그냥 부서 사이를 떠도는 수상한 사람일 뿐인데
- 실적 위주의 비즈니스 환경에서 '경계를 넘나드는 인재'는 높은 평가를 받습니다. 여러 부서와 직무에 걸쳐 가치를 제공하는 사람들이 혁신의 핵심이라는 생각이죠. 듣기에는 좋고, 왜 매력적인지도 이해합니다. 하지만 현장에서 경험한 바로는, "경계를 넘기 전에 본인 일부터 제대로 하세요"라고 말하고 싶은 경우가 너무 많습니다.
- 가장 민망한 패턴은 모든 프로젝트 회의에 얼굴을 비추는데, 사람들이 뒤에서 "근데 저 사람 있어도 되나?" 또는 "저 사람은 대체 뭐 하는 사람이지?"라고 수군거리는 경우입니다. 호기심에 여기저기 참견만 하고 정작 자기 부서에서 제 역할을 하지 못하는 건, 교차 기능을 수행하는 게 아니라 그냥 부서 사이를 떠도는 수상한 사람일 뿐입니다.
- 한 번쯤 본 적 있을 겁니다. "오, 재미있어 보이는데, 나도 껴줘"라고 말하며 슬랙 채널과 회의에 합류하지만, 실제로는 아무 일도 하지 않고 아이디어만 몇 개 던지고 사라지는 사람 말입니다.
너무 많은 사람들이 경계를 넘는 것의 어려움을 과소평가한다
- 이 포지션은 단순히 "다른 부서와 대화를 잘하는" 사람이나 "여러 가지에 관심이 많은" 사람에게 주어지는 자리가 아닙니다. 현장에서 요구되는 '경계 넘기'의 현실은 훨씬 더 거칠고 혹독합니다.
- ① 미친 듯한 업무 관리 능력. 경계를 넘는다는 건 본업에 더해 다른 영역의 업무까지 떠맡는다는 뜻입니다. 당연히 멀티태스킹이 불가피하죠. 자기 업무량도 관리 못 하고 마감도 못 지키는 사람이 "저도 도와드릴게요" 나타나는 건 민폐 덩어리입니다. 자신의 일을 먼저 깔끔하게 처리하세요.
- ② "이 사람, 제대로 알고 있네"라고 생각하게 만드는 다국어 능력. 직무마다 사용하는 '언어(프로토콜)'와 '정의(KPI)'가 다릅니다. 엔지니어에게 "이 화면만 좀 더 부드럽게 움직이게 해줘"라고 말하면 짜증냅니다. 영업팀에게 기술 부채 이야기만 해도 통하지 않습니다. 상대방이 "이 사람이랑은 얘기가 되네"라고 느낄 정도의 능숙함이 필요합니다.
- ③ 균열 사이를 섬세하게 헤쳐 나가기. "A 매니저의 허락을 받고, B팀 실무자와 상의한 다음, C 임원의 최종 승인을 받아내는" 세심하고 때로는 지저분한 정치적 기술이 필요합니다. 이게 없으면 그냥 회의 분위기 흐리고 결정만 지연시키는 사람이 됩니다.
회의록 작성부터 시작해 한 달 만에 제안을 통과시킨 PM 이야기
- 어느 PM, 그를 A씨라고 부르겠습니다. 그는 비개발자였지만 지연되고 있던 시스템 개발 프로젝트에 급히 투입되었습니다. 그가 바로 의견을 쏟아내기 시작했다고요? 전혀 아닙니다. A씨가 가장 먼저 한 일은 개발 현황 회의의 '회의록 작성자'가 되는 것이었습니다.
- 한 달 내내 그는 회의실 구석에 앉아 조용히, 그러나 극도로 정확하게 모든 내용을 기록했습니다. 이해하지 못한 단어는 하나하나 적어두고, 회의가 끝난 후 5분 동안 엔지니어에게 확인하는 습관을 들였습니다. "제가 이해한 그 논의가 맞나요?" 이 '배우려는 의지'는 지식과 신뢰를 동시에 쌓아주었습니다.
- 한 달이 지나자 엔지니어들은 "A씨 회의록은 알아보기 쉬워요", "그가 항상 지루한 기록을 처리해줘서 정말 큰 도움이 돼요"라며 신뢰를 보냈습니다. 충분한 '신뢰 점수'를 쌓은 후에야 그는 처음으로 입을 열었습니다. "이 사양은 비즈니스 요구사항에서 벗어날 것 같은데, 이렇게 조정하는 게 어떨까요?" 당연히 그 제안은 즉시 통과되었습니다.
신뢰와 지식 없이 교만하게 '경계를 넘으려고' 하면 이물질로 간주되어 거부당합니다. 조용히 그리고 꼼꼼하게 모두가 고마워하는 '꾸준하지만 도움 되는 일'부터 시작해서 테이블에 앉을 자격을 얻으세요.
경계를 넘고 싶다면, 이 세 가지를 꾸준히 하라
- ① 자기 부서 일을 제대로 하고, 매일 한 시간의 여유를 만들어라. 많은 사람들이 다른 부서에 참견하느라 본업을 소홀히 하는데, 이게 신뢰를 잃는 가장 빠른 길입니다. 느린 이메일 답변이나 일상적인 업무에 쓰는 시간을 줄여 한 시간을 확보하세요. 그 한 시간을 다른 부서에 기여하는 데 사용하는 것이 기본입니다. 자기 일도 넘쳐나는데 경계를 넘는 건 그냥 직업적 자살 행위입니다.
- ② 모두를 돕는, 화려하지 않은 일을 맡아라. 대단한 프로젝트일 필요는 없습니다. 오히려 화려하지 않은 편이 좋습니다. 다른 부서의 초기 문의를 처리하거나, 정기 회의를 진행하거나 회의록을 작성하거나, 지저분한 공유 문서나 위키를 정리하거나, 사업 부서를 위해 스펙을 번역하는 일. 모두가 "귀찮은" 일이라고 생각하지만, 하는 사람은 반드시 고마움을 사게 되어 있습니다. 이렇게 "'저 사람은 우리 언어를 이해하고 도움이 되는 사람이야'라는 인식을 퍼뜨리는 겁니다.
- ③ 자신의 핵심 전문성을 무기로 활용하라. 공만 줍다 보면 '그냥 잡역부'로 취급받기 쉽습니다. 앞서 언급한 A씨는 비개발자였지만 프로젝트 관리 전문가로 존중받았습니다. 프로젝트에 초대받았을 때, 자신의 전문성을 발휘해 가치를 제공할 수 있는 주제인지 확인하고, 그렇지 않다면 정중히 거절하세요. 모든 걸 다 맡지 말고, 가치를 제공할 수 있는 영역에 집중하세요. 이러한 안목도 핵심 포인트입니다.
요약
- 제 생각에 '경계를 넘나드는 인재'란 이동해서 되는 것이 아니라, 자신의 영역을 완전히 마스터한 결과 경계 밖으로 넘쳐흐르는 상태를 가리킵니다.
- "지금 부서는 지루해, 좀 더 교차 기능적인 일을 하고 싶어"라고 생각하고 있다면 잠시 멈춰 생각해볼 가치가 있습니다. 현재 업무에서 의도적으로 '여유'를 만들 수 있나요? 이웃 부서의 전문가를 존중하는 태도로 말할 준비가 되어 있나요?
- 그렇지 않다면, 먼저 현재 업무를 더 효율적으로 만드는 것부터 시작하세요. 경계 넘기는 그 다음에 해도 늦지 않습니다.
