ederim." Başkan nihayet geldiğinde gülümsedi ve "Şimdi anahtarları size verip Walden'a dönebilirim" dedi ama başkan şöyle dedi: "Lip-Bu, anahtarları sen tut." Anlaşılan üç ay 15 yıla dönüştü – 12,5 yıl CEO'luk yaptı, halefini işe aldı ve emekli olmadan önce iki yıl daha icracı olmayan başkan olarak görev yaptı.
Daha önce hiç CEO olmamıştı. İK direktörü ona "CEO'luk 101" gibi üç kitap verdi ve onları sayfa sayfa okudu. Bu geçmişe sahip olmamak onu açık fikirli yaptı ama aynı zamanda "güzel bir hata" da yaptı: bir şirket toplantısında "Şirketi nasıl yöneteceğimize dair iyi fikri olan varsa bana e-posta atsın" dedi. Sonuç olarak, günde 3.000 e-posta alıyordu – ve her birine cevap verme sözü vermişti.
Hatta e-posta atanlardan bazılarının masalarına gidip fikirlerini dinledi. Çalışanlar duygulanıp ağladılar: "Lip-Bu, daha önce CEO'dan hiç cevap almamıştık ve sen gerçekten masama gelip dinledin." Böylece 15 yıl kaldı, şirketi dönüştürdü ve yavaş yavaş durumları tersine çevirmek için kendi felsefesini geliştirdi. Bu yaklaşımın özü – teknolojiyi ve müşterilerin neyi önemsediğini gerçekten anlamak – daha sonra doğrudan Intel'e getirildi.
Cevap verme sözü verdiği şey sadece e-postalar değil, bir CEO'nun insanları gerçekten duymaya istekli olup olmadığıydı.
05.
Intel'i Dönüştürmek İçin Beş Strateji: Önce Müşterileri Dinle, Sonra Tüm Boş Toplantıları Kes
Bir düzine yönetim kademesini beşe indirmek ve 14 müşteri sorununu tek tek çözmek – Intel için reçete ettiği ilk ilaç "yeniden dinlemeyi öğrenmek"ti.
İyi haber, zaten iki yıldır Intel yönetim kurulundaydı; hatta daha önce yeni mezun olduğunda Intel başarılı bir yarı iletken şirketi için referanstı – o yüksek brüt kar marjı, o "sadece paranoyaklar hayatta kalır" ruhu, ona çok değerli geliyordu. Böyle ikonik bir şirketin gerilemesini izlemek onu hem saygılı hem de üzgün yapıyordu. Göreve başladıktan sonra yaptığı ilk şey, Cadence'te yaptığının aynısıydı.
Birinci Strateji: Tüm mühendislik bölümlerinin ilk günden itibaren doğrudan kendisine rapor vermesini sağlamak. Bu sayede ürün sorunlarının nerede olduğunu, dökümhane sorunlarının nerede olduğunu, verimlerin nasıl olduğunu ve müşteri geri bildirimlerinin ne olduğunu bizzat tespit edebilecekti. Neyin yanlış gittiğini görmek için önce mühendisliği kavraması gerekiyordu.
İkinci Strateji: Müşterilerle bolca vakit geçirmek. Müşteriler onun CEO olmasına memnundu ve ona keskin geri bildirimler verdiler. Biri özellikle acı vericiydi: Geçmişte Intel çalışanları çok kibirliydi, sadece müşterileri dinlememekle kalmıyor, onlara ders veriyorlardı – sonuç olarak müşteriler sessizce Intel'i yeni tasarımların dışında bırakmıştı. Müşteriler ona mevcut 14 sorunu sıraladı, her birini not aldı ve tek tek çözmek için geri döndü. "Söylediklerimizi ciddiye alarak dinleyebilmenize çok sevindik," dedi müşteriler ona.
