En la línea de tiempo de X, a veces veo capturas de anuncios financieros de startups. "Están haciendo una reducción de capital, es malo", o "Están constantemente en números rojos, se acabó". Cada vez que veo estas publicaciones, me siento deprimido, preguntándome si son provocaciones intencionales o malentendidos genuinos, y sabiendo que cierta cantidad de personas las tomarán al pie de la letra.
Recientemente, invité a Shigehisa Murakami (@cool_warm), autor de [La lección definitiva: La quiebra](https://amzn.to/4bnwzT2), a mi podcast "This is Reiwa Startup". Es un profesional financiero que participó en inversiones en préstamos morosos en Shinsei Bank y ha sido testigo de primera línea de las quiebras. ¿Qué es la quiebra? ¿Cómo debemos evaluar los déficits? ¿Cómo debemos distinguir entre deuda y capital? Las ideas que compartió el Sr. Murakami fueron provocadoras para todos los involucrados en startups. En este artículo, presentaré los puntos clave junto con mis propias opiniones.
Las empresas no quiebran aunque tengan déficits o insolvencia
El Sr. Murakami suele dar un cuestionario de tres opciones en sus sesiones de capacitación y conferencias universitarias: ¿Cómo quiebra una empresa? ① Déficits continuos, ② Insolvencia (pasivos superiores a los activos), ③ Quedarse sin dinero. Aparentemente, el 80% de los participantes elige ① o ②, pero la respuesta correcta es ③. Una empresa no colapsa por déficits o insolvencia; colapsa cuando se queda sin efectivo.
Por supuesto, los déficits y la insolvencia son a menudo el resultado de salidas de efectivo y son señales de advertencia. Sin embargo, equiparar déficits con quiebra es un error claro. No es raro que las empresas continúen en números rojos desde su fundación y aún así salgan a bolsa y crezcan.
Además, el Sr. Murakami enfatizó que la quiebra ni siquiera es el "final". Más allá de quedarse sin efectivo, existen procedimientos como la rehabilitación civil y la reorganización corporativa. Hay muchos casos, como Renown o Toys "R" Us, donde la marca y el negocio continúan incluso si la entidad legal fracasa. La quiebra no es la extinción; es un proceso donde los operadores de un negocio son reestructurados por la lógica del capital. Así como el fracaso del Banco de Crédito a Largo Plazo de Japón finalmente promovió la liquidez del talento financiero en Japón, desde una perspectiva macro, la quiebra ha funcionado incluso como un traspaso a la siguiente era. Por eso la quiebra no es un objeto de miedo sino un tesoro de lecciones—esta es la perspectiva que recorre el libro.
Los emprendedores primerizos de startups son malos en la gestión del flujo de caja
Este malentendido no es un problema de otros. Como VC que interactúa con muchos emprendedores, siento profundamente que los fundadores primerizos son realmente malos en la gestión del flujo de caja. Terriblemente malos. No puedo presumir porque yo también era malo, pero hay innumerables casos en los que surgen costos inesperados y los supuestos del runway se derrumban. Pasar por alto los impuestos y las primas de seguro social es un clásico (algo que pasa).
Entonces, ¿qué se debe tener cuidado? La respuesta del Sr. Murakami es clara: mira el momento de los depósitos y gastos, no las ventas y los gastos. Los gastos como el alquiler y los salarios pueden controlarse y pronosticarse hasta cierto punto. Por otro lado, los depósitos dependen de los clientes y son extremadamente difíciles de controlar. Por eso debes aumentar la resolución del lado de los gastos y no estimar las ventas de manera optimista. Si construyes un plan de flujo de caja basado en ventas optimistas y luego buscas financiamiento cuando las cosas se ponen difíciles, es natural que los inversores se aprovechen de tu debilidad.
Otro error que aprendí es la confusión entre bruto y neto. El volumen de transacciones (GMV) de un negocio de plataforma y el ingreso real que la empresa retiene son cosas completamente diferentes. En el año fiscal que terminó en agosto de 2022, el costo de ventas de Demae-can superó sus ingresos debido al aumento de los costos de entrega, alcanzando una relación de costos del 104%. No importa cuán grandes sean los números brutos, la fortaleza de un negocio debe medirse por su ganancia bruta neta.
Déficits que puedes cavar y déficits fatales
Entonces, ¿todos los déficits son malos? No. El Sr. Murakami enumera dos ejes para la evaluación.
El primero es la ganancia bruta, o economía unitaria. Incluso en el mismo negocio de "provisión de espacio", WeWork, que arrienda y subarrienda propiedades, tenía una relación de costos de alrededor del 90%, mientras que Airbnb, que se apega a la intermediación, se dice que tiene una relación de costos de menos del 20%. Un déficit que puede convertirse en ganancia al reducir los gastos de publicidad es completamente diferente de un déficit cavado por un negocio cuya estructura de costos en sí misma tiene márgenes reducidos. Si es una estructura donde "mueres si no escalas", deberías cuestionar cuidadosamente si debes seguir cavando ese déficit.
El segundo es PMF (Product-Market Fit). El Sr. Murakami organizó esto como una separación entre "verificación de valor" y "verificación de crecimiento". Un déficit cavado en una etapa donde el valor del producto aún no se ha probado es cualitativamente diferente de un déficit cavado para escalar después de que se ha probado el valor. Esta organización es dolorosa para mí como proveedor de capital también. En los últimos años, ha habido un aumento de inversiones etiquetadas como "Serie A" que en realidad son Seed. Tanto proveedores como receptores deben mirar directamente en qué etapa de verificación se encuentran, no la etiqueta.
Todo es cuestión de "resolución financiera"
La organización del Sr. Murakami respecto al uso de la deuda también fue coherente. Los bancos miran la posibilidad de recuperación a partir de "valor conocido". Los VCs apuestan por "valor desconocido" y buscan retornos. La razón por la que Timee pudo obtener una gran línea de crédito de 18.3 mil millones de yenes, seguida de 13 mil millones de yenes, sin garantías ni avales mientras aún estaba en déficit operativo, no fue otra que el hecho de que mostraron cuidadosamente las cuentas por cobrar de clientes altamente creíbles y el historial, explicándolo completamente en el lenguaje de las instituciones financieras.
Sobre este punto, también tengo algo que decir. Cada vez que escucho a un emprendedor decir: "Consulté con un banco sobre un préstamo, pero la tasa de interés era del 5%, que era alta, así que decidí no pedir prestado", pienso que en realidad es barato. El costo del capital propio es extremadamente alto, incluso si no es visible. Para que un VC tenga éxito como fondo, se necesita un retorno de más del 15% anual, lo que equivale a 4-5 veces el capital en 10 años. Como yo mismo estoy en la posición de un VC, esto puede tomarse como mera "retórica de posición". Sin embargo, mientras exijamos un alto crecimiento de nuestros objetivos de inversión, los VCs también deberían tener la responsabilidad de explicar la estructura del costo de capital que forma la base de esa exigencia.
Ya sea el malentendido de la quiebra, la habilidad de la gestión del flujo de caja, la evaluación de los déficits, o el uso adecuado de la deuda y el capital, una pregunta recorrió la charla del Sr. Murakami. Es decir, ¿cuánta resolución puedes tener respecto a la naturaleza del efectivo y el dinero sin dejarte engañar por las apariencias contables? La situación extrema de la quiebra es el mejor material didáctico para entrenar esta resolución. Saber cómo termina una empresa no es otra cosa que saber cómo mantenerla en funcionamiento. Para más detalles, escucha el episodio principal.
