หมายเหตุจากบรรณาธิการ: นี่คือการเจาะลึกความยาว 40 นาที จากพอดแคสต์เพื่อการลงทุน "The Long View" ของ T. Rowe Price ที่สัมภาษณ์ Lip-Bu Tan ผู้นำคนใหม่ของ Intel โดยมี Eric Veiel เป็นพิธีกร บทสัมภาษณ์นี้แทบไม่มีสโลแกน แต่กลับลงรายละเอียดว่าคนคนหนึ่งตัดสินใจเข้าบริหารบริษัทระดับตำนานที่กำลังประสบปัญหาอย่างไร: ทำไมเขาถึงกระโดดเข้ามาทั้งที่เพื่อน 80% แนะนำให้ปฏิเสธ; สิ่งที่เขาให้ความสำคัญในวันแรก; วิธีที่เขาลดชั้นผู้บริหารจากกว่าสิบชั้นเหลือห้าชั้น; เรื่องราวระหว่างที่รัฐบาลสหรัฐฯ ต้องการให้เขาลาออก ไปจนถึงการถือหุ้น 10%; และเหตุผลที่เขายืนกรานเดิมพัน CPU ในขณะที่ทุกคนจับจ้องไปที่ GPU รวมถึงมุมมองของเขาต่อการสิ้นสุดของวงจรการใช้จ่ายด้าน AI ในปัจจุบัน
บทความนี้มาจากบัญชีสาธารณะ "AI Future Class Representative" และเป็นการตีความเกี่ยวกับ Lip-Bu Tan ที่ดีที่สุดเท่าที่ผมเห็นมาเมื่อเร็วๆ นี้ คุ้มค่าที่จะนำมาให้อ่าน แน่นอนว่าคุณภาพของพอดแคสต์ "The Long View" นั้นสูงมาก ลิงก์พอดแคสต์ต้นฉบับ: https://www.troweprice.com/en/us/insights/the-long-view-intel ตอนที่ Lip-Bu Tan เข้าร่วม Intel เมื่อปีที่แล้ว ผมติดตามข่าวแต่ก็ไม่ได้ให้ความสำคัญมากนัก จนกระทั่งเห็นการเพิ่มขึ้นของ Agentic AI ที่ทำให้ CPU ขาดตลาดในช่วงต้นเดือนเมษายน ซึ่งทำให้ Intel ผู้นำด้าน CPU กลับมาเป็นที่สนใจให้ศึกษาอย่างจริงจังอีกครั้ง ถ้าคุณสนใจในวงการเซมิคอนดักเตอร์และความเป็นไปได้ของ Intel ในอนาคต บทความนี้คุ้มค่าที่จะอ่านอย่างละเอียดแน่นอน
https://x.com/qinbafrank/status/2045031360004558969
⚡ อ่านจบใน 30 วินาที
01. เพื่อนในวงการ 80% แนะนำไม่ให้เขารับงานที่ Intel ด้วยเหตุผลที่เจ็บปวด: คนเราจำแค่สิ่งสุดท้ายที่คุณทำ สิ่งที่ทำให้เขาตัดสินใจจริงๆ คือข้อความจากเพื่อนเก่าในซีแอตเทิล: "ก่อนคุณจะเกษียณ ไปช่วย Intel ก่อน"
02. เขาเริ่มก่อตั้ง Walden International ด้วยเงินทุนเริ่มต้นเพียงประมาณ 3 ล้านดอลลาร์ และสุดท้ายก็บริหารจัดการเงินมากกว่า 4 พันล้านดอลลาร์ มี 153 IPO และ 126 ดีล M&A แรงจูงใจดั้งเดิมในการสร้างบริษัทนั้นง่ายๆ แค่ต้องการไปหาแม่ที่สิงคโปร์บ่อยขึ้น
03. ตอนที่เขารับตำแหน่งที่ Cadence หุ้นอยู่ที่ 2.42 ดอลลาร์เท่านั้น เขาตั้งใจจะอยู่แค่ 3 เดือนแล้วกลับไปทำ VC แต่สุดท้ายกลับอยู่ถึง 15 ปี หลังจากการประชุม全体员工ครั้งแรก เขาได้รับอีเมลมากกว่า 3,000 ฉบับต่อวัน และสัญญาว่าจะตอบทุกฉบับ
04. ห้ากลยุทธ์ในการพลิกฟื้น Intel: ให้ทุกฝ่ายวิศวกรรมรายงานตรงต่อเขา, แก้ไขปัญหาของลูกค้า 14 ข้อทีละข้อ, ข่าวร้ายต้องถึงเขาเร็วที่สุด, ลดชั้นผู้บริหารจาก 10+ ชั้นเหลือ 5 ชั้น, และ ยกเลิกการประชุมทั้งหมดที่ไม่มีวาระการประชุม
05. ตอนแรก รัฐบาลต้องการให้เขาลาออก แต่หลังจากการประชุม เขาโน้มน้าวให้ทำเนียบขาวถือหุ้น 10% โดยไม่มีที่นั่งในบอร์ด ซึ่งตอนนี้มูลค่าเพิ่มขึ้นห้าเท่าแล้ว เขาบอกกับตัวเองว่า: ฉันไม่ต้องการงานนี้ ฉันมาที่นี่เพื่อช่วย Intel
06. Agentic AI นำ CPU กลับมาสู่เวทีอีกครั้ง: อัตราส่วนของ CPU ต่อ GPU อยู่ที่ประมาณ 1:8 ในช่วงเทรนนิ่ง แต่เกือบ 1:1 ในช่วงอินเฟอเรนซ์ เขาทำแผนห้าปีเดิมเสร็จภายใน 14 เดือน พร้อมพูดว่า "ฉันตั้งใจจะอยู่ที่นี่สิบปี"
"ช่วย Intel ก่อนคุณจะเกษียณ"
นั่นคือสิ่งที่ทำให้เขาตัดสินใจ
01.
