หัวหน้างานที่ดีหรือไม่ดี—คุณกลายเป็นแบบไหน? และหัวหน้างานของคุณเองนั้นดีหรือไม่ดี? ฉันได้จัดหมวดหมู่ประเภทต่างๆ และสรุปวิธีการรับมือกับพวกเขาแล้ว
ประการแรก การจำแนกหลักแบ่งออกเป็นสามประเภทตามทิศทางของ "ลูกศรแห่งจิตสำนึก" ของหัวหน้างาน: ภายนอก ตัวเอง หรือ ผู้ใต้บังคับบัญชา หัวหน้างานที่ดีจะมีลูกศรชี้ไปที่การเติบโตของผู้ใต้บังคับบัญชา หัวหน้างานที่มีปัญหาจะไม่มี ถ้าลูกศรชี้ไปที่ภายนอก แสดงว่าพวกเขาไม่อยู่กับงาน ถ้าชี้ไปที่ตัวเอง แสดงว่าพวกเขาเห็นแก่ตัว การเห็นแก่ตัวแบ่งออกเป็นสี่ประเภทย่อยตาม "ตัวตน" ที่พวกเขาติดอยู่: ตัวตนในอดีต ภาพลักษณ์ของตนเอง สถานะ หรือ ตัวตนในปัจจุบัน
ฉันได้สรุปสิ่งต่อไปนี้สำหรับแต่ละทิศทางของลูกศร:
- สถานการณ์ทั่วไปและวิธีที่ผู้ใต้บังคับบัญชาควรรับมือ
- การวินิจฉัยตนเองสำหรับหัวหน้างานเอง
การวินิจฉัยตนเองเป็นกระบวนการสองขั้นตอน: การกระทำของตนเองและปฏิกิริยาของคนรอบข้าง ยิ่งประเภทนั้นมีอภิปัญญาต่ำเท่าไร โอกาสที่พวกเขาจะสังเกตเห็นผ่านการกระทำของตนเองก็ยิ่งน้อยลงเท่านั้น กระจกสะท้อนอยู่ที่อีกฝ่ายเสมอ
ลูกศรชี้ไปที่ "ภายนอก" — ขาดความเป็นเจ้าของ
พวกเขาไม่คิดว่าการบริหารจัดการเป็นหน้าที่ของตน ลูกศรชี้ไปภายนอก เนื้อหาของ "ภายนอก" แตกต่างกันไปตามประเภท แต่สิ่งที่เหมือนกันคือการเติบโตของผู้ใต้บังคับบัญชาไม่อยู่ในขอบเขตความรับผิดชอบของพวกเขา
สาเหตุนี้เพียงอย่างเดียวแยกแยะจาก "การปล่อยปละละเลยที่ดี" (การมอบหมายโดยเจตนา) ได้ยาก การทดสอบง่ายๆ: ไปถามพวกเขาบางอย่างแล้วดูว่าพวกเขาตอบสนองหรือไม่ ถ้าตอบสนอง แสดงว่าเป็นการมอบหมาย ถ้าไม่ตอบ แสดงว่าพวกเขาไม่อยู่กับงาน
1. ประเภทเฉยเมย/ไม่สนใจ
พวกเขาจบเรื่องด้วยการบอกว่า "ทำให้ดีๆ นะ" ไม่มีการประชุมตัวต่อตัว แม้จะมี ก็เป็นเพียงพิธีการ เมื่อคุณมีปัญหา คุณหาพวกเขาไม่เจอ
วิธีรับมือ: มองว่าการไม่สนใจคืออิสระและลงมือทำก่อน เนื่องจากคุณจะไม่ได้คำตอบแม้จะถาม ให้ดำเนินการแบบขออนุมัติภายหลัง: "ฉันกำลังทำแบบนี้ บอกฉันถ้ามันไม่ดี" ลดอุปสรรคในการขออนุมัติให้เหลือน้อยที่สุด
การวินิจฉัยตนเอง:
- [การกระทำ] ครั้งสุดท้ายที่คุณมีการประชุมตัวต่อตัวที่มีความหมายกับผู้ใต้บังคับบัญชาคือเมื่อไหร่?
- [ปฏิกิริยา] ผู้ใต้บังคับบัญชาเลี่ยงคุณไปปรึกษาคนอื่นหรือไม่? มีการรายงานเฉพาะหลังจากที่เกิดขึ้นแล้วหรือไม่?