Üçüncü Strateji: Kötü haberler en hızlı şekilde ona ulaşmalı. Ekibe bir kural koydu – tüm kötü haberler önce ona söylenmeli. "Bir müşteriyle buluşursam ve onlar bana sizin söylemediğiniz bir şey söylerse, başınız büyük belada; ama bana önce söylediğiniz sürece sorun yok." Bir sözü vardır: Kötü haber hızlı, çok hızlı yayılmalıdır. İyi haber zaten hızlı yayılır, nanosaniyeler içinde kutlayabilirsiniz, acele etmeye gerek yok.
Dördüncü Strateji: Yönetim kademelerini 10+ seviyeden 5'e indirmek. Hiyerarşinin korkutucu derecede derin olduğunu, bazı yerlerde 10 seviyeyi aştığını, sorun çıktığında herkesin birbirini suçladığını ve kimsenin sorumluluk almadığını gördü. Bunu 5 seviyeye indirmek istedi, böylece sorumluluk belirli kişilere düşecek ve kendisi altıncı veya yedinci seviyeye kadar bakacaktı – mikro yönetim değil, tasarım sorunlarının çözülmesini ve müşteri görüşlerinin duyulmasını sağlamak.
Beşinci Strateji: Gündemi olmayan tüm toplantıları iptal etmek. Yüzden fazla Intel yöneticisiyle konuştu ve ona "zamanın %89'u toplantılarda geçiyor" dediler – gündemi ve net sonuçları olmayan toplantılar. Bunları iptal etti. Onunla bir toplantı mı istiyorsunuz? Malzemeleri iki veya üç gün önce göndermelisiniz; her birini okur, slaytları çevirmenize gerek yok, sadece gerçekten anlamak istediği beş soruyu sorar ve toplantı biter. Saygıdan dolayı herkes son derece iyi hazırlanır ve zaman artık boşa harcanmaz.
Bir teknoloji şirketini kurtarmak genellikle onun uzun zaman önce unuttuğu şeyi – başkalarının söyleyeceklerini düzgün bir şekilde dinlemeyi – kurtarmakla başlar.
06.
Beyaz Saray'la Başa Çıkmak: Önce Kendinle Konuş, Sonra Şirketi Kurtar
Bir Perşembe sabahı daha telefon susmak bilmiyordu ve hattın diğer ucundaki ses "Başkan istifanızı istiyor" dedi. Lip-Bu Tan önce kendini nasıl savunacağını düşünmedi; kendisiyle bir konuşma yaptı – ve bu konuşma sonraki her şeyi belirledi.
Genellikle işten önce spor salonuna gider ve yüzer. O gün, telefon yüzünden ritmi bozuldu. Ama yaptığı ilk şey paniklemek değil, kendini ayırmak oldu. Kendine şöyle dedi: Bu işe ihtiyacım yok; Intel'i kurtarmak için buradayım.
Bunu düşününce sakinleşti. Proaktif bir şekilde Başkan Trump ile bir toplantı ayarladı. İyi haber, karşı tarafın dinlemeye istekli olmasıydı. Geçmişini anlattı: Malezya'da doğmuş, Singapur'da büyümüş, MIT'ye gitmiş ve o zamandan beri ülkeyi terk etmemiş. Çocukları ve torunları ABD'de yaşıyor; burası onun evi. Hiç Çin'de yaşamamış.
Onu dinledikten sonra tavırları çok netleşti. Dediler ki, Lip-Bu, şirketinin %10'unu satın almak istiyoruz çünkü vizyonuna katılıyoruz. İşleri düzeltmenin ne kadar süreceğini sordular, o da dedi: "İki yıl, bana iki yıl verin."
Tempo şaşırtıcıydı. Pazartesi öğleden sonra konuştular, Cuma günü %10 hisseyi açıklayacaklarını söylediler ve kendisine Ticaret Bakanlığı ile detayları netleştirmesini söylediler. Şartlar üzerinde çok çalıştı ve sonuçtan memnun kaldı: çok ticari şartlar, hükümetin yönetim hakkı yok ve yönetim kurulunda koltuğu yok.