ประโยค "ช่วย Intel" นั้น ทำให้เขายอมเดิมพันชื่อเสียงทั้งชีวิต
เพื่อน 80% แนะนำไม่ให้รับ เพราะ "คนเราจำแค่สิ่งสุดท้ายที่คุณทำ" — แต่ยิ่งผลลัพธ์ไม่แน่นอนเท่าไหร่ เขาก็ยิ่งรู้สึกว่าต้องเป็นเขาที่ทำ
ก่อนจะพูดถึงเทคโนโลยีและโรดแมป พิธีกรถาม Lip-Bu Tan ด้วยคำถามที่สมจริงมาก: การตัดสินใจรับตำแหน่งที่ Intel ไม่ใช่เรื่องง่าย เขามีเพื่อนสนิทในวงการหลายคน บางคนเป็น CEO บางคนเป็นผู้บริหารระดับสูง เขาคุยกับพวกเขาทีละคน และประมาณ 80% บอกเขาว่า: อย่าทำ อย่ารับงานนี้
เหตุผลที่ทัดทานนั้นหนักแน่น ประการแรก ความสำเร็จไม่การันตี ประการที่สอง เขาประสบความสำเร็จมากพอแล้วจากการสร้างบริษัทของตัวเองและพลิกฟื้น Cadence — ไม่จำเป็นต้องเสี่ยงอีก ทุกคนรู้ว่าเขาเก่ง — แต่นั่นคือปัญหาพอดี คนเราจำแค่สิ่งสุดท้ายที่คุณทำ ถ้าครั้งนี้เขาทำพลาด เขาจะถูกมองว่าเป็นผู้แพ้ไปตลอดชีวิต ฟังดูมีน้ำหนักมาก
แต่มีข้อยกเว้นอยู่หนึ่งคน เพื่อนเก่าในซีแอตเทิล ซึ่งเป็นลูกค้ามายาวนาน ส่งข้อความที่จริงใจมากมาให้ สรุปความได้ว่า: คุณประสบความสำเร็จมาก และนี่คือบริษัทระดับตำนานที่สำคัญเกินไปต่ออุตสาหกรรมและประเทศชาติ — ก่อนคุณจะเกษียณ ไปช่วย Intel ก่อน Tan บอกว่าประโยคนั้นทำให้เขาตัดสินใจได้
อันที่จริง นี่เป็นครั้งที่สองที่ Intel ทาบทามเขา ห้าปีก่อน เขาอยู่ในสองตัวเลือกสุดท้าย แต่เขาถอนตัวเพราะเขาได้ให้สัญญากับ Anirudh ผู้สืบทอดตำแหน่งที่ Cadence ไว้ — ว่าจะอยู่จนกว่าเขาจะรับตำแหน่ง CEO อย่างเป็นทางการ จังหวะยังไม่เหมาะสม เขาจึงยอมสละโอกาส
ครั้งนี้ ความแตกต่างที่ใหญ่ที่สุดคือ แม้แต่ภรรยาที่อยู่ด้วยกันมา 44 ปีก็ยังสนับสนุนเขา ครั้งที่แล้ว เธอคัดค้านด้วยเหตุผลทางครอบครัว ครั้งนี้ เธอพูดว่า: "ครั้งนี้ ฉันเห็นว่าหัวใจของคุณอยู่กับมัน ฉันยังเห็นว่าคุณเจ็บปวดทางอารมณ์กับบางสิ่งที่เกิดขึ้น ถ้าคุณไม่ทำ — แต่ตราบใดที่คุณทำ ฉันจะสนับสนุนคุณ" เธอคือผู้ตัดสินใจที่แท้จริงในบ้าน การสนับสนุนของเธอจึงมีความหมายมาก เขาคิด ถ้าอย่างนั้นก็กระโดดเข้าไปเลย
ทางเลือกที่ยากอย่างแท้จริง มักไม่ใช่การคำนวณผลได้ผลเสีย แต่เป็นการตระหนักว่าคุณยอมเดิมพันชื่อเสียงทั้งชีวิตกับอะไร
02.
จากน้องเล็กในเมืองมัวร์ สู่การหลงรักหิมะที่แม่น้ำชาร์ลส์
ถูกสองโรงเรียนชื่อดังปฏิเสธ และถูกครูบอกซ้ำแล้วซ้ำเล่าว่า "ไม่เก่งเท่าพี่ชาย" เขาจึงสร้างเส้นทางของตัวเองในทิศทางที่คนอื่นมองข้าม
Lip-Bu Tan เกิดที่เมืองมัวร์ รัฐยะโฮร์ ประเทศมาเลเซีย ทางเหนือของสิงคโปร์ เป็นลูกคนสุดท้องในจำนวนพี่น้องห้าคน พ่อของเขาทำงานด้านสื่อสารมวลชน ส่วนแม่ทำงานที่มหาวิทยาลัย ต่อมา เขาติดตามแม่ไปเรียนที่สิงคโปร์ เรียนจบมัธยมปลายและมหาวิทยาลัย ก่อนจะมาสหรัฐอเมริกาเพื่อเรียนต่อในระดับบัณฑิตศึกษา
ในฐานะลูกคนสุดท้อง เขาได้รับการเลี้ยงดูอย่างอิสระ พี่ๆ ของเขาถูกแม่ดูแลอย่างเข้มงวด เรียนเปียโน แสดงบนเวที และแต่งเพลง พี่ชายของเขายังเล่นไวโอลินในวงออเคสตร้าอีกด้วย เขาควรจะทำตาม แต่เขาบอกว่าเขาขี้เกียจเกินไป — เขาชอบจับแมงมุม เล่นบาสเก็ตบอล และวอลเลย์บอล จนได้ติดทีมโรงเรียน แม่ของเขาปล่อยให้เขาเป็นอย่างนั้น ทำให้เขามีอิสระอย่างมาก มองย้อนกลับไป การที่ถูก "บังคับ" ให้สัมผัสดนตรีกลับทำให้เขาได้เป็นกรรมการของ San Francisco Opera: เพราะเขาเล่นไม่เก่ง เขาก็เลยเป็นผู้สนับสนุน
ที่น่าสนใจคือ แม่ของเขาส่งพี่ๆ ไปโรงเรียนสอนภาษาอังกฤษ แต่ส่งเขา ซึ่งเป็นลูกคนสุดท้อง ไปโรงเรียนจีนเพื่อเรียนรู้หลักขงจื๊อ แม่ของเขามักจะขอโทษในภายหลังว่าภาษาอังกฤษซึ่งเป็นภาษาที่สองของเขาไม่ค่อยดีนัก "พูดตามตรง ผมก็รอดมาได้" เขาหัวเราะ — แต่เขาทำได้มากกว่าแค่รอดมาได้
ในการเลือกสาขาวิชา เขาอยู่ในเงาของพี่ชาย พี่ชายของเขาเป็นทุน Rhodes Scholar ไปเรียนที่ Cambridge และ Oxford และสุดท้ายก็เป็นแพทย์โรคหัวใจที่วิจัยหัวใจเทียม ครูมักจะบอกเขาว่า: "เธอทำได้ดีนะ แต่ก็ยังไม่เก่งเท่าพี่ชายเธอ" ดังนั้นเขาจึงอยากทำอะไรที่แตกต่าง พี่ชายเรียนฟิสิกส์ เขาก็เริ่มเรียนตามที่ Nanyang Technological University ซึ่งเขาถนัดคณิตศาสตร์และเรียนจบในสามปี — แต่คำตอบก็ยังเป็น "คุณไม่เก่งเท่าพี่ชายคุณ"
เขาตัดสินใจเปลี่ยนทิศทางและมาสหรัฐอเมริกาเพื่อเรียนวิศวกรรมนิวเคลียร์ เขาสมัคร Berkeley และ Stanford แต่ทั้งสองแห่งปฏิเสธ แต่ MIT รับเขาไว้ นั่นเป็นครั้งแรกของเขาในสหรัฐฯ จากสิงคโปร์สู่บอสตัน ทุกอย่างน่าตื่นเต้น โดยเฉพาะการได้เห็นหิมะเป็นครั้งแรก — เขาหลงรักมันทันที พร้อมกับแม่น้ำชาร์ลส์และเมืองบอสตัน
การถูกปฏิเสธไม่ใช่ทางตันเสมอไป มันมักจะผลักดันคุณไปสู่ประตูที่ใช่
03.
