Nota della redazione: Questo è un approfondimento di 40 minuti tratto dal podcast di investimenti di T. Rowe Price "The Long View" con il nuovo leader di Intel, Lip-Bu Tan, condotto da Eric Veiel. Il podcast raramente usa slogan, ma descrive invece nel dettaglio come una persona decide di rilevare un'azienda iconica in difficoltà: perché si è buttato nonostante l'80% dei suoi amici lo sconsigliasse; cosa ha dato priorità il primo giorno; come ha compresso oltre dieci livelli di gestione in cinque; cosa è successo tra il governo degli Stati Uniti che voleva le sue dimissioni e l'aver poi acquisito una partecipazione del 10%; e perché insiste nel puntare sulle CPU mentre tutti si concentrano sulle GPU, e come vede la fine dell'attuale ciclo di spese in conto capitale per l'IA.
Questo articolo proviene dall'account pubblico "Rappresentante di Classe del Futuro dell'IA" ed è la migliore interpretazione di Lip-Bu Tan che abbia visto di recente, vale la pena di dargli un'occhiata. Ovviamente, la qualità del podcast "The Long View" è molto alta. Podcast originale: https://www.troweprice.com/en/us/insights/the-long-view-intel. Quando Lip-Bu Tan è entrato in Intel l'anno scorso, l'ho seguito ma non gli ho dato molta importanza, finché non ho visto l'ascesa dell'IA agentica che ha causato una carenza di CPU all'inizio di aprile, riportando Intel, il leader delle CPU, al centro dell'attenzione per uno studio serio. Se ti interessano i semiconduttori e le possibilità del futuro di Intel, questo articolo merita assolutamente una lettura attenta.
https://x.com/qinbafrank/status/2045031360004558969
⚡ Lettura in 30 secondi
01. L'80% degli amici del settore gli ha sconsigliato di accettare il lavoro in Intel, per un motivo straziante: le persone ricordano solo l'ultima cosa che fai. Ciò che lo ha davvero commosso è stato un messaggio di un vecchio amico a Seattle: "Prima di andare in pensione, vai a salvare Intel."
02. Ha fondato Walden International con solo circa 3 milioni di dollari di capitale iniziale, arrivando infine a gestire oltre 4 miliardi di dollari con 153 IPO e 126 operazioni di M&A. La sua motivazione originale per costruire l'azienda era semplicemente quella di poter visitare sua madre a Singapore più spesso.
03. Quando ha rilevato Cadence, le azioni valevano solo 2,42 dollari. Intendeva restare per 3 mesi e tornare al VC, ma alla fine è rimasto per 15 anni; dopo la sua prima riunione plenaria, ha ricevuto oltre 3.000 email al giorno e ha promesso di rispondere a ciascuna.
04. Cinque strategie per trasformare Intel: tutti i dipartimenti di ingegneria riferiscono direttamente a lui, risolvendo uno per uno 14 problemi specifici dei clienti, le brutte notizie devono arrivare a lui più velocemente, comprimere la gestione da oltre 10 livelli a 5, e cancellare tutte le riunioni senza ordine del giorno.
05. Il governo inizialmente voleva che si dimettesse, ma dopo un incontro, ha convinto la Casa Bianca ad acquisire una partecipazione del 10% senza un seggio nel consiglio di amministrazione, che ora è aumentata di cinque volte di valore. Si è detto: Non ho bisogno di questo lavoro; sono qui per salvare Intel.
06. L'IA agentica riporta le CPU sul palco: il rapporto tra CPU e GPU è di circa 1:8 nella fase di addestramento, ma quasi 1:1 nella fase di inferenza. Ha completato il piano quinquennale originale in 14 mesi, dicendo: "Intendo restare qui per dieci anni."
"Salva Intel prima di andare in pensione."
Questo è ciò che lo ha commosso.
01.
Quella frase "Salva Intel" lo ha reso disposto a scommettere una vita di reputazione
L'80% dei suoi amici lo sconsigliava perché "le persone ricordano solo l'ultima cosa che fai", ma meno certo era l'esito, più sentiva che doveva essere lui.
Prima di parlare di tecnologia e roadmap, il conduttore ha posto a Lip-Bu Tan una domanda molto realistica: se rilevare Intel o meno non è stata una decisione facile. Ha diversi amici molto stretti nel settore, alcuni CEO, alcuni dirigenti. Ha parlato con loro uno per uno, e circa l'80% gli ha detto: non farlo, non accettare questo lavoro.