2. ประเภททิ้งขว้าง
ไม่สนใจเมื่อมอบหมายงาน ทันทีที่งานกลับมา พวกเขาจะกลายเป็นผู้ประเมินผล สำหรับประเภทนี้ "การส่งมอบ" เท่ากับ "การปล่อยวาง"
วิธีรับมือ: ทันทีที่ได้รับมอบหมายงาน ให้กำหนดเป้าหมายและขอบเขตการตัดสินใจให้ชัดเจน ถามล่วงหน้า "รูปแบบนี้โอเคไหม? ฉันตัดสินใจได้เองมากแค่ไหน?" ตอบโต้คำสั่งที่มาทีหลังด้วย "ตามเกณฑ์ที่เราคุยกันไว้ตอนแรก..."
การวินิจฉัยตนเอง:
- [การกระทำ] เมื่อมอบหมายงาน คุณได้บอกเป้าหมายและขอบเขตของสิ่งที่คุณมอบหมายอย่างชัดเจนหรือไม่?
- [ปฏิกิริยา] ผู้ใต้บังคับบัญชาตรวจสอบงานที่คุณมอบหมายมากเกินไปหรือไม่? นั่นเป็นสัญญาณว่าพวกเขากลัวการเปลี่ยนแปลงในภายหลัง
3. ประเภทมือโปรที่เหนื่อยล้า
ไม่มีเจตนาร้าย พวกเขาทำงานหนักเกินไปและตามไม่ทัน คำพูดติดปากคือ "ฉันอยากดูแต่ไม่มีเวลา" แม้จะมีเจตนาดี แต่ผลลัพธ์ก็เหมือนกับการไม่สนใจ คนเก่งมักตกอยู่ในประเภทนี้
วิธีรับมือ: ลดเวลาที่คุณต้องใช้จากพวกเขาให้เหลือน้อยที่สุด สร้างจุดติดต่อแบบ "แค่ 5 นาที" การปรึกษานานๆ จะไม่ผ่าน ดังนั้นให้เอาแต่สาระสำคัญ อย่าทำให้พวกเขาลำบากใจ แก้ปัญหาผ่านการจัดตารางเวลา
การวินิจฉัยตนเอง:
- [การกระทำ] อัตราส่วนระหว่างเวลาทำงานในฐานะมือโปรกับเวลาที่ใช้ดูแลผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นเท่าไหร่? คุณทำงานบริหารในช่วงเวลาว่างเท่านั้นหรือไม่?
- [ปฏิกิริยา] ผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยงที่จะพูดเพราะคุณ "ดูยุ่ง" หรือไม่? ความยุ่งของคุณกลายเป็นกำแพงกั้นการปรึกษา
4. ประเภทนักวิจารณ์
ข้อสังเกตของพวกเขาถูกต้อง พวกเขาสามารถพูดว่า "คุณควรทำแบบนี้มากกว่า" แต่พวกเขาไม่ลงมือทำเอง คมในการประชุม แต่การปฏิบัติเป็นหน้าที่ของผู้ใต้บังคับบัญชา
วิธีรับมือ: ใช้ข้อโต้แย้งเชิงตรรกะของพวกเขาเป็นทรัพยากร ดึงข้อสังเกตของพวกเขาออกมา จัดการการดำเนินการด้วยตัวเอง แล้วส่งคืนผลลัพธ์พร้อมกับพูดว่า "ต้องขอบคุณคำแนะนำของคุณ" อย่าโทษพวกเขาที่ไม่ลงมือทำ แต่ใช้พวกเขาเป็นมันสมอง
การวินิจฉัยตนเอง:
- [การกระทำ] อะไรมีจำนวนมากกว่า: ข้อสังเกตที่คุณทำหรือจำนวนครั้งที่คุณทำงานจริง?