Daha sonra hikaye daha da ilginçleşti. Bu yatırım, hükümete beş kat kâr getirdi. Sosyal medyada, başlangıçta istifasını isteyenler, Intel'in en gururlu destekçilerine dönüştü ve onu tezahürat yapmaya başladı. İstifaya zorlanmaktan onlara beş kat para kazandırmaya, savunmaya değil, önce kendini sağlamlaştırmaya dayanıyordu.
Gerçek krizde, yönetilmesi gereken ilk şey rakibiniz değil, kendi zihniyetinizdir.
07.
CPU'nun Geri Dönüşü: GPU'lar Tarafından Gizlenen Kahraman Geri Döndü
Son yıllarda herkes GPU'ların peşindeydi ve CPU'lar unutulmuş gibiydi. Ancak Lip-Bu Tan, ajan uygulamalarının ve çıkarım çağının gelişiyle CPU'ların merkez sahneye geri döndüğünü düşünüyor – bu onun Intel'in dönüşü için temel mantığı.
CPU'ların çok önemli olduğuna her zaman inandığını, özellikle ajan ve çıkarım aşamalarına girildiğinde, söyledi. Bu boş bir laf değil – birçok ileri teknoloji şirketine yatırım yaptı, pekiştirmeli öğrenmeyi anlıyor ve ajan AI'nın ne olduğunu biliyor: bir grup ajanı yönetmek, orkestrasyon ve zamanlama yapmak, CPU'ların aslında daha kullanışlı olduğu görevler.
Kritik bir oran verdi: eğitim aşamasında, bir CPU'ya karşılık sekiz GPU var; ancak çıkarım aşamasında CPU'ların GPU'lara oranı neredeyse bire bir. Dünya "eğitim merkezli"nden "çıkarım merkezli"ne geçiyor ve bu yapısal değişiklik, CPU mirasına sahip Intel için büyük bir pencere.
Tabii ki, fırsatı gören tek kişi o değil. AMD yeni CPU'lar çıkardı – özellikle AMD'li Lisa Su'nun uzun süredir arkadaşı olduğunu belirtti; hatta ona bu işi alıp almaması gerektiğini sormuştu ve o da "piyasa değerin, başkanı olduğum şirketten düşük olamaz" diye şaka yapmıştı ve Lisa Su hayal ettiğinden daha iyisini yaptı. Ayrıca NVIDIA, ARM tabanlı CPU'lar yapıyor ve hatta ARM bile fikri mülkiyet lisanslamadan CPU ürünleri yapmaya geçmek istiyor. Bu alan daha önce hiç olmadığı kadar kalabalıklaşıyor.
Lip-Bu Tan'ın stratejisi Intel içinde özel çipler yapmak: CPU'ları, GPU'ları, gelişmiş paketleme ve ara bağlantı teknolojilerini entegre ederek farklı iş yükleri için hassas bir şekilde özelleştirmek. Farklı uygulamalar için farklı çipler, performansı gerçekten sıkıştırmanın tek yoludur. Bunun Intel'in gelecekteki büyüme motoru olduğunu söylüyor.
Bu amaçla, sessizce insanları bir araya getiriyor. En iyi GPU mimarlarını işe aldı ve farklı ajan AI'lar için farklı iş yükleri oluşturmak üzere bir veya iki birinci sınıf CPU mimarı daha işe almayı planlıyor. "Takipte kalın, büyüme motorumun olacağı yer burası." Diğerleri GPU spot ışığını kaparken, o spot ışığı tarafından gizlenen kahramana yatırım yapıyor.
Herkes aynı kapıya hücum ettiğinde, kazanan genellikle diğer kapıyı fark eden kişidir.
08.
Dökümhane Koşu Bandı: Sorun Çözülmezse, Uçakla Geri Dönme
Bazıları dökümhane işini, her iki dakikada bir hızı artırılan bir koşu bandında olmaya benzetiyor. Intel bir zamanlar bu makineden düştü ve Lip-Bu Tan yetişmek istiyor.