Le ragioni dello scoraggiamento erano solide. Primo, il successo non era garantito; secondo, era già abbastanza di successo avendo costruito la sua azienda e risanato Cadence: non c'era bisogno di rischiare di nuovo. Tutti sapevano che era bravo, ma quello era esattamente il problema. Le persone ricordano solo l'ultima cosa che fai. Se avesse sbagliato questa volta, sarebbe stato visto come un fallito per il resto della sua vita. Sembrava molto convincente.
Ma c'è stata un'eccezione. Un vecchio amico a Seattle, anche lui cliente di lunga data, gli ha inviato un messaggio molto sincero. Il succo era: Sei così di successo, e questa è un'azienda iconica che è troppo importante per il settore e per il paese: prima di andare in pensione, vai a salvare Intel. Tan ha detto che quella frase lo ha commosso.
In realtà, questa era la seconda volta che Intel lo contattava. Cinque anni fa, era nella rosa finale di due candidati, ma si è ritirato perché aveva fatto una promessa al suo successore in Cadence, Anirudh: di restare fino a quando non avesse assunto ufficialmente la carica di CEO. Il momento non era giusto, quindi ha rinunciato.
Questa volta, la differenza più grande è stata che anche sua moglie di 44 anni lo ha sostenuto. L'ultima volta, si era opposta per motivi familiari; questa volta, ha detto: "Questa volta, vedo che ci tieni. Vedo anche che sei emotivamente addolorato per alcune delle cose che stanno accadendo. Se non lo fai... ma finché lo fai, ti sosterrò." Lei è la vera decisionale a casa, quindi il suo sostegno è stato molto importante. Ha pensato, allora mi butto.
Le scelte veramente difficili spesso non riguardano il calcolo di guadagni e perdite, ma il riconoscere per cosa sei disposto a scommettere la tua reputazione di una vita.
02.
Dal più giovane di Muar all'amore per la neve sul fiume Charles
Rifiutato da due scuole prestigiose e ripetutamente detto dagli insegnanti che "non era bravo come suo fratello", si è ritagliato la sua strada nella direzione in cui le persone lo sottovalutavano.
Lip-Bu Tan è nato a Muar, Johor, Malesia, appena a nord di Singapore, il più giovane di cinque figli. Suo padre lavorava nel giornalismo e sua madre lavorava in un'università. In seguito, ha seguito sua madre a Singapore per studiare, completando le scuole superiori e l'università prima di venire negli Stati Uniti per la scuola di specializzazione.
Essendo il più giovane, è stato cresciuto con molta libertà. I suoi fratelli maggiori erano gestiti rigorosamente dalla madre, imparando il pianoforte, esibendosi sul palco e componendo; suo fratello suonava persino il violino in un'orchestra. Lui avrebbe dovuto seguire l'esempio, ma ha detto che era troppo pigro: preferiva catturare ragni, giocare a basket e pallavolo, arrivando persino a far parte delle squadre scolastiche. Sua madre lo lasciava fare, dandogli grande libertà. Ripensandoci, quella "forzata" esposizione alla musica lo ha portato in seguito a entrare nel consiglio di amministrazione della San Francisco Opera: visto che non era bravo, sarebbe stato un sostenitore.
È interessante notare che sua madre ha mandato i suoi fratelli a scuole inglesi, ma ha mandato lui, il più giovane, a una scuola cinese per imparare i principi confuciani. Sua madre in seguito si è spesso scusata, dicendo che il suo inglese come seconda lingua non era eccezionale. "In un certo senso, sono sopravvissuto", ha riso, ma ha fatto molto più che semplicemente sopravvivere.
Nella scelta della specializzazione, ha vissuto all'ombra di suo fratello. Suo fratello era uno studioso Rhodes che è andato a Cambridge e Oxford, diventando infine un cardiologo che ricerca i cuori artificiali. Gli insegnanti gli dicevano sempre: "Stai andando bene, ma non sei ancora bravo come tuo fratello." Quindi voleva fare qualcosa di diverso. Suo fratello studiava fisica, quindi inizialmente lo ha seguito alla Nanyang Technological University, essendo bravo in matematica e finendo in tre anni, ma la risposta era ancora "Non sei bravo come tuo fratello."