- [ปฏิกิริยา] ผู้ใต้บังคับบัญชายอมรับข้อสังเกตของคุณโดยไม่มีข้อโต้แย้งหรือการปรึกษาหรือไม่? นั่นเป็นสัญญาณว่าพวกเขารู้แล้วว่าคุณจะไม่ลงมือทำอยู่ดี
ถัดจากหัวหน้างานที่ชี้ลูกศรออกไปข้างนอกคือหัวหน้างานที่ลูกศรหันกลับเข้าด้านใน ขั้นแรก ไปที่ตัวตนในอดีตของพวกเขา
ลูกศรชี้ไปที่ "ตัวตนในอดีต" — ยึดติดกับวิธีการของตนเอง
เรื่องราวความสำเร็จของตัวเองกลายเป็นมาตรฐาน ลูกศรชี้ไปที่ตัวตนในอดีตของพวกเขา จุดที่ยุ่งยากคือตัวบุคคลนั้นเองยังไม่ได้อธิบายเป็นคำพูดว่าทำไมพวกเขาถึงทำได้สำเร็จ ความสำเร็จที่ไม่สามารถทำซ้ำได้ไม่สามารถถ่ายทอดให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ ผู้เล่นที่เก่งไม่จำเป็นต้องเป็นโค้ชที่เก่งเสมอไป ยิ่งไปกว่านั้น พวกเขาอาจไม่มีเจตนาร้ายด้วยซ้ำ นั่นคือสิ่งที่ยุ่งยากที่สุด
5. ประเภท "ดูตามฉัน"
"นี่มันปกติ" "ฉันทำมากกว่านี้ในอดีต" เกณฑ์เดียวของพวกเขาคือประสบการณ์ของตัวเอง
วิธีรับมือ: แทนที่จะโต้เถียงกับมาตรฐาน ให้ดึงรายละเอียดของมาตรฐานนั้นออกมา "คุณไปถึงจุดนั้นด้วยลำดับขั้นตอนไหน?" เนื่องจากพวกเขายังไม่ได้อธิบายเป็นคำพูด การแก้ปัญหาร่วมกันจะช่วยลดมาตรฐานลงสู่ระดับรายละเอียดที่สมจริงยิ่งขึ้น
การวินิจฉัยตนเอง:
- [การกระทำ] คุณสามารถอธิบายมาตรฐานที่คุณต้องการด้วยคำอื่นที่ไม่ใช่ประสบการณ์ของตัวเองได้หรือไม่? คุณพอใจกับคำว่า "ปกติ" หรือ "ชัดเจน" หรือไม่?
- [ปฏิกิริยา] ผู้ใต้บังคับบัญชาพูดถึงมาตรฐานของคุณว่าเป็น "กำแพงที่ปีนไม่ไหว" มากกว่า "เป้าหมาย" หรือไม่?
6. ประเภทจู้จี้จุกจิก (Micromanagement)
พวกเขากำหนดแม้กระทั่งขั้นตอนการทำงาน พวกเขาทนไม่ได้กับวิธีอื่นที่ไม่ใช่ของตัวเอง พวกเขาต้องการตรวจสอบความคืบหน้าซ้ำแล้วซ้ำเล่า
วิธีรับมือ: คาดการณ์และแสดงกระบวนการให้พวกเขาดูเป็นระยะๆ หากปล่อยไว้ พวกเขาจะเข้ามาแทรกแซงเพราะความกังวล ดังนั้นการแชร์ข้อมูลบ่อยๆ จะช่วยลดช่องว่างให้พวกเขาแทรกแซงได้ ให้ข้อมูลแก่พวกเขาก่อนที่พวกเขาจะเข้ามายุ่ง สร้างอิสระโดยการรายงานล่วงหน้า
การวินิจฉัยตนเอง:
- [การกระทำ] เมื่อวิธีการแตกต่างจากของคุณ คุณพูดออกมาโดยไม่รอผลลัพธ์หรือไม่? คุณกำลังประเมินกระบวนการหรือผลลัพธ์?
- [ปฏิกิริยา] ผู้ใต้บังคับบัญชาตรวจสอบทุกอย่างก่อนตัดสินใจหรือไม่? นั่นเป็นสัญญาณว่าพวกเขาหยุดคิดเอง
7. ประเภทกดดัน/ขู่เข็ญ
พวกเขาซักถามหากคุณทำไม่ได้ คอยแต่ถามว่า "ทำไมคุณถึงทำไม่ได้?" พวกเขาควบคุมคนผ่านความกลัว แต่ไม่แสดงทางเลือกอื่น
วิธีรับมือ: มองว่าการซักถามนั้นคือ "ช่องว่างของความคาดหวัง" ไม่ใช่การปฏิเสธตัวตน รับฟังข้อเท็จจริงและปล่อยให้แรงกดดันทางอารมณ์ผ่านไป จดบันทึกไว้ หากความไม่มีเหตุผลยังคงอยู่ การถอยห่างก็เป็นกลยุทธ์หนึ่งเช่นกัน
การวินิจฉัยตนเอง:
- [การกระทำ] คุณกำลังมองหา "สาเหตุที่ทำไม่ได้" ร่วมกัน หรือแค่กดดันพวกเขา? คุณแสดงขั้นตอนต่อไปหลังจากซักถามพวกเขาหรือไม่?