Three Mile Island เปลี่ยนชะตาชีวิต; ความคิดถึงแม่สร้างมูลค่า 4 พันล้านดอลลาร์
เขาเขียนเรซูเม่แค่ครั้งเดียวและสมัครงานแค่บริษัทเดียวในชีวิต และความสำเร็จมูลค่า 4 พันล้านดอลลาร์ที่เขาทำได้ เริ่มต้นจากความต้องการง่ายๆ ที่จะไปหาแม่บ่อยๆ
เดิมทีเขาเป็นนักศึกษาปริญญาเอกสาขาวิศวกรรมนิวเคลียร์ที่ MIT แต่เรียนไม่จบ จุดเปลี่ยนคืออุบัติเหตุ Three Mile Island ในปี 1979 ตอนนั้น เขามักจะใช้ห้องทำงานของผู้อำนวยการฝ่ายแนะแนวอาชีพเพื่อทำการบ้าน — เหตุผลง่ายๆ คือห้องนั้นมีเครื่องปรับอากาศ ผู้อำนวยการซึ่งน่าจะเบื่อ ได้คุยกับเขาและถามสาขาที่เรียน เขาตอบว่า Course 22, วิศวกรรมนิวเคลียร์ ผู้อำนวยการอ้าปากค้าง: "ออกจากวงการนี้ซะ จะไม่มีโรงงานนิวเคลียร์สร้างอีกแล้วหลังจาก Three Mile Island"
เขามีทุนผู้ช่วยวิจัยเต็มจำนวนและชีวิตที่สบาย แต่เขารับคำแนะนำ เรียนจบปริญญาโท และวางแผนจะเปลี่ยนสาขา ในฐานะนักเรียนต่างชาติ เขาไม่รู้จะสมัครที่ไหน ผู้อำนวยการให้คำตอบ: "แค่สมัครบริษัทเดียวที่ชื่อ EDS Nuclear" ดังนั้นเขาจึงทำ — นี่คือเรซูเม่เดียวที่เขาเคยเขียนและบริษัทเดียวที่เขาเคยสมัคร พวกเขาจัดทริปสามวันไปซานฟรานซิสโก เขาอยู่ในโรงแรมโดยไม่ได้เที่ยวชมเมือง ไปสัมภาษณ์ และได้งาน
หลังจากเข้าทำงาน เขาถูกหมุนเวียนงาน เปลี่ยนแผนกทุกสามเดือน สุดท้ายเมื่อถูกถามว่าอยากอยู่แผนกไหน เขาเลือกผู้จัดการโครงการในสำนักงานประธาน วันหนึ่ง รองประธานอาวุโสสามคนชวนเขาไปกินข้าวเที่ยง เขาคิดว่าจะคุยเรื่องงบประมาณ แต่พวกเขาสัญญาว่า "ไม่คุยงาน แค่กินข้าว" ปรากฏว่าพวกเขาชวนเขาไปเริ่มบริษัท ตอนนั้นเขาอายุแค่ 21 หรือ 22 ปี ไม่มีอะไรจะเสีย และนั่นคือประสบการณ์การเป็นผู้ประกอบการครั้งแรกของเขา
การเปลี่ยนมาสู่สาย VC เกิดจากการเคาะประตูหางาน ในตอนแรกไม่มีใครให้ข้อเสนอ จนกระทั่งเขาเจอบริษัทเล็กๆ ชื่อ Walden Capital และบอกหุ้นส่วนสองคนว่า "คุณไม่ต้องจ่ายเงินผม ผมจะเลี้ยงตัวเอง" ในที่สุดเขาก็ระดมทุนได้ประมาณ 3 ล้านดอลลาร์ ก่อตั้ง Walden International ในเอเชีย เขาต้องสร้างจากศูนย์ทีละก้อน — ผู้คนถามถึงแผนการใหญ่โต แต่แรงจูงใจที่แท้จริงของเขาคือแค่อยากกลับไปสิงคโปร์เพื่อไปหาแม่
เริ่มต้นจาก 3 ล้านดอลลาร์นั้น Walden International ในที่สุดก็บริหารจัดการเงินมากกว่า 4 พันล้านดอลลาร์ เขาบอกว่านี่ไม่ใช่การอวด — ในช่วงที่เขาดำรงตำแหน่ง เขาและเพื่อนร่วมงานทำสำเร็จ 153 IPO และ 126 M&A ที่ประสบความสำเร็จ ความคิดที่เริ่มต้นเพียงเพื่อไปหาแม่ ในที่สุดก็เติบโตเป็นหนึ่งในแพลตฟอร์ม VC ที่สำคัญที่สุดในเอเชีย-แปซิฟิก
จุดเริ่มต้นที่เรียบง่ายที่สุด มักนำไปสู่ขอบฟ้าที่กว้างใหญ่ที่สุด — ตราบใดที่คุณสนุกกับเส้นทางนั้นจริงๆ
04.