Ha deciso di cambiare direzione e venire negli Stati Uniti per studiare ingegneria nucleare. Ha fatto domanda a Berkeley e Stanford, entrambe lo hanno rifiutato, ma il MIT lo ha accettato. Quella era la sua prima volta negli Stati Uniti. Da Singapore a Boston, tutto era emozionante, specialmente vedere la neve per la prima volta: se ne è innamorato all'istante, insieme al fiume Charles e alla città di Boston.
Essere rifiutati non è necessariamente un vicolo cieco; spesso ti costringe verso la porta giusta.
03.
Three Mile Island ha cambiato il suo destino; un pensiero di vedere sua mamma ha costruito 4 miliardi di dollari
Ha scritto un solo curriculum e ha fatto domanda a una sola azienda in vita sua; e la scala di 4 miliardi di dollari che ha raggiunto è iniziata semplicemente perché voleva visitare sua madre spesso.
Originariamente era uno studente di dottorato in ingegneria nucleare al MIT, ma non ha finito, il punto di svolta è stato l'incidente di Three Mile Island del 1979. All'epoca, usava spesso l'ufficio del direttore dell'orientamento professionale per fare i compiti, puramente perché aveva l'aria condizionata. Il direttore, probabilmente annoiato, chiacchierava con lui e gli chiedeva la sua specializzazione. Lui ha detto Corso 22, Ingegneria Nucleare. Il direttore è rimasto a bocca aperta: "Esci da questo settore. Dopo Three Mile Island non verranno più costruite centrali nucleari."
Aveva un'assistenza di ricerca completa e una vita comoda, ma ha seguito il consiglio, ha finito il Master e ha pianificato di cambiare campo. Essendo uno studente internazionale, non sapeva dove fare domanda. Il direttore gli ha dato la risposta: "Fai domanda solo a un'azienda chiamata EDS Nuclear." Così ha fatto: questo è stato l'unico curriculum che abbia mai scritto e l'unica azienda a cui abbia mai fatto domanda. Hanno organizzato un viaggio di tre giorni a San Francisco; è rimasto in hotel senza nemmeno visitare la città, è andato al colloquio e ha ottenuto il lavoro.
Dopo essere entrato, è stato messo in rotazione, cambiando dipartimento ogni tre mesi. Alla fine, quando gli è stato chiesto quale dipartimento volesse, ha scelto la gestione dei progetti nell'ufficio del Presidente. Un giorno, tre vicepresidenti esecutivi senior lo hanno invitato a pranzo. Lui pensava si trattasse di budget, ma loro hanno promesso "niente affari, solo pranzo". Si è scoperto che lo stavano invitando ad avviare un'azienda. Aveva solo 21 o 22 anni, non aveva nulla da perdere, e così ha avuto la sua prima esperienza imprenditoriale.
Il suo passaggio al venture capital è arrivato bussando alle porte. Inizialmente, nessuno gli offriva un lavoro finché non ha trovato una piccola società chiamata Walden Capital e ha detto ai due soci: "Non dovete pagarmi, mi manterrò da solo." Alla fine ha raccolto circa 3 milioni di dollari, fondando Walden International. In Asia, ha dovuto costruire mattone dopo mattone: le persone chiedevano il suo grande progetto, ma la sua vera motivazione era solo quella di tornare a Singapore per vedere sua madre.
Partendo da quei 3 milioni di dollari, Walden International ha finito per gestire oltre 4 miliardi di dollari. Ha detto che non è per vantarsi: durante il suo mandato, lui e i suoi colleghi hanno completato 153 IPO e 126 M&A di successo. Un pensiero iniziato solo per vedere sua madre è infine cresciuto fino a diventare una delle piattaforme di VC più importanti dell'Asia-Pacifico.
I punti di partenza più semplici spesso portano agli orizzonti più vasti, purché tu apprezzi veramente il viaggio.
04.
Accettato per 3 mesi, ma ha tenuto le chiavi per 15 anni
Ha promesso di rispondere a ciascuna delle oltre 3.000 email e si è recato personalmente alle scrivanie dei dipendenti per ascoltare: la battaglia in Cadence gli ha dato un'intera filosofia di risanamento.
Nel 2004, ha ricevuto una chiamata che lo invitava a entrare nel consiglio di amministrazione di Cadence. Era titubante: Cadence era la numero due del settore, Synopsys era la numero uno, e i suoi amici in Synopsys gli hanno persino consigliato "non unirti alla numero due, vieni da noi". Per farla breve, si è unito alla numero due e si è divertito.