- [ปฏิกิริยา] ผู้ใต้บังคับบัญชาปิดบังข้อมูลที่ไม่ดีหรือไม่? ถ้าคุณควบคุมคนด้วยความกลัว ข่าวร้ายจะไม่ถูกส่งขึ้นมา และหัวหน้างานที่ขาดข้อมูลจะซักถามพวกเขามากขึ้นไปอีก
ถัดจากหัวหน้างานที่ยึดติดกับตัวตนในอดีตคือหัวหน้างานที่เข้าใจผิดเกี่ยวกับตัวตนปัจจุบันของตน
ลูกศรชี้ไปที่ "ภาพลักษณ์ของตนเอง" — ขาดความเป็นกลาง
ลูกศรชี้ไปที่ภาพลักษณ์ของตนเองว่า "ฉันถูกต้อง" หรือ "ฉันทำได้ดี" พวกเขาไม่ได้มองผู้ใต้บังคับบัญชาที่อยู่ตรงหน้า แต่มองภาพลักษณ์ในอุดมคติของตนเอง ความเฉยเมยและความกระตือรือร้นเกินเหตุ ซึ่งดูเหมือนตรงกันข้าม เติบโตมาจากรากเดียวกัน ในทั้งสองกรณี พวกเขามองไม่เห็นตัวเอง
8. ประเภทพระราชาที่ไม่ได้สวมเสื้อผ้า (Naked King)
พวกเขาเชื่อมั่นว่าตัวเองเก่ง พวกเขาไม่ฟังคนอื่นจนจบ พวกเขามีแนวรับต่อคำวิจารณ์ การประชุมคือการแสดงเดี่ยว ทุกคนรอบข้างเงียบ และ "ความเปลือยเปล่า" ของพวกเขาถูกตรึงไว้
วิธีรับมือ: อย่าพยายามชนะการโต้เถียงแบบตรงไปตรงมา มันจะทำให้การป้องกันของพวกเขาแข็งแกร่งขึ้นเท่านั้น ใช้ท่าที "โปรดสอนฉันหน่อย" และซ่อนข้อเสนอแนะไว้ในคำถาม ส่งผ่านข้อเสนอในลักษณะที่ทำให้ดูเหมือนเป็นความสำเร็จของพวกเขาเอง ถ้ามันทำให้เหนื่อยเกินไป การออกแบบระยะห่างก็เป็นกลยุทธ์หนึ่งเช่นกัน
การวินิจฉัยตนเอง:
- [การกระทำ] ในการประชุมครั้งล่าสุด ใครพูดนานกว่ากัน: คุณหรือผู้ใต้บังคับบัญชา? คุณสามารถฟังคำวิจารณ์จนจบได้หรือไม่?
- [ปฏิกิริยา] เมื่อคุณเริ่มพูด ข้อโต้แย้งหายไปหรือไม่? คำว่า "เยี่ยมมาก" เพิ่มขึ้นหรือไม่? การเพิ่มขึ้นของคนที่เห็นด้วยไม่ใช่เพราะคุณถูกต้อง แต่เป็นเพราะต้นทุนในการแสดงความคิดเห็นสูงเกินไป
9. ประเภทกระตือรือร้นเกินเหตุ/ไม่ได้ผล
แรงจูงใจของพวกเขาจริงใจ พวกเขาอ่านหนังสือบริหารจัดการและเริ่มดำเนินมาตรการแล้วมาตรการเล่า แต่ผู้ใต้บังคับบัญชากลับเหนื่อยล้า และ "ความตั้งใจดี" ของพวกเขาก็ไม่เข้าถึง นี่เป็นเพราะพวกเขากำลังมองที่ "โมเดลที่ถูกต้อง" มากกว่าที่ตัวบุคคล
วิธีรับมือ: ให้พวกเขาอธิบายเป้าหมายเป็นคำพูด: "คุณต้องการแก้ปัญหาอะไร?" เนื่องจากความพยายามของพวกเขาจริงใจ อย่าปฏิเสธ แต่แค่เปลี่ยนทิศทาง "ถ้าเป้าหมายคืออย่างนั้น วิธีนี้จะได้ผลมากกว่า" กำหนดปัญหาด้วยกัน ไม่ใช่แค่มาตรการ
การวินิจฉัยตนเอง:
- [การกระทำ] คุณวัดประสิทธิผลของมาตรการที่คุณเริ่มดำเนินการหรือไม่? "การดำเนินการ" กลายเป็นเป้าหมายแล้วหรือยัง?