ตกลง 3 เดือน แต่ถือกุญแจอยู่นาน 15 ปี
เขาสัญญาว่าจะตอบอีเมลกว่า 3,000 ฉบับทุกฉบับ และเดินไปที่โต๊ะทำงานของพนักงานเพื่อรับฟัง — การต่อสู้ที่ Cadence ทำให้เขามีปรัชญาการพลิกฟื้นองค์กรอย่างสมบูรณ์
ในปี 2004 เขาได้รับโทรศัพท์ชวนให้เข้าร่วมบอร์ดของ Cadence เขาลังเล — Cadence เป็นอันดับสองของอุตสาหกรรม Synopsys เป็นอันดับหนึ่ง และเพื่อนๆ ของเขาที่ Synopsys ถึงกับแนะนำว่า "อย่าไปอยู่อันดับสองเลย มาหาเราดีกว่า" สรุปคือ เขาเข้าร่วมอันดับสองและสนุกกับมัน
ในปี 2009 โทรศัพท์ดังไม่หยุด พวกเขาขอให้เขารีบกลับมา และเขาพบว่าบริษัทเพิ่งไล่ CEO ออก และต้องการให้เขาเป็น CEO ชั่วคราว ตอนนั้นหุ้นอยู่ที่ 2 ดอลลาร์เท่านั้น ตอนที่เขารับตำแหน่งคือ 2.42 ดอลลาร์ เขาตั้งใจจะอยู่แค่สามเดือน ยังคงคิดจะกลับไปทำงาน VC ที่เขารัก — บอร์ดบอกว่าจะหาคนมาแทน และถึงกับให้เขาเป็นคณะกรรมการคัดเลือก
แต่ต่อมา เนื่องจากยุ่งกับลูกค้า เขาจึงบอกบอร์ด: "ไปหา CEO ที่เหมาะสมมา เมื่อเจอแล้วบอกผม แล้วผมจะส่งมอบกุญแจ" เมื่อประธานกรรมการมาถึงในที่สุด เขายิ้มและพูดว่า "ตอนนี้ผมส่งกุญแจให้คุณแล้วนะ แล้วผมจะกลับไป Walden" แต่ประธานกรรมการพูดว่า: "Lip-Bu เก็บกุญแจไว้เถอะ" สามเดือนที่ตกลงกัน กลายเป็น 15 ปี — เขาเป็น CEO 12.5 ปี จ้างผู้สืบทอดตำแหน่ง และดำรงตำแหน่งประธานบริหารอีกสองปีก่อนจะเกษียณ
เขาไม่เคยเป็น CEO มาก่อน ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลยื่นหนังสือสามเล่มให้เขา เช่น "CEO สำหรับมือใหม่" และเขาอ่านทีละหน้า การไม่มีพื้นฐานนั้นทำให้เขาเปิดใจกว้าง แต่เขาก็ทำ "ความผิดพลาดที่สวยงาม" ด้วย: ในการประชุม全体员工 เขาพูดว่า "ใครมีความคิดดีๆ เกี่ยวกับการบริหารบริษัท ส่งอีเมลมาหาผม" ผลที่ตามมาคือ เขาได้รับอีเมล 3,000 ฉบับต่อวัน — และเขาสัญญาว่าจะตอบทุกฉบับ
เขายังเดินไปที่โต๊ะทำงานของบางคนที่ส่งอีเมลมาเพื่อฟังความคิดเห็นของพวกเขา พนักงานซาบซึ้งจนน้ำตาไหล พูดว่า: "Lip-Bu เราไม่เคยได้รับคำตอบจาก CEO มาก่อน และคุณยังมาที่โต๊ะทำงานของผมเพื่อฟัง" ดังนั้น เขาจึงอยู่ต่อ 15 ปี พลิกฟื้นบริษัท และ ค่อยๆ พัฒนาปรัชญาของตัวเองในการพลิกสถานการณ์ แก่นของแนวทางนี้ — การเข้าใจเทคโนโลยีและสิ่งที่ลูกค้าสนใจอย่างแท้จริง — ถูกนำมาใช้กับ Intel โดยตรง
สิ่งที่เขาสัญญาว่าจะตอบไม่ใช่แค่อีเมล แต่เป็นว่า CEO เต็มใจที่จะฟังคนอื่นจริงๆ หรือไม่
05.
ห้ากลยุทธ์พลิกฟื้น Intel: ฟังลูกค้าก่อน แล้วตัดการประชุมไร้สาระทิ้ง
ลดชั้นผู้บริหารกว่าสิบชั้นเหลือห้าชั้น และแก้ไขปัญหาของลูกค้า 14 ข้อทีละข้อ — ยาตัวแรกที่เขาสั่งให้ Intel คือ "การเรียนรู้ที่จะฟังอีกครั้ง"
ข่าวดีคือเขาเป็นกรรมการบอร์ดของ Intel มาสองปีแล้ว ยิ่งไปกว่านั้น ตอนที่เขาเพิ่งเรียนจบ Intel คือมาตรฐานของบริษัทเซมิคอนดักเตอร์ที่ประสบความสำเร็จ — อัตรากำไรขั้นต้นที่สูง จิตวิญญาณ "มีเพียงผู้หวาดระแวงเท่านั้นที่อยู่รอด" เป็นสิ่งที่เขายึดถืออย่างลึกซึ้ง การได้เห็นบริษัทระดับตำนานเช่นนี้ถดถอยลง ทำให้เขารู้สึกทั้งเคารพและเศร้า หลังจากรับตำแหน่ง สิ่งแรกที่เขาทำคือสิ่งที่เขาทำที่ Cadence ทุกประการ
กลยุทธ์ที่หนึ่ง: ให้ทุกฝ่ายวิศวกรรมรายงานตรงต่อเขาตั้งแต่วันแรก ด้วยวิธีนี้ เขาจะสามารถระบุได้ด้วยตัวเองว่าปัญหาของผลิตภัณฑ์อยู่ที่ไหน ปัญหาของโรงหล่ออยู่ที่ไหน ผลผลิตเป็นอย่างไร และความคิดเห็นของลูกค้าเป็นอย่างไร เขาต้องเข้าใจวิศวกรรมก่อนเพื่อดูว่ามีอะไรผิดพลาด
กลยุทธ์ที่สอง: ใช้เวลาส่วนใหญ่กับลูกค้า ลูกค้าดีใจที่เขากลายเป็น CEO และให้ข้อเสนอแนะที่เฉียบคม ข้อหนึ่งที่เจ็บปวดเป็นพิเศษ: ในอดีต คนของ Intel หยิ่งเกินไป ไม่เพียงแต่ไม่ฟังลูกค้า แต่ยังสอนลูกค้าอีกด้วย — ผลก็คือ ลูกค้าแอบถอด Intel ออกจากการออกแบบใหม่ๆ ลูกค้ารายการปัญหาที่มีอยู่ 14 ข้อให้เขา เขาจดทุกข้อและกลับไปแก้ไขทีละข้อ "เราดีใจมากที่คุณตั้งใจฟังสิ่งที่เราพูดจริงๆ" ลูกค้าบอกเขา
กลยุทธ์ที่สาม: ข่าวร้ายต้องถึงเขาเร็วที่สุด เขาตั้งกฎให้ทีม — ข่าวร้ายทั้งหมดต้องบอกเขาก่อน "ถ้าผมไปพบลูกค้าแล้วพวกเขาบอกสิ่งที่คุณไม่ได้บอกผม คุณจะมีปัญหาใหญ่ แต่ตราบใดที่คุณบอกผมก่อน คุณจะไม่มีปัญหา" เขามีคำพูดที่ว่า: ข่าวร้ายต้องเดินทางเร็ว เร็วมาก ข่าวดีเดินทางเร็วอยู่แล้ว คุณฉลองได้ในระดับนาโนวินาที ไม่ต้องรีบ
กลยุทธ์ที่สี่: ลดชั้นผู้บริหารจาก 10+ ชั้นเหลือ 5 ชั้น เขาพบว่าลำดับชั้นน่ากลัวมาก ในบางแห่งเกิน 10 ชั้น ซึ่งทุกคนชี้ไปที่คนอื่นเมื่อเกิดปัญหาและไม่มีใครรับผิดชอบ เขาต้องการลดให้เหลือ 5 ชั้นเพื่อให้ความรับผิดชอบตกอยู่กับบุคคลที่เฉพาะเจาะจง และเขาจะมองลงไปถึงชั้นที่หกหรือเจ็ด — ไม่ใช่การจัดการแบบจุกจิก แต่เพื่อให้แน่ใจว่าปัญหาการออกแบบได้รับการแก้ไขและความคิดเห็นของลูกค้าได้รับการรับฟัง
กลยุทธ์ที่ห้า: ยกเลิกการประชุมทั้งหมดที่ไม่มีวาระการประชุม เขาคุยกับผู้บริหาร Intel กว่าร้อยคน ซึ่งบอกเขาว่า "89% ของเวลาถูกใช้ไปในการประชุม" — การประชุมที่ไม่มีวาระและไม่มีข้อสรุปที่ชัดเจน เขายกเลิกการประชุมเหล่านั้น อยากประชุมกับเขาใช่ไหม? ส่งเอกสารล่วงหน้าสองหรือสามวันดีกว่า เขาอ่านทุกฉบับ คุณไม่ต้องเปิดสไลด์ เขาจะถามแค่ห้าคำถามที่เขาอยากรู้จริงๆ แล้วการประชุมก็จบ ด้วยความเคารพ ทุกคนเตรียมตัวเป็นพิเศษ และเวลาไม่สูญเปล่าอีกต่อไป
การกอบกู้บริษัทเทคโนโลยี มักเริ่มต้นจากการกอบกู้สิ่งที่มันลืมไปนานแล้ว — การฟังสิ่งที่คนอื่นจะพูดอย่างถูกต้อง
06.