Nel 2009, il telefono non smetteva di squillare. Gli hanno chiesto di tornare di corsa, e ha scoperto che l'azienda aveva appena licenziato il CEO e voleva lui come CEO ad interim. Le azioni valevano solo 2 dollari allora; erano 2,42 dollari quando ha preso il comando. Intendeva restare solo per tre mesi, pensando ancora di tornare al suo amato lavoro di VC: il consiglio ha detto che avrebbe fatto una ricerca e lo ha persino messo nel comitato di selezione.
Ma in seguito, impegnato con i clienti, ha detto al consiglio: "Trovate un CEO adatto, fatemi sapere quando lo trovate, e vi consegnerò le chiavi." Quando il presidente è finalmente arrivato, ha sorriso e ha detto "Ora posso darvi le chiavi e tornare a Walden", ma il presidente ha detto: "Lip-Bu, tieni le chiavi." I tre mesi concordati si sono trasformati in 15 anni: è stato CEO per 12,5 anni, ha assunto il suo successore e ha servito come presidente esecutivo per altri due anni prima di andare in pensione.
Non era mai stato CEO prima. Il direttore delle risorse umane gli ha dato tre libri, tipo "CEO per principianti", e li ha letti pagina per pagina. Non avere quel background lo ha reso di mentalità aperta, ma ha anche fatto un "bell'errore": in una riunione plenaria, ha detto "Chiunque abbia buone idee su come gestire l'azienda, mi mandi un'email." Di conseguenza, ha ricevuto 3.000 email al giorno, e aveva promesso di rispondere a ciascuna.
Si è persino recato alle scrivanie di alcuni che gli avevano scritto per ascoltare le loro opinioni. I dipendenti erano commossi fino alle lacrime, dicendo: "Lip-Bu, non abbiamo mai ricevuto risposte dal CEO prima, e tu ti sei presentato alla mia scrivania per ascoltare." Così, è rimasto per 15 anni, ha risanato l'azienda e ha lentamente sviluppato la sua filosofia per ribaltare le situazioni. Il nucleo di questo approccio, comprendere veramente la tecnologia e ciò che interessa ai clienti, è stato successivamente portato direttamente in Intel.
Ciò che ha promesso di rispondere non erano solo email, ma se un CEO è disposto ad ascoltare veramente le persone.
05.
Cinque strategie per trasformare Intel: prima ascolta i clienti, poi taglia tutte le riunioni vuote
Comprimere una dozzina di livelli di gestione in cinque e risolvere 14 problemi dei clienti uno per uno: la prima medicina che ha prescritto per Intel è stata "reimparare ad ascoltare".
La buona notizia era che era già stato nel consiglio di amministrazione di Intel per due anni; anche prima, quando si era appena laureato, Intel era il punto di riferimento per un'azienda di semiconduttori di successo: quell'alto margine lordo, quello spirito "solo i paranoici sopravvivono", era qualcosa che apprezzava profondamente. Vedere un'azienda così iconica scivolare in discesa lo rendeva sia rispettoso che triste. Dopo aver preso carica, la prima cosa che ha fatto è stata esattamente ciò che aveva fatto in Cadence.
Strategia uno: Far sì che tutti i dipartimenti di ingegneria riferiscano direttamente a lui dal primo giorno. In questo modo poteva identificare personalmente dove erano i problemi dei prodotti, dove erano i problemi della fonderia, come stavano le rese e qual era il feedback dei clienti. Doveva prima comprendere l'ingegneria per vedere cosa stava andando storto.
Strategia due: Passare molto tempo con i clienti. I clienti erano felici che fosse diventato CEO e gli hanno dato feedback taglienti. Uno è stato particolarmente doloroso: in passato, le persone di Intel erano troppo arroganti, non solo non ascoltavano i clienti, ma li rimproveravano; di conseguenza, i clienti avevano silenziosamente escluso Intel dai nuovi progetti. I clienti hanno elencato 14 problemi esistenti per lui, li ha annotati tutti ed è tornato per risolverli uno per uno. "Siamo così felici che tu possa ascoltare seriamente ciò che diciamo", gli hanno detto i clienti.
Strategia tre: Le brutte notizie devono arrivare a lui più velocemente. Ha stabilito una regola per il team: tutte le brutte notizie devono essere dette prima a lui. "Se incontro un cliente e mi dice qualcosa che tu non mi hai detto, sei nei guai; ma finché me lo dici prima, va bene." Ha un detto: Le brutte notizie devono viaggiare veloci, molto veloci. Le buone notizie viaggiano velocemente comunque, puoi festeggiarle in nanosecondi, non c'è fretta.