Yaptığı ilk şey bilançoyu güçlendirmekti. Bu kulağa çok finansal geliyor ama nedeni çok pratikti: ilk birkaç ayda, işe almak istediği bazı yetenekler şirketin neredeyse boş bir kabuk olduğunu gördü ve "Seni seviyorum ama katılmam" dedi. Kasada para olmadan, birinci sınıf insanları bile işe alamazsınız. Bu yüzden bu en önemli ilk adımdı.
İkinci adım: GPU, CPU ve dökümhane için bulabildiği en iyi insanları işe almaya çalışmak. Bu arada, kültürü sıfırlıyor: Intel o kadar kibirdi ki veri bile paylaşmazdı; o bunları ortaya koymakta ısrar etti. Sonuç olarak, ekip veriler karşısında şok oldu ve "sayılar çok çirkin" diye aradı. Cevabı dahiceydi – "İşte bu yüzden sizin yardımınızı istedim."
Düşük verimli eski düğüm Intel 3 için yaklaşımı daha sertti: insanları oraya uçurun ve sorun çözülmezse, uçakla geri dönmeyin. Bu arada, uzun teslim süreli ekipman satın almak ve kapasite oluşturmak için sermaye harcamalarını artırdı. Sermaye harcama yoğunluğu artık çok yüksek ama buna ağır yatırım yapılması gerektiğine inanıyor; geri dönüş yok.
Bunu ulusal bir seviyeye yükseltti. Gelişmiş süreç dökümhanesi alanında ABD'de sadece bir tane var ve o da Intel; gelişmiş üretimin %90'ından fazlası Tayvan'da yoğunlaşmış durumda. Tek bir tedarikçiye sahip olmak, tedarik zinciri dayanıklılığı için her zaman büyük bir risktir, bu bellek krizinden alınan bir derstir. Tek bir cümleyle özetlenebilir: Tedarik zinciri dayanıklılığı ulusal zenginliktir.
Ve hırsı sadece çip satmanın ötesine geçiyor. Fiziksel AI'nın bir sonraki büyük dalga olacağına ve bunu yakalamak için tam yığın yeteneği gerektiğine inanıyor, bu yüzden Intel ayrıca tüm sistem platformunu inşa etmeli ve kendi yazılımına sahip olmalı – Foxconn ile ortaklık bir işaret ve daha fazlası gelecek. Ekibi bir basketbol takımına benzetiyor: o bir orkestra şefi, yöneticilerin teslimat yapması için tezahürat yapıyor, her şeyi kendisi yapmıyor.
Bir koşu bandında yetişmenin yolu asla daha akıllıca koşmak değil, önce geride kaldığınızı kabul etmektir.
09.
On Yıllık Söz: 5 Yıllık İş 14 Ayda Tamamlandı
Yönetim kurulunun orijinal beş yıllık planı 14 ayda tamamlandı. Bu yüzden yönetim kurulu ondan kapsamı daha da genişletmesini istedi. Ekibe şöyle dedi: On yıl burada kalmayı planlıyorum.
Göreve ilk başladığında, yönetim kurulu onunla beş yıllık bir plan yapmıştı. Son toplantıda, yönetim kurulunun geri bildirimi şuydu – Lip-Bu, bu kapsamın daha büyük olması gerekiyor; beş yılda yapman gerekeni 14 ayda yaptın. Bu yüzden beş yıllık ve on yıllık planlar yapmaya karar verdi. Ekibe şöyle dedi: Yakında gideceğimi düşünmeyin; on yıl burada olacakmış gibi davranın.
Cadence'te yaptığı gibi, potansiyel halefleri yavaş yavaş devreye sokacak ve derin bir yetenek havuzu oluşturacak. Ayrıca ekibe, kaç kişinin kendilerine rapor verdiği veya kontrol alanlarının kapsamı konusunda endişelenmemelerini, sadece takımın iyi bir parçası olmalarını söyledi. Kendini New York Knicks'e benzetiyor: herkesin üzerine düşeni yaptığı ve birbirine yardım ettiği bir şampiyonluk takımı istiyor.