การจัดการกับทำเนียบขาว: คุยกับตัวเองก่อน แล้วค่อยกอบกู้บริษัท
เช้าวันพฤหัสบดีอีกวัน โทรศัพท์ดังไม่หยุด และเสียงปลายสายพูดว่า "ประธานาธิบดีต้องการให้คุณลาออก" Lip-Bu Tan ไม่ได้คิดก่อนว่าจะป้องกันตัวเองอย่างไร เขาคุยกับตัวเองก่อน — และบทสนทนานั้นได้กำหนดทุกอย่างที่ตามมา
ปกติเขาจะไปยิมและว่ายน้ำก่อนทำงาน วันนั้นเพราะโทรศัพท์ จังหวะชีวิตของเขาถูกทำลาย แต่สิ่งแรกที่เขาทำไม่ใช่การตื่นตระหนก แต่คือการแยกตัวเองออกจากสถานการณ์ เขาพูดกับตัวเองว่า: ฉันไม่ต้องการงานนี้ ฉันมาที่นี่เพื่อช่วย Intel
การคิดแบบนี้ทำให้เขาสงบลง เขาจัดการประชุมกับประธานาธิบดีทรัมป์ด้วยตัวเอง ข่าวดีคืออีกฝ่ายยินดีรับฟัง เขาอธิบายภูมิหลังของเขา: เกิดในมาเลเซีย เติบโตในสิงคโปร์ เรียนที่ MIT และไม่เคยออกนอกประเทศตั้งแต่นั้นมา ลูกและหลานของเขาอาศัยอยู่ในสหรัฐฯ นี่คือบ้าน เขาไม่เคยอาศัยอยู่ในจีน
หลังจากฟังเขา ทัศนคติของพวกเขาก็ชัดเจนมาก พวกเขาพูดว่า Lip-Bu เราอยากซื้อ 10% ของบริษัทคุณ เพราะเราเห็นด้วยกับวิสัยทัศน์ของคุณ พวกเขาถามว่าจะใช้เวลานานแค่ไหนในการพลิกฟื้น เขาตอบว่า: "สองปี ให้เวลาผมสองปี"
จังหวะนั้นรวดเร็วมาก คุยกันตอนบ่ายวันจันทร์ พวกเขาบอกว่าจะประกาศการถือหุ้น 10% ในวันศุกร์ และบอกให้เขาจัดการรายละเอียดกับกระทรวงพาณิชย์ เขาทำงานหนักในเงื่อนไขและพอใจกับผลลัพธ์: เงื่อนไขเชิงพาณิชย์มาก รัฐบาลไม่มีสิทธิ์ในการกำกับดูแลและไม่มีที่นั่งในบอร์ด
ต่อมา เรื่องราวยิ่งน่าสนใจมากขึ้น การลงทุนนี้ทำให้รัฐบาลได้กำไรห้าเท่า บนโซเชียลมีเดีย คนที่เดิมต้องการให้เขาลาออก กลับกลายเป็นผู้สนับสนุนที่ภาคภูมิใจที่สุดของ Intel ให้กำลังใจเขา จากการถูกบังคับให้ลาออก ไปจนถึงการช่วยให้พวกเขาได้กำไรคืนห้าเท่า เขาไม่ได้พึ่งพาการป้องกัน แต่พึ่งพาการทำให้ตัวเองมั่นคงก่อน
ในวิกฤตที่แท้จริง สิ่งแรกที่ต้องจัดการไม่ใช่คู่ต่อสู้ แต่คือจิตใจของตัวเอง
07.