- [ปฏิกิริยา] ปฏิกิริยาของผู้ใต้บังคับบัญชาต่อความคิดริเริ่มใหม่ๆ นั้นบางเบาหรือไม่? มีบรรยากาศของ "มาแล้วๆ" หรือไม่?
จนถึงจุดนี้ ความหลงใหลอยู่ภายใน มีเพียงประเภทถัดไปเท่านั้นที่เกี่ยวข้องกับภายนอก
ลูกศรชี้ไปที่ "สถานะ" — การรักษาตัวเอง/การยอมรับ
ลูกศรชี้ไปที่ตำแหน่งของตนเอง ในขณะที่ประเภทที่เห็นแก่ตัวอื่นๆ มองเข้าด้านใน ประเภทนี้มองไปที่สายตาของผู้เหนือกว่าและการประเมินของคนรอบข้าง ผู้ใต้บังคับบัญชากลายเป็นเครื่องมือในการปกป้องสถานะของพวกเขา
10. ประเภทปลาลิ้นหมา (Flounder)
พวกเขามองแต่ข้างบน ดวงตาของปลาลิ้นหมาอยู่บนหัวของมัน เครดิตเป็นของพวกเขา ความรับผิดชอบเป็นของผู้ใต้บังคับบัญชา พวกเขามีใบหน้าที่เรียบเนียนสำหรับคนข้างบน และอีกใบหน้าสำหรับคนข้างล่าง พวกเขาดูดซับความสำเร็จของผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นของตนเอง
วิธีรับมือ: เก็บบันทึกความสำเร็จ แสดงให้เห็นถึงการมีส่วนร่วมในที่ประชุม การแชท และอีเมล ถ้าเป็นแค่คำพูด มันจะถูกดูดซับไป จงใจสร้างสถานการณ์ที่คุณมองเห็นได้โดยตรงต่อผู้เหนือกว่า ปกป้องตัวเองด้วยระบบมากกว่าความไม่พอใจ
การวินิจฉัยตนเอง:
- [การกระทำ] เมื่อสื่อสารความสำเร็จของผู้ใต้บังคับบัญชาไปยังผู้เหนือกว่า คุณระบุหรือไม่ว่าใครเป็นคนทำ? คุณรับผิดชอบต่อความล้มเหลวหรือส่งต่อให้ผู้อื่น?
- [ปฏิกิริยา] ผู้ใต้บังคับบัญชาพยายามติดต่อกับผู้เหนือกว่าโดยไม่ผ่านคุณหรือไม่? นั่นเป็นสัญญาณว่าพวกเขาตัดสินแล้วว่าคุณจะไม่ปกป้องพวกเขา
11. ประเภทใจดีเกินไป
พวกเขาไม่ต้องการถูกเกลียด จึงกลายเป็นคนอ่อนแอ พวกเขาไม่พูดสิ่งที่ยาก การประเมินก็อยู่ในด้านอ่อนโยน มันดูเหมือนความเมตตา แต่มันแย่งโอกาสในการเติบโตจากผู้คน
วิธีรับมือ: ไปหาคำติชมที่รุนแรงด้วยตัวเอง ดึงมันออกมาในวิธีที่พูดง่าย: "ช่วยบอกอะไรสักอย่างที่ฉันควรปรับปรุงหน่อย" อย่าถือเอาคำประเมินที่อ่อนโยนเป็นตัวตัดสิน วัดตัวเองด้วยมาตรฐานภายนอก อย่าพอใจกับความสะดวกสบาย
การวินิจฉัยตนเอง:
- [การกระทำ] คุณได้พูดอะไรที่เจ็บปวดสักอย่างในเดือนที่ผ่านมาหรือไม่? คุณทำให้การประเมินอ่อนลงเพราะไม่อยากถูกเกลียดหรือไม่?