Strategia quattro: Comprimere la gestione da oltre 10 livelli a 5. Ha trovato la gerarchia spaventosamente profonda, in alcuni punti superava i 10 livelli, dove tutti puntavano il dito contro gli altri quando sorgevano problemi e nessuno si assumeva la responsabilità. Voleva comprimerla a 5 livelli in modo che la responsabilità ricadesse su persone specifiche, e lui avrebbe guardato fino al sesto o settimo livello: non microgestione, ma assicurarsi che i problemi di progettazione fossero risolti e le opinioni dei clienti ascoltate.
Strategia cinque: Cancellare tutte le riunioni senza ordine del giorno. Ha parlato con oltre cento dirigenti Intel che gli hanno detto "l'89% del tempo è speso in riunioni": riunioni senza ordine del giorno e senza conclusioni chiare. Le ha cancellate. Vuoi una riunione con lui? Meglio inviare i materiali due o tre giorni prima; lui li legge tutti, non hai bisogno di sfogliare diapositive, farà solo cinque domande che vuole veramente capire, e poi la riunione è finita. Per rispetto, tutti si preparano eccezionalmente bene e il tempo non viene più sprecato.
Salvare un'azienda tecnologica spesso inizia con il salvare la cosa che ha dimenticato molto tempo fa: ascoltare correttamente ciò che gli altri hanno da dire.
06.
Trattare con la Casa Bianca: Prima parla con te stesso, poi salva l'azienda
Un altro giovedì mattina, il telefono non smetteva di squillare, e la voce dall'altra parte ha detto "Il Presidente vuole che ti dimetta". Lip-Bu Tan non ha pensato prima a come difendersi; ha avuto un colloquio con se stesso, e quel colloquio ha deciso tutto ciò che è seguito.
Di solito va in palestra e nuota prima del lavoro. Quel giorno, a causa della chiamata, il suo ritmo è stato interrotto. Ma la prima cosa che ha fatto non è stata farsi prendere dal panico, ma distaccarsi. Si è detto: Non ho bisogno di questo lavoro; sono qui per salvare Intel.
Aver pensato a questo lo ha reso calmo. Ha organizzato proattivamente un incontro con il Presidente Trump. La buona notizia era che l'altra parte era disposta ad ascoltare. Ha spiegato il suo background: nato in Malesia, cresciuto a Singapore, andato al MIT e mai lasciato il paese da allora. I suoi figli e nipoti vivono negli Stati Uniti; questa è casa sua. Non ha mai vissuto in Cina.
Dopo averlo ascoltato, il loro atteggiamento è diventato molto chiaro. Hanno detto, Lip-Bu, vogliamo comprare il 10% della tua azienda perché siamo d'accordo con la tua visione. Gli hanno chiesto quanto tempo ci sarebbe voluto per ribaltare la situazione, e lui ha detto: "Due anni, datemi due anni."
Il ritmo è stato sbalorditivo. Ne hanno parlato lunedì pomeriggio, hanno detto che avrebbero annunciato la partecipazione del 10% venerdì, e gli hanno detto di finalizzare i dettagli con il Dipartimento del Commercio. Ha lavorato sodo sui termini ed è stato soddisfatto del risultato: termini molto commerciali, il governo non ha diritti di governance e nessun seggio nel consiglio di amministrazione.
In seguito, la storia è diventata più interessante. Questo investimento ha fruttato al governo un profitto quintuplo. Sui social media, coloro che originariamente volevano che si dimettesse si sono trasformati nei sostenitori più orgogliosi di Intel, incitandolo. Dall'essere costretto a dimettersi all'aiutarli a guadagnare cinque volte tanto, non si è affidato alla difesa, ma prima a stabilizzare se stesso.
In una vera crisi, la prima cosa da gestire non è il tuo avversario, ma la tua mentalità.
07.
Il ritorno della CPU: Il protagonista nascosto dalle GPU è tornato
Negli ultimi anni, tutti hanno inseguito le GPU, e le CPU sembravano dimenticate. Ma Lip-Bu Tan giudica che con l'arrivo delle applicazioni agentiche e dell'era dell'inferenza, le CPU stanno tornando al centro della scena: questa è la sua logica centrale per il risanamento di Intel.