การกลับมาของ CPU: ตัวเอกที่ถูก GPU บดบัง กลับมาแล้ว
ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ทุกคนไล่ตาม GPU กันหมด และ CPU ดูเหมือนจะถูกลืม แต่ Lip-Bu Tan ตัดสินว่าเมื่อถึงยุคของแอปพลิเคชันแบบ Agentic และยุคอินเฟอเรนซ์ CPU จะกลับมาอยู่ตรงกลางเวทีอีกครั้ง — นี่คือตรรกะหลักของเขาสำหรับการพลิกฟื้น Intel
เขาบอกว่าเขาเชื่อเสมอว่า CPU มีความสำคัญมาก โดยเฉพาะเมื่อเข้าสู่ขั้นตอนของ Agentic และอินเฟอเรนซ์ นี่ไม่ใช่การพูดลอยๆ — เขาลงทุนในบริษัทล้ำสมัยหลายแห่ง เข้าใจ Reinforcement Learning และรู้ว่า Agentic AI คืออะไร: การจัดการ Agent จำนวนมาก, การ Orchestration และ Scheduling งานที่ CPU มีประโยชน์มากกว่า
เขาให้อัตราส่วนที่สำคัญ: ในช่วงเทรนนิ่ง อัตราส่วน CPU ต่อ GPU คือ 1 ต่อ 8 แต่ในช่วงอินเฟอเรนซ์ อัตราส่วนของ CPU ต่อ GPU เกือบ 1 ต่อ 1 โลกกำลังเคลื่อนจาก "การเทรนนิ่งเป็นศูนย์กลาง" ไปสู่ "อินเฟอเรนซ์เป็นศูนย์กลาง" และการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างนี้เป็นหน้าต่างขนาดใหญ่สำหรับ Intel ซึ่งครองมรดกของ CPU
แน่นอน เขาไม่ใช่คนเดียวที่เห็นโอกาส AMD เปิดตัว CPU ใหม่ — เขากล่าวถึงเป็นพิเศษว่า Lisa Su แห่ง AMD เป็นเพื่อนเก่าแก่ เธอถึงกับถามเขาว่าเธอควรรับงานนั้นหรือไม่ และเขาพูดติดตลกว่า "มูลค่าตลาดของคุณต้องไม่ต่ำกว่าบริษัทที่ผมเป็นประธาน" และเธอทำได้ดีเกินกว่าที่เขาจินตนาการ นอกจากนี้ NVIDIA กำลังสร้าง CPU บนพื้นฐาน ARM และแม้แต่ ARM เองก็ต้องการย้ายจากการให้สิทธิ์ใช้งาน IP ไปสู่การผลิตผลิตภัณฑ์ CPU แทร็กนี้กำลังมีความแออัดอย่างไม่เคยปรากฏมาก่อน
กลยุทธ์ของ Lip-Bu Tan คือการผลิตชิปแบบกำหนดเองภายใน Intel: การรวม CPU, GPU, บรรจุภัณฑ์ขั้นสูง และเทคโนโลยีการเชื่อมต่อระหว่างกัน เพื่อ ปรับแต่งให้เหมาะสมกับปริมาณงานที่แตกต่างกัน แอปพลิเคชันที่แตกต่างกันกับชิปที่แตกต่างกัน เป็นวิธีเดียวที่จะดึงประสิทธิภาพออกมาได้จริงๆ เขาบอกว่านี่คือเครื่องยนต์การเติบโตในอนาคตของ Intel
เพื่อการนี้ เขากำลังรวบรวมคนเงียบๆ เขาจ้างสถาปนิก GPU ระดับสูง และวางแผนที่จะจ้างสถาปนิก CPU ระดับแนวหน้าหนึ่งหรือสองคน เพื่อสร้างปริมาณงานที่แตกต่างกันสำหรับ Agentic AI ที่แตกต่างกัน "โปรดติดตาม นั่นจะเป็นที่ที่เครื่องยนต์การเติบโตของผมอยู่" ในขณะที่คนอื่นแย่งซีน GPU เขากำลังเดิมพันตัวเอกที่ถูกซีนบดบัง
เมื่อทุกคนเบียดเสียดกันที่ประตูเดียวกัน ผู้ชนะมักจะเป็นคนที่มองเห็นประตูอีกบาน
08.
ลู่วิ่งของธุรกิจโรงหล่อ: ถ้าปัญหายังไม่ได้รับการแก้ไข อย่าบินกลับ
บางคนอธิบายธุรกิจโรงหล่อว่าเหมือนกับการวิ่งบนลู่วิ่งที่มีคนเร่งความเร็วทุกสองนาที Intel เคยตกจากเครื่องนี้ และ Lip-Bu Tan ต้องการตามให้ทัน
สิ่งแรกที่เขาทำคือการเสริมความแข็งแกร่งให้กับงบดุล ฟังดูเป็นเรื่องการเงินมาก แต่เหตุผลของเขานั้นใช้ได้จริง: ในช่วงสองสามเดือนแรก พรสวรรค์บางคนที่เขาต้องการจ้าง เห็นว่าบริษัทเกือบจะเป็นเปลือกเปล่า และพูดว่า "ผมชอบคุณ แต่ผมจะไม่ร่วมงานด้วย" ถ้าไม่มีเงินในบัญชี คุณไม่สามารถจ้างคนระดับแนวหน้าได้ ดังนั้นนี่จึงเป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญที่สุด
ขั้นตอนที่สอง: พยายามจ้างคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้สำหรับ GPU, CPU และโรงหล่อ ในขณะเดียวกัน เขากำลังรีเซ็ตวัฒนธรรมอย่างหนัก: Intel เคยหยิ่งมากจนไม่ยอมแชร์ข้อมูล เขายืนกรานให้พวกเขาเปิดเผยข้อมูล ผลที่ตามมาคือ ทีมงานตกใจกับข้อมูล โทรมาบอกว่า "ตัวเลขมันแย่มาก" คำตอบของเขาฉลาดมาก — "ใช่แล้ว นั่นคือเหตุผลที่ผมขอความช่วยเหลือจากคุณ"
สำหรับโหนดเก่า Intel 3 ที่ให้ผลผลิตต่ำ วิธีการของเขาเข้มงวดกว่า: ให้คนบินไปที่นั่น และ ถ้าปัญหายังไม่ได้รับการแก้ไข อย่าบินกลับ ในขณะเดียวกัน เขาเพิ่มรายจ่ายฝ่ายทุนเพื่อซื้ออุปกรณ์ที่มีระยะเวลารอคอยนานและสร้างกำลังการผลิต ความเข้มข้นของ CapEx ตอนนี้สูงมาก แต่เขาเชื่อว่าต้องลงทุนอย่างหนักในเรื่องนี้ ไม่มีทางหันหลังกลับ
เขายกระดับเรื่องนี้ไปถึงระดับประเทศ ในสาขาโรงหล่อกระบวนการขั้นสูง มีเพียงแห่งเดียวในสหรัฐฯ และนั่นคือ Intel; ในขณะที่กว่า 90% ของการผลิตขั้นสูงกระจุกตัวอยู่ในไต้หวัน การมีซัพพลายเออร์เพียงรายเดียวมักเป็นความเสี่ยงใหญ่ต่อความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งเป็นบทเรียนที่ได้เรียนรู้จากวิกฤตหน่วยความจำ สรุปได้ในประโยคเดียว: ความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทานคือความมั่งคั่งของประเทศ
และความทะเยอทะยานของเขาไม่ได้หยุดแค่การขายชิป เขาเชื่อว่า Physical AI จะเป็นคลื่นลูกใหญ่ลูกต่อไป และการจะคว้ามันไว้ได้ต้องมีความสามารถแบบ Full-Stack ดังนั้น Intel ต้องสร้างระบบแพลตฟอร์มทั้งหมดและมีซอฟต์แวร์ของตัวเองด้วย — ความร่วมมือกับ Foxconn เป็นสัญญาณ และจะมีอีกมากมายตามมา เขาเปรียบเทียบทีมกับทีมบาสเก็ตบอล: เขาเป็นผู้ควบคุมวง ให้กำลังใจผู้บริหารในการส่งมอบผลงาน แทนที่จะทำทุกอย่างด้วยตัวเอง
วิธีที่จะตามทันบนลู่วิ่งไม่ใช่การวิ่งอย่างชาญฉลาดกว่า แต่คือการยอมรับก่อนว่าคุณตามหลัง
09.