Sunucu keskin bir soru sordu: Mevcut AI Sermaye Harcama döngüsü o kadar şaşırtıcı ki tarihle karşılaştırmak zor, ancak tüm döngüler sonunda biter – nasıl bitecek? Tahmin etmenin zor olduğunu kabul etti ama bazı referans noktaları verdi. Bu AI altyapı patlaması ona erken interneti hatırlatıyor, ancak bu internetten daha büyük.
Ve internet sonunda, yönlendirmek istedikleri uygulamalara son derece odaklanmış birkaç büyük kazanan üretti – Netflix ve Amazon'dan bahsetti, yeni yollarla sektörleri altüst edenler. Bu AI dalgasında da benzer kazananların ortaya çıkacağını düşünüyor. Bu yüzden gerçekten izlediği şey "hangi uygulama, hangi getiri."
Yönetim Kuruluna yeni katıldı ve iki profesör ona soğuk duş etkisi yaptı: yapay zekâ getirilerinin ve verimlilik kazançlarının henüz görünür olmadığı sonucuna varan küçük akademik çalışmalar yaptıklarını söylediler. Tan, buna tam olarak katılmadığını ancak insanı tetikte tuttuğunu belirtti. Stratejisi de bu şekilde şekilleniyor—önce hangi uygulamanın ve hangi getirinin olduğunu gör, sonra etrafındaki altyapıya ağır yatırım yap.
En büyük tehlike döngünün sona ermesi değil, bahis oynadığınız uygulamaların getirisinin olmamasıdır.
10.
Hızlı Ateş: Yüzerken meditasyon yapıyor, Musang King'i seviyor
Strateji ve milli kader tartışıldıktan sonra röportaj hafif bir hızlı ateş turuyla sona erdi. Bu yanıtlar, bir dönüşüm CEO'sunun başka bir yönünü ortaya koyuyor.
Bugünkü Intel'i tek kelimeyle tanımla? Pek tereddüt etmedi: Teknoloji. Bu şirketin kökleri her zaman teknolojidedir.
Âşık olduğu ilk teknoloji? Kuantum. Teknoloji dışında en sevdiği şirket? Netflix—daha önce "uygulamalara odaklanmak ve endüstrileri altüst etmek" noktasıyla örtüşüyor.
Günlük rutini? Günde bir kez sabah, bir kez akşam meditasyon yapıyor. Daha da iyisi, sabah meditasyonunu yüzerken yapıyor—her sabah yüzerek suda zihnini sakinleştiriyor.
En sevdiği suçluluk duygusu veren yiyecek? Meyvelerin kralı durian, özellikle "Musang King" olarak adlandırılan çeşidi. Ne kadar acıysa o kadar iyi, biraz peynir gibi. Bu belki de en belirgin Güneydoğu Asya özelliği.
Sadece bir oyun seçebilseydin? İskambil kağıtları. En sevdiği bilim kurgu filmi? Star Wars. Hayatının itibarını masaya koyan 67 yaşındaki bir adamın özel hayatı şaşırtıcı derecede sade.
Sadece suda sakinleşebilen biri, kıyıdaki o Perşembe sabahı telefon görüşmelerine dayanabilir.
11.
Gürültü tarafından boğulmaması gereken 3 yargı
Intel hakkında piyasada çok fazla gürültü var. Ancak bu röportajda, gerçekten hatırlanmaya değer sadece üç yargı var. Bunları çekip çıkarmak, herhangi bir kısa vadeli haberi takip etmekten daha faydalıdır.
Yargı 1: Onun "sakar" çabası, insanı ve kültürü teknolojinin önüne koyuyor
Müşterileri dinlemek, 14 sorunu not etmek ve tek tek çözmek, çalışanların masalarına gidip şikayetlerini duymak, "Başkan istifa etmenizi istiyor" damgasını taşımak, 10+ yönetim katmanını 5'e indirmek—bunların hiçbiri karmaşık stratejiler değil; hepsi "sakar" çabalar. Ancak tek bir şeye işaret ediyorlar: Intel'in geçmişteki başarısızlığı teknolojide değil, kibir ve bürokrasideydi.