Ha detto di aver sempre creduto che le CPU siano molto importanti, specialmente entrando nelle fasi agentiche e di inferenza. Non sono chiacchiere: ha investito in molte aziende all'avanguardia, capisce l'apprendimento per rinforzo e sa cosa sia l'IA agentica: gestire un gruppo di agenti, fare orchestrazione e scheduling, compiti in cui le CPU sono in realtà più utili.
Ha fornito un rapporto cruciale: nella fase di addestramento, è una CPU per otto GPU; ma nella fase di inferenza, il rapporto tra CPU e GPU è quasi uno a uno. Il mondo si sta spostando da "incentrato sull'addestramento" a "incentrato sull'inferenza", e questo cambiamento strutturale è un'enorme finestra per Intel, che detiene l'eredità delle CPU.
Naturalmente, non è l'unico a vedere l'opportunità. AMD ha rilasciato nuove CPU: ha menzionato specificamente che Lisa Su di AMD è una vecchia amica; lei gli ha persino chiesto se dovesse accettare quel lavoro, e lui ha scherzato "la tua capitalizzazione di mercato non può essere inferiore a quella dell'azienda di cui sono presidente", e lei ha fatto meglio di quanto immaginasse. Inoltre, NVIDIA sta producendo CPU basate su ARM, e persino ARM stessa vuole passare dalla concessione di licenze IP alla produzione di prodotti CPU. Questo settore sta diventando incredibilmente affollato.
La strategia di Lip-Bu Tan è quella di produrre chip personalizzati all'interno di Intel: integrando CPU, GPU, packaging avanzato e tecnologie di interconnessione per personalizzare con precisione per diversi carichi di lavoro. Applicazioni diverse con chip diversi sono l'unico modo per spremere veramente le prestazioni. Questo, dice, è il futuro motore di crescita di Intel.
A tal fine, sta radunando silenziosamente persone. Ha assunto architetti GPU di alto livello e prevede di assumere uno o due architetti CPU di prim'ordine per costruire diversi carichi di lavoro per diverse IA agentiche. "Rimanete sintonizzati, quello sarà dove si troverà il mio motore di crescita." Mentre altri si accaparrano i riflettori delle GPU, lui punta sul protagonista nascosto dai riflettori.
Quando tutti si accalcano attraverso la stessa porta, il vincitore è spesso colui che ha individuato l'altra porta.
08.
Il tapis roulant della fonderia: Se il problema non è risolto, non tornare in aereo
Alcuni descrivono l'attività di fonderia come essere su un tapis roulant dove qualcuno aumenta la velocità ogni due minuti. Intel una volta è caduta da questa macchina, e Lip-Bu Tan vuole recuperare.
La prima cosa che ha fatto è stata rafforzare il bilancio. Sembra molto finanziario, ma la sua ragione era molto pratica: nei primi mesi, alcuni talenti che voleva assumere vedevano che l'azienda era quasi un guscio vuoto e dicevano "Mi piaci, ma non entrerò." Senza soldi in cassa, non puoi nemmeno assumere persone di alto livello. Quindi questo è stato il primo passo più importante.
Secondo passo: cercare di assumere le migliori persone che riesce a trovare per GPU, CPU e fonderia. Nel frattempo, sta resettando duramente la cultura: Intel era così arrogante che non condivideva nemmeno i dati; lui ha insistito che li mettessero in chiaro. Di conseguenza, il team è rimasto scioccato dai dati, chiamando per dire "i numeri sono troppo brutti". La sua risposta è stata brillante: "Esatto, è per questo che ho chiesto il vostro aiuto."
Per il vecchio nodo Intel 3 con basse rese, il suo approccio è stato più duro: far volare le persone lì, e se il problema non è risolto, non tornare in aereo. Nel frattempo, ha aumentato la spesa in conto capitale per acquistare attrezzature con tempi di consegna lunghi e costruire capacità. L'intensità di CapEx è ora molto alta, ma crede che si debba investire pesantemente; non c'è via di ritorno.
Ha elevato questo a livello nazionale. Nel campo della fonderia a processo avanzato, ce n'è solo una negli Stati Uniti, ed è Intel; mentre oltre il 90% della produzione avanzata è concentrata a Taiwan. Avere un solo fornitore è sempre un enorme rischio per la resilienza della catena di approvvigionamento, una lezione appresa dalla crisi della memoria. Una frase riassume: La resilienza della catena di approvvigionamento è ricchezza nazionale.