สัญญาสิบปี: งานห้าปีเสร็จใน 14 เดือน
แผนห้าปีเดิมของบอร์ดเสร็จภายใน 14 เดือน ดังนั้นบอร์ดจึงขอให้เขาทำขอบเขตให้ใหญ่ขึ้น เขาบอกทีม: ฉันตั้งใจจะอยู่ที่นี่สิบปี
ตอนที่เขารับตำแหน่งครั้งแรก บอร์ดวางแผนห้าปีร่วมกับเขา ในการประชุมครั้งล่าสุด คำติชมของบอร์ดคือ — Lip-Bu ขอบเขตนี้ต้องใหญ่กว่านี้ สิ่งที่คุณควรจะทำได้ในห้าปี คุณทำเสร็จใน 14 เดือน ดังนั้นเขาจึงตัดสินใจวางแผนห้าปีและสิบปี เขาบอกทีม: อย่าคิดว่าผมจะออกเร็วๆ ทำตัวเหมือนว่าผมจะอยู่ที่นี่สิบปี
เหมือนที่เขาทำที่ Cadence เขาจะค่อยๆ นำผู้สืบทอดที่มีศักยภาพเข้ามาเพื่อสร้างม้านั่งสำรองที่มีความลึก เขายังบอกทีมไม่ต้องกังวลว่ามีกี่คนที่รายงานต่อพวกเขาหรือขอบเขตการควบคุมของพวกเขา แค่เป็นส่วนหนึ่งของทีมที่ดี เขาเปรียบเทียบตัวเองกับ New York Knicks: เขาต้องการทีมแชมป์ที่ทุกคนทำหน้าที่ของตัวเองและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
พิธีกรถามคำถามที่เฉียบคม: วงจรการใช้จ่าย CapEx ด้าน AI ในปัจจุบันนั้นน่าตกใจจนยากจะเทียบกับประวัติศาสตร์ แต่วงจรทั้งหมดในที่สุดก็สิ้นสุดลง — มันจะจบลงอย่างไร? เขายอมรับว่ายากที่จะคาดเดา แต่ให้จุดอ้างอิงบางอย่าง ความเฟื่องฟูของโครงสร้างพื้นฐาน AI นี้ทำให้เขานึกถึงยุคแรกเริ่มของอินเทอร์เน็ต เพียงแต่มันใหญ่กว่าอินเทอร์เน็ต
และอินเทอร์เน็ตในที่สุดก็สร้างผู้ชนะรายใหญ่สองสามรายที่จดจ่อกับแอปพลิเคชันที่พวกเขาต้องการขับเคลื่อนอย่างมาก — เขากล่าวถึง Netflix และ Amazon ซึ่ง disrupt อุตสาหกรรมด้วยวิธีการใหม่ๆ เขาตัดสินว่าในคลื่น AI นี้ ผู้ชนะที่คล้ายคลึงกันจะเกิดขึ้น ดังนั้นสิ่งที่เขาจับตาดูจริงๆ คือ "แอปพลิเคชันอะไร ผลตอบแทนอะไร"
เขาเพิ่งเข้าร่วมคณะกรรมการที่ปรึกษา CEO ของ MIT ซึ่งศาสตราจารย์สองคนได้สาดน้ำเย็นใส่เขา: พวกเขาทำการศึกษาเชิงวิชาการขนาดเล็กที่สรุปว่าผลตอบแทนจาก AI และการเพิ่มผลิตภาพยังไม่ปรากฏให้เห็น Tan บอกว่าเขาไม่เห็นด้วยเสมอไป แต่มันทำให้เราต้องตื่นตัว กลยุทธ์ของเขาจึงเป็นรูปเป็นร่างขึ้น—ก่อนอื่นให้ดูว่าแอปพลิเคชันอะไรและผลตอบแทนอะไร จากนั้นจึงลงทุนอย่างหนักในโครงสร้างพื้นฐานที่รองรับมัน
อันตรายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดไม่ใช่ว่าวงจรจะสิ้นสุดลง แต่เป็นว่าแอปพลิเคชันที่คุณเดิมพันไว้ไม่มีผลตอบแทน
10.
คำถามด่วน: นั่งสมาธิขณะว่ายน้ำ ชอบทุเรียนมูซังคิง
หลังจากพูดคุยเรื่องกลยุทธ์และชะตากรรมของชาติ การสัมภาษณ์ก็จบลงด้วยช่วงคำถามด่วนเบาๆ คำตอบเหล่านี้เผยให้เห็นอีกด้านหนึ่งของ CEO ผู้พลิกฟื้นองค์กร
หนึ่งคำที่ใช้อธิบาย Intel ในวันนี้? เขาแทบไม่ลังเล: เทคโนโลยี รากเหง้าของบริษัทนี้อยู่ในเทคโนโลยีเสมอ
เทคโนโลยีแรกที่เขาหลงรัก? ควอนตัม บริษัทนอกวงการเทคโนโลยีที่ชอบที่สุด? Netflix—สอดคล้องกับประเด็นก่อนหน้าของเขาเกี่ยวกับ "การมุ่งเน้นแอปพลิเคชันและ disrupt อุตสาหกรรม"
กิจวัตรประจำวัน? นั่งสมาธิวันละครั้งในตอนเช้าและตอนกลางคืน ยิ่งไปกว่านั้น การนั่งสมาธิตอนเช้าของเขาทำขณะว่ายน้ำ—ว่ายน้ำทุกเช้าเพื่อทำให้จิตใจสงบในน้ำ
อาหารโปรดที่รู้สึกผิด? ราชาแห่งผลไม้ ทุเรียน โดยเฉพาะสายพันธุ์ที่เรียกว่า "มูซังคิง" ยิ่งขมยิ่งดี เหมือนชีสนิดๆ นี่อาจเป็นลักษณะเด่นแบบเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่สุดของเขา
ถ้าเลือกได้แค่เกมเดียว? ไพ่ หนังไซไฟเรื่องโปรด? Star Wars ชายวัย 67 ปีที่วางชื่อเสียงทั้งชีวิตไว้บนโต๊ะ กลับกลายเป็นคนเรียบง่ายอย่างน่าประหลาดใจในชีวิตส่วนตัว
มีเพียงคนที่สามารถทำให้ตัวเองสงบในน้ำได้เท่านั้นที่จะทนต่อสายโทรศัพท์เช้าวันพฤหัสบดีบนฝั่งได้
11.