- [ปฏิกิริยา] ผู้ใต้บังคับบัญชารู้สึกว่า "ไม่มีอะไรจะได้เรียนรู้" จากคำพูดของคุณหรือไม่? การเป็นคนใจดีแต่ไม่ได้รับความไว้วางใจคือความล้มเหลวที่เงียบเชียบที่สุด
สาเหตุสุดท้ายคือหัวหน้างานที่ทิศทางของลูกศรนั้นไม่คงที่
ลูกศรชี้ไปที่ "ตัวตนปัจจุบัน" — ขาดความสม่ำเสมอ
มาตรฐานไม่ได้อยู่ภายนอก (เป้าหมายหรือการเติบโตของผู้ใต้บังคับบัญชา) แต่อยู่ภายในตัวพวกเขาในขณะนั้น นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมสิ่งที่พวกเขาพูดถึงเปลี่ยนไปตามวันหรือสถานการณ์ ตัวบุคคลเองตั้งใจจะให้สอดคล้องกันเพราะพวกเขาจริงจังในแต่ละครั้ง พวกเขาไม่ได้ลังเล พวกเขาถูกรีเซ็ตทุกครั้ง
12. ประเภทอารมณ์แปรปรวนตามสภาพอากาศ
ทัศนคติ การประเมิน และคำสั่งของพวกเขาเปลี่ยนไปตามอารมณ์ คนรอบข้างคอยเช็คสภาพอากาศของวันนี้ พวกเขาไม่มีเจตนาร้าย
วิธีรับมือ: มีการพยากรณ์อากาศ เก็บเรื่องสำคัญไว้คุยในวันที่อากาศแจ่มใส เพื่อป้องกันการ "เขาว่า ฉันว่า" ให้จดบันทึกไว้ อย่าถือว่าคลื่นอารมณ์นั้นเป็นการประเมินตัวคุณ
การวินิจฉัยตนเอง:
- [การกระทำ] คุณมีปฏิกิริยาต่อรายงานเดียวกันแตกต่างกันไปในแต่ละวันหรือไม่? คุณนำอารมณ์มาใส่ในท่าทีของคุณหรือไม่?
- [ปฏิกิริยา] ผู้ใต้บังคับบัญชาขึ้นต้นด้วยคำว่า "ตอนนี้สะดวกไหม?" หรือไม่? พวกเขาจับจังหวะในการเข้าหาคุณหรือไม่?
13. ประเภทเปลี่ยนใจตามอำเภอใจ
พวกเขาไม่เปลี่ยนตามอารมณ์ แต่เปลี่ยนตามความคิด ทุกครั้งที่เจอหนังสือ สัมมนา หรือตัวอย่างของบริษัทอื่น นโยบายก็เปลี่ยนไป สิ่งที่พวกเขาพูดสัปดาห์นี้แตกต่างจากสัปดาห์ที่แล้ว
วิธีรับมือ: แสดงการตัดสินใจในอดีตอย่างชัดเจนและส่งกลับไป "เราตัดสินใจเรื่องนี้ครั้งที่แล้ว เรากำลังเปลี่ยนมันหรือเปล่า?" ตัวบุคคลเองลืมคำสั่งก่อนหน้านี้ไปแล้ว อย่าทำตามทุกอย่าง ให้เคลื่อนไหวเฉพาะนโยบายที่ได้รับการยืนยันแล้ว
การวินิจฉัยตนเอง:
- [การกระทำ] คุณยังจำนโยบายที่คุณออกเมื่อเดือนที่แล้วได้หรือไม่? คุณอธิบายเหตุผลทุกครั้งที่คุณเปลี่ยนหรือไม่?