E la sua ambizione va oltre la vendita di chip. Crede che l'IA fisica sarà la prossima grande ondata, e per coglierla è necessaria una capacità full-stack, quindi Intel deve anche costruire l'intera piattaforma di sistema e avere il proprio software: la partnership con Foxconn è un segnale, e ce ne saranno altre. Paragona il team a una squadra di basket: lui è il direttore d'orchestra, che incita i dirigenti a dare risultati, piuttosto che fare tutto da solo.
Il modo per recuperare su un tapis roulant non è mai correre più intelligentemente, ma prima ammettere di essere rimasti indietro.
09.
La promessa di dieci anni: 5 anni di lavoro finiti in 14 mesi
Il piano quinquennale originale del consiglio è stato completato in 14 mesi. Così il consiglio gli ha chiesto di rendere l'ambito ancora più ampio. Ha detto al team: Intendo restare qui per dieci anni.
Quando ha assunto la carica, il consiglio ha fatto un piano quinquennale con lui. All'ultima riunione, il feedback del consiglio è stato: Lip-Bu, questo ambito deve essere più grande; ciò che dovevi ottenere in cinque anni, l'hai fatto in 14 mesi. Così ha deciso di delineare piani quinquennali e decennali. Ha detto al team: Non pensare che me ne andrò presto; comportati come se sarò qui per dieci anni.
Come ha fatto in Cadence, introdurrà lentamente potenziali successori per costruire una solida panchina di talenti. Ha anche detto al team di non preoccuparsi di quante persone riferiscono a loro o dell'ambito del loro controllo, di essere solo una buona parte del team. Si paragona ai New York Knicks: vuole una squadra da campionato in cui ognuno fa la sua parte e si aiuta a vicenda.
Il conduttore ha posto una domanda tagliente: l'attuale ciclo di CapEx per l'IA è così sbalorditivo che è difficile paragonarlo alla storia, ma tutti i cicli alla fine finiscono: come finirà? Ha ammesso che è difficile da prevedere, ma ha fornito alcuni punti di riferimento. Questo boom di infrastrutture IA gli ricorda i primi giorni di internet, solo che questo è più grande di internet.
E internet alla fine ha prodotto alcuni grandi vincitori che erano estremamente concentrati sulle applicazioni che volevano guidare: ha menzionato Netflix e Amazon, che hanno sconvolto i settori con nuovi modi di fare le cose. Giudica che in questa ondata di IA, emergeranno vincitori simili. Quindi ciò che sta veramente osservando è "quale applicazione, quale ritorno".
Ecco la traduzione in italiano del testo fornito, seguendo tutte le linee guida specificate.
È appena entrato a far parte del MIT CEO Advisory Board, dove due professori gli hanno gettato acqua fredda: hanno condotto piccoli studi accademici concludendo che i ritorni dell'IA e gli aumenti di produttività non sono ancora visibili. Tan ha detto di non essere necessariamente d'accordo, ma che questo tiene all'erta. La sua strategia prende così forma—prima vedere quale applicazione e quale ritorno, poi investire pesantemente nell'infrastruttura circostante.
Il pericolo più grande non è che il ciclo finisca, ma che le applicazioni su cui punti non diano ritorni.
10.
Rapide: Medita mentre nuota, ama il Musang King
Dopo aver discusso di strategia e destino nazionale, l'intervista si è conclusa con un giro di domande rapide e leggere. Queste risposte rivelano un altro lato di un amministratore delegato in fase di rilancio.
Una parola per descrivere l'Intel di oggi? Ha esitato appena: Tecnologia. Le radici di questa azienda sono sempre nella tecnologia.
La prima tecnologia di cui si è innamorato? Il quanto. L'azienda preferita al di fuori della tecnologia? Netflix—in linea con il suo punto precedente su "concentrarsi sulle applicazioni e rivoluzionare i settori."
La sua routine quotidiana? Medita una volta al mattino e una volta alla sera. Ancora meglio, la sua meditazione mattutina la fa mentre nuota—nuota ogni mattina per calmare la mente in acqua.
Il suo cibo preferito, il peccato di gola? Il re della frutta, il durian, in particolare la varietà chiamata "Musang King." Più è amaro, meglio è, un po' come il formaggio. Questo è forse il suo tratto più forte del sud-est asiatico.
Se potessi scegliere un solo gioco? Le carte. Il tuo film di fantascienza preferito? Star Wars. Un 67enne che ha messo in gioco la reputazione di una vita è sorprendentemente semplice nel privato.