3 ข้อสรุปที่ไม่ควรถูกกลบด้วยเสียงรบกวน
มีเสียงรบกวนมากเกินไปในตลาดเกี่ยวกับ Intel แต่ในการสัมภาษณ์ครั้งนี้ มีเพียงสามข้อสรุปเท่านั้นที่ควรค่าแก่การจดจำ การดึงออกมาดูมีประโยชน์มากกว่าการติดตามข่าวระยะสั้นใดๆ
ข้อสรุปที่ 1: ความพยายาม "ซุ่มซ่าม" ของเขาให้ความสำคัญกับคนและวัฒนธรรมมาก่อนเทคโนโลยี
การฟังลูกค้า จดบันทึก 14 ปัญหาและแก้ไขทีละข้อ เดินไปที่โต๊ะทำงานของพนักงานเพื่อฟังคำร้องเรียน แบกรับตราบาป "ประธานาธิบดีต้องการให้คุณลาออก" ลดระดับการจัดการจาก 10+ ชั้นเหลือ 5 ชั้น—ไม่มีสิ่งใดที่เป็นกลยุทธ์ซับซ้อน ล้วนเป็นความพยายาม "ซุ่มซ่าม" ทั้งสิ้น แต่พวกเขาชี้ไปที่สิ่งเดียว: ความล้มเหลวในอดีตของ Intel เกิดจากความเย่อหยิ่งและระบบราชการ ไม่ใช่เทคโนโลยี
ดังนั้น Lip-Bu Tan จึงกำลังเคลื่อนย้ายคนและวัฒนธรรมอย่างแท้จริง ปัญหาทางเทคโนโลยีแก้ได้ด้วยเงินและคนเก่ง แต่โรคทางวัฒนธรรมอย่าง "วิศวกรปฏิเสธที่จะแบ่งปันข้อมูลที่น่าเกลียด" หรือ "ลูกค้าโกรธจนแอบไล่คุณออก" สามารถแก้ไขได้โดยผู้นำสูงสุดเท่านั้นที่ลงมือทำเอง การจะตัดสินว่าบริษัทสามารถพลิกฟื้นได้จริงหรือไม่ ให้ดูว่ามีใครเต็มใจทำงานที่ไม่สวยและสกปรกนี้หรือไม่
การจะกอบกู้บริษัทเทคโนโลยี สิ่งแรกที่ต้องแก้ไขมักไม่ใช่เทคโนโลยี
ข้อสรุปที่ 2: การถือหุ้น 10% ของรัฐบาลเป็นดาบสองคม
ในตอนนี้มันดี: รัฐบาลไม่มีสิทธิ์ในการกำกับดูแลหรือที่นั่งในคณะกรรมการ เป็นเงื่อนไขเชิงพาณิชย์ล้วนๆ และมีกำไรห้าเท่า คนที่เคยต้องการให้เขาลาออกตอนนี้กลับเป็นผู้สนับสนุนที่ดังที่สุดของเขา สำหรับบริษัทที่ต้องการเครดิตและระเบียบอย่างเร่งด่วน นี่คือความช่วยเหลือในยามจำเป็น
แต่ในระยะยาว ตอนนี้ Intel ผูกพันกับยุทธศาสตร์ชาติอย่างแน่นหนา การเป็น "โรงหลอมกระบวนการขั้นสูงเพียงแห่งเดียวในสหรัฐฯ" เป็นทั้งคูเมืองและโซ่ตรวน—เมื่อชะตากรรมของบริษัทผูกติดกับชะตากรรมของชาติ ทุกการตัดสินใจจะมีน้ำหนักทางการเมืองเพิ่มขึ้น และพื้นที่ในการดำเนินการตามตรรกะเชิงพาณิชย์ล้วนๆ จะแคบลงเท่านั้น
ยิ่งการสนับสนุนจากชาติหนักหน่วงเท่าใด เชือกที่ผูกไว้ก็ยิ่งแน่นขึ้นเท่านั้น
ข้อสรุปที่ 3: ตัวเปลี่ยนเกมที่แท้จริงคือว่า CPU จะกลับมาหรือไม่
ความพยายามซุ่มซ่ามและการสนับสนุนจากรัฐบาลทั้งหมดเพียงแค่ทำให้ Intel กลับมาที่โต๊ะอีกครั้ง สิ่งที่ตัดสินได้จริงๆ ว่ามันจะชนะหรือไม่คือการตัดสินใจหลักของ Lip-Bu Tan ถูกต้องหรือไม่: ว่าในยุคของ agentic และ inference CPU จะกลับมาสู่ศูนย์กลางอีกครั้ง
ตัวเลขของเขาสำคัญ—อัตราส่วน CPU ต่อ GPU ในการฝึกอบรมคือ 1:8 แต่ในการ inference เกือบ 1:1 ถ้าโลกเคลื่อนจาก "การฝึกอบรมเป็นศูนย์กลาง" ไปสู่ "การ inference เป็นศูนย์กลาง" จริงๆ และอัตราส่วนนั้นเข้าใกล้ 1:1 จริงๆ แล้ว Intel จะมีหน้าต่างการพลิกฟื้นเชิงโครงสร้าง ในทางกลับกัน ถ้าการตัดสินใจนี้ผิด ความพยายามซุ่มซ่ามเท่าใดก็ไม่สามารถหยุดการตกต่ำได้ นี่คือเส้นด้ายที่ควรจับตามองในระยะยาว
อย่าดูความขึ้นลงของตัวเลขทางการเงิน ให้ดูว่าอัตราส่วน CPU ต่อ GPU นั้นไปทางไหน
นี่ไม่ใช่การสัมภาษณ์ CEO ทั่วไป ชายที่นั่งอยู่หน้ากล้องคือคนที่วาง ชื่อเสียงทั้งชีวิต ไว้บนโต๊ะ—เขาสามารถเกษียณอย่างสงบสุขด้วยเกียรติจากการพลิกฟื้น Cadence แต่เลือกที่จะรับช่วงต่อบริษัทที่เพื่อน 80% แนะนำไม่ให้แตะต้อง
เขาไม่ได้ใช้กลเม็ดใหม่ แต่ใช้วิธีการที่พิสูจน์แล้วที่ Cadence: การฟังลูกค้า การรับผิด การลดชั้น และการให้ความสำคัญกับคนและวัฒนธรรมมาก่อนเทคโนโลยี และสิ่งที่เขาต้องการกอบกู้คือบริษัทที่ผูกพันกับชะตากรรมของชาติสหรัฐฯ—โรงหลอมกระบวนการขั้นสูงเพียงแห่งเดียวในประเทศ
ความสำเร็จในท้ายที่สุดขึ้นอยู่กับสองสิ่ง: ว่าการตัดสินใจเรื่องการกลับมาของ CPU ถูกต้องหรือไม่ และความเร็วในการดำเนินการบนลู่วิ่งของโรงหลอมนั้นเร็วพอหรือไม่ คำมั่นสัญญาสิบปีได้ถูกให้ไว้แล้ว ที่เหลือก็ปล่อยให้เวลาและอัตราส่วนหนึ่งต่อหนึ่งนั้นเป็นผู้ตัดสิน