- [ปฏิกิริยา] แม้ว่าคุณจะออกคำสั่ง ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่เคลื่อนไหวทันทีและรอดูท่าทีก่อนหรือไม่? นั่นเป็นสัญญาณว่าพวกเขารู้แล้วว่ามันจะเปลี่ยนอยู่ดี
หัวหน้างานที่ชี้ลูกศรไปที่ "ผู้ใต้บังคับบัญชา" — แม้แต่หัวหน้างานที่ดีก็ต้องรู้จักรับมือ
นี่คือสิ่งที่ตรงกันข้ามกับทุกอย่างที่ผ่านมา ลูกศรชี้ไปที่การเติบโตของผู้ใต้บังคับบัญชา
อย่างไรก็ตาม แม้แต่หัวหน้างานที่ดีก็ต้องรู้จักรับมือ ถ้าคุณประมาท คุณจะกลายเป็นคนพึ่งพา ยิ่งหัวหน้างานดีเท่าไร ก็ยิ่งสบายเท่านั้น และความสบายนั้นซ่อนการพึ่งพาไว้ คุณสามารถวิ่งได้เร็วบนรางที่หัวหน้างานดีวางไว้ แต่วันที่รางหายไป คุณจะไม่สามารถวิ่งได้
หลักการคือหนึ่งเดียว: ใช้การสนับสนุนเพื่อระดมความคิด ไม่ใช่เพื่อหาคำตอบ ปรึกษาหลังจากมีสมมติฐาน ขโมย "การใช้เหตุผล" ที่อยู่เบื้องหลังการตัดสินใจของพวกเขา และสร้างมาตรฐานภายในตัวคุณเอง จงใจปล่อยให้มีพื้นที่ที่คุณต้องตัดสินใจด้วยตัวเอง
14. ประเภทผู้นำที่มีคุณภาพ
พวกเขาแสดงความคาดหวังอย่างชัดเจน พวกเขามีความสมดุลระหว่างความแข็งแกร่งและการสนับสนุน พวกเขามอบหมาย แต่พวกเขาก็คอยดูอยู่ คำติชมมีความเฉพาะเจาะจง
วิธีใช้: อย่ายอมรับการสนับสนุนเป็นคำตอบ ปรึกษาหลังจากมีสมมติฐาน ขโมย "การใช้เหตุผล" ของการตัดสินใจของหัวหน้างานประเภทนี้และปลูกถ่ายมันเป็นมาตรฐานของคุณเอง เวลาที่อยู่ใต้บังคับบัญชาคนนี้คือช่วงเวลาในการนำโมเดลกลับบ้าน
การตรวจสอบความพึงพอใจ:
- [การกระทำ] คุณเพิ่งเปลี่ยนวิธีการมีส่วนร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาตามแต่ละบุคคลหรือไม่? ถ้าคุณปฏิบัติต่อทุกคนเหมือนกัน เป็นสัญญาณว่ากำลังกลับไปใช้โมเดลตายตัว (ความหลงใหล)
- [ปฏิกิริยา] ผู้ใต้บังคับบัญชานำรายงานที่ไม่ดีและความคิดเห็นที่ขัดแย้งมาหรือไม่? ความเร็วของข่าวร้ายคือข้อพิสูจน์ของหัวหน้างานที่ดี ถ้าสิ่งนั้นช้าลง แสดงว่าคุณกำลังเริ่มเลื่อนไปเป็นประเภทพระราชา
15. ประเภทโค้ชคู่หู
พวกเขาไม่ให้คำตอบ พวกเขาส่งคำถามกลับไป พวกเขาทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาคิดเองและเดินเคียงข้างไปด้วยกัน
วิธีใช้: อย่าขี้เกียจกับคำถาม เมื่อได้รับคำถามกลับมา ให้มองว่ามันคือการฝึกฝนให้คิดสิ่งต่างๆ ให้ทะลุปรุโปร่งในทันที การเดินเคียงข้างจะสิ้นสุดลงสักวันหนึ่ง เริ่มสร้างนิสัยในการตั้งคำถามกับตัวเองตั้งแต่วันนี้
การตรวจสอบความพึงพอใจ:
- [การกระทำ] การส่งคำถามกลับไปนั้นสนับสนุนให้พวกเขาคิดจริงๆ หรือไม่? มันกลายเป็นทางหนีเพื่อหลีกเลี่ยงการให้คำตอบหรือไม่?
- [ปฏิกิริยา] ผู้ใต้บังคับบัญชารู้สึกถึงการตอบสนองต่อคำถามหรือไม่ หรือพวกเขาเริ่มรู้สึกว่าถูกละเลย?