Solo chi riesce a calmarsi in acqua può sopportare quelle telefonate del giovedì mattina a riva.
11.
3 Giudizi che non dovrebbero essere sommersi dal rumore
C'è troppo rumore nel mercato su Intel. Ma in questa intervista, solo tre giudizi meritano davvero di essere ricordati. Estrarli è più utile che seguire qualsiasi notizia a breve termine.
Giudizio 1: Il suo sforzo "goffo" mette le persone e la cultura prima della tecnologia
Ascoltare i clienti, annotare 14 problemi e risolverli uno per uno, andare alle scrivanie dei dipendenti per ascoltare le lamentele, sopportare lo stigma del "Il Presidente vuole che ti dimetta", comprimere 10+ livelli di gestione a 5—nessuna di queste sono strategie sofisticate; sono tutti sforzi "goffi". Ma puntano a una cosa: Il fallimento passato di Intel è stato nell'arroganza e nella burocrazia, non nella tecnologia.
Quindi Lip-Bu Tan sta davvero muovendo le persone e la cultura. I problemi tecnici si possono risolvere con soldi e talento, ma le malattie culturali come "ingegneri che si rifiutano di condividere dati brutti" o "clienti così arrabbiati da cacciarti via in silenzio" possono essere risolte solo dal leader al vertice, personalmente. Per giudicare se un'azienda può davvero risollevarsi, prima vedi se qualcuno è disposto a fare questo lavoro ingrato e sporco.
Per salvare un'azienda tecnologica, la prima cosa da sistemare spesso non è la tecnologia.
Giudizio 2: La partecipazione del governo al 10% è un'arma a doppio taglio
Per ora, è positivo: il governo non ha diritti di governance o un seggio nel consiglio, termini puramente commerciali, e un profitto quintuplo; quelli che volevano che si dimettesse sono ora i suoi sostenitori più accesi. Per un'azienda che ha un disperato bisogno di credito e ordine, questo è un aiuto nel momento del bisogno.
Ma a lungo termine, Intel è ora strettamente legata alla strategia nazionale. Essere "l'unica fonderia di processo avanzato negli Stati Uniti" è sia un fossato che una catena—quando il destino di un'azienda è legato al destino nazionale, ogni decisione porta un peso politico extra, e lo spazio per agire puramente sulla logica commerciale si restringerà solo.
Più pesante è il sostegno nazionale, più stretta è la corda che lo lega.
Giudizio 3: Il vero punto di svolta è se le CPU torneranno in auge
Tutti gli sforzi goffi e il sostegno governativo riportano solo Intel al tavolo. Ciò che decide davvero se può vincere è se il giudizio centrale di Lip-Bu Tan è corretto: che nell'era degli agenti e dell'inferenza, le CPU torneranno al centro della scena.
I suoi numeri sono fondamentali—rapporto 1:8 CPU/GPU nell'addestramento, ma quasi 1:1 nell'inferenza. Se il mondo si sposta davvero da "incentrato sull'addestramento" a "incentrato sull'inferenza" e quel rapporto si avvicina davvero a 1:1, allora Intel ha una finestra di rilancio strutturale. Al contrario, se questo giudizio è sbagliato, nessuna quantità di sforzi goffi fermerà il declino. Questa è la corda da tenere d'occhio a lungo termine.
Non guardare l'ascesa e la caduta dei numeri finanziari; guarda in che direzione va quel rapporto CPU/GPU.
Questa non è stata un'intervista CEO ordinaria. Seduto davanti alla telecamera c'era un uomo che ha messo in gioco la sua reputazione di una vita—avrebbe potuto andare in pensione serenamente con la gloria di aver risollevato Cadence, ma ha scelto di rilevare un'azienda che l'80% dei suoi amici gli aveva sconsigliato di toccare.
Non sta usando nuovi trucchi, ma una metodologia collaudata in Cadence: ascoltare i clienti, sopportare la colpa, tagliare i livelli e mettere le persone e la cultura prima della tecnologia. E ciò che vuole salvare è un'azienda legata al destino nazionale degli Stati Uniti—l'unica fonderia di processo avanzato del paese.
Il successo alla fine dipende da due cose: se il giudizio sul ritorno della CPU è corretto e se la sua velocità di esecuzione su quel nastro trasportatore della fonderia è abbastanza veloce. Una promessa di dieci anni è stata fatta; il resto è lasciato al tempo e a quel rapporto uno a uno.