Bu yüzden Lip-Bu Tan gerçekten insanı ve kültürü hareket ettiriyor. Teknoloji sorunları para ve yetenekle çözülebilir, ancak "mühendislerin çirkin verileri paylaşmayı reddetmesi" veya "müşterilerin o kadar sinirlenmesi ki sizi sessizce kapı dışarı etmesi" gibi kültürel hastalıklar ancak en üst liderin bizzat müdahalesiyle düzeltilebilir. Bir şirketin gerçekten dönüşüp dönüşemeyeceğini yargılamak için önce bu gösterişsiz, pis işi yapmaya istekli birinin olup olmadığına bakın.
Bir teknoloji şirketini kurtarmak için, genellikle ilk düzeltilmesi gereken şey teknoloji değildir.
Yargı 2: Hükümetin %10 hissesi çift uçlu bir kılıç
Şimdilik iyi: hükümetin yönetim hakkı veya yönetim kurulu koltuğu yok, tamamen ticari koşullar ve beş kat kâr; istifa etmesini isteyenler şimdi en gürültülü destekçileri. Kredi ve düzen desteğine şiddetle ihtiyaç duyan bir şirket için bu, tam zamanında bir yardımdır.
Ancak uzun vadede, Intel artık ulusal stratejiye sıkı sıkıya bağlı. "ABD'deki tek ileri süreç dökümhanesi" olmak hem bir hendek hem de bir pranga—bir şirketin kaderi ulusal kadere bağlandığında, her karar ek bir siyasi ağırlık taşır ve tamamen ticari mantıkla hareket etme alanı daralır.
Ulusal destek ne kadar ağırsa, ona bağlı ip de o kadar sıkı olur.
Yargı 3: Asıl oyun değiştirici, CPU'ların geri dönüş yapıp yapmayacağıdır
Tüm sakar çabalar ve hükümet desteği Intel'i yalnızca masaya geri getirdi. Gerçekten kazanıp kazanamayacağını belirleyen şey, Lip-Bu Tan'ın temel yargısının doğru olup olmadığıdır: aracı ve çıkarım çağında CPU'ların merkez sahneye geri döneceği.
Rakamları anahtar nitelikte—eğitimde CPU'nun GPU'ya oranı 1:8, ancak çıkarımda neredeyse 1:1. Eğer dünya gerçekten "eğitim merkezli"den "çıkarım merkezli"ye geçerse ve bu oran gerçekten 1:1'e yaklaşırsa, o zaman Intel yapısal bir dönüş penceresine sahiptir. Tersine, bu yargı yanlışsa, hiçbir sakar çaba düşüşü durduramaz. Uzun vadede izlenmeye değer ip bu.
Finansal rakamların yükselişine ve düşüşüne bakmayın; CPU'nun GPU'ya oranının hangi yöne gittiğine bakın.
Bu sıradan bir CEO röportajı değildi. Kameranın önünde oturan, hayatının itibarını masaya koyan bir adamdı—Cadence'ı dönüştürmenin zaferiyle huzur içinde emekli olabilirdi, ancak arkadaşlarının %80'inin dokunmamasını tavsiye ettiği bir şirketi devralmayı seçti.
Yeni numaralar kullanmıyor, Cadence'da kanıtlanmış bir metodoloji kullanıyor: müşterileri dinlemek, suçu üstlenmek, katmanları kesmek ve insanı ve kültürü teknolojinin önüne koymak. Ve kurtarmak istediği şey, ABD ulusal kaderine bağlı bir şirket—ülkedeki tek ileri süreç dökümhanesi.
Başarı nihayetinde iki şeye bağlı: CPU geri dönüşü yargısının doğru olup olmadığı ve bu dökümhane koşu bandındaki yürütme hızının yeterince hızlı olup olmadığı. On yıllık bir söz verildi; gerisi zamana ve o bire bir orana kaldı.