16. ประเภทผู้มอบหมายงานโดยเจตนา
พวกเขาจงใจมอบหมายและสนับสนุนให้ขับเคลื่อนด้วยตนเอง พวกเขาไม่เข้ามายุ่ง แต่พวกเขาสามารถถูกจับได้ในจุดสำคัญ มันดูเหมือนการไม่สนใจ แต่พวกเขากำลังเฝ้าดูอยู่
วิธีใช้: อย่าเติมเต็มอิสระที่ได้รับมอบหมายด้วยความต้องการการยอมรับ อย่าไปขอคำชม ออกแบบการยึดจุดสำคัญด้วยตัวเอง ขโมยแนวคิดของหัวหน้างานประเภทนี้เกี่ยวกับ "สิ่งที่จะมอบหมายและสิ่งที่จะยึดไว้"
การตรวจสอบความพึงพอใจ:
- [การกระทำ] คุณเข้าใจจุดสำคัญของงานที่คุณมอบหมายหรือไม่? การมอบหมายงานถูกแทนที่ด้วยความไม่สนใจ (ประเภทไม่อยู่กับงาน) หรือไม่?
- [ปฏิกิริยา] ผู้ใต้บังคับบัญชารู้สึกว่างานที่ได้รับมอบหมายคืออิสระหรือการถูกทอดทิ้ง? นี่คือเส้นแบ่งระหว่างการมอบหมายและการไม่อยู่กับงาน
บทสรุป — ใช้พวกเขา แต่อย่าพึ่งพาพวกเขา
หัวหน้างานที่มีปัญหาไม่ใช่แค่เรื่องของโชค ถ้าคุณรู้ว่าลูกศรชี้ไปทางไหน ก็มีท่าทีที่คุณสามารถทำได้ สำหรับหัวหน้างานที่ชี้ลูกศรออกไปข้างนอก ให้คาดการณ์ล่วงหน้า สำหรับหัวหน้างานที่ติดอยู่ในอดีต ให้แยกย่อยมาตรฐาน สำหรับหัวหน้างานที่ติดอยู่ในภาพลักษณ์ของตนเอง ให้ถามคำถาม สำหรับหัวหน้างานที่กังวลเกี่ยวกับสถานะ ให้ทำเป็นภาพให้เห็น สำหรับหัวหน้างานที่ลังเล ให้จดบันทึกไว้
และแม้กระทั่งกับหัวหน้างานที่ดี ในวินาทีที่คุณพึ่งพาพวกเขา ลูกศรของคุณจะชี้ไปที่หัวหน้างานแทนที่จะชี้ไปที่งาน การมองขึ้นไปข้างบนกลายเป็นเป้าหมาย และการยอมรับกลายเป็นเป้าหมาย นั่นคือโครงสร้างเดียวกับหัวหน้างานที่มีปัญหาที่เราได้เห็นในบทความนี้
ดังนั้น อย่าถอยห่างจากหัวหน้างานของคุณ ตรงกันข้ามเลย คุณควรใช้ประโยชน์จากหน้าที่ของ "หัวหน้างาน" ให้เต็มที่ ดึงทุกอย่างที่คุณทำได้ออกมา—การตัดสินใจ ประสบการณ์ และเครือข่าย การใช้พวกเขาแตกต่างจากการพึ่งพาพวกเขา การใช้พวกเขาหมายถึงการเคลื่อนย้ายหัวหน้างานในขณะที่รักษาลูกศรของคุณให้ชี้ไปที่งานของคุณเอง การพึ่งพาพวกเขาหมายถึงการชี้ลูกศรของคุณไปที่หัวหน้างานและหยุดการตัดสินใจด้วยตัวเอง
คุณไม่สามารถสุ่ม "กาชาหัวหน้างาน" ใหม่ได้ แต่คุณสามารถใช้ทั้งของดีและของเสียให้เกิดประโยชน์สูงสุด
ฉันได้สรุปวิธีการพิชิตหัวหน้างานของคุณไว้ใน note หลังจากเรียนรู้ประเภทของหัวหน้างานของคุณแล้ว โปรดดำเนินการพิชิตต่อไป
note: สารานุกรมการพิชิตหัวหน้างาน - วิธีที่มือโปรใช้หัวหน้างานของพวกเขา
ฉันเริ่มแชร์คอลเลกชันเคล็ดลับสำหรับคนทำงานแบบนี้แล้ว ดังนั้นโปรดติดตามฉันด้วย!
