Nota del editor: Esta es una inmersión profunda de 40 minutos del podcast de inversiones de T. Rowe Price "The Long View" con el nuevo líder de Intel, Lip-Bu Tan, presentado por Eric Veiel. Rara vez habla con eslóganes, sino que detalla cómo una persona decide tomar el control de una empresa icónica en dificultades: por qué se lanzó a pesar de que el 80% de sus amigos le aconsejaron no hacerlo; qué priorizó en su primer día; cómo comprimió más de diez niveles de gestión en cinco; qué sucedió entre que el gobierno de EE. UU. quería que renunciara y luego tomó una participación del 10%; y por qué insiste en apostar por las CPU mientras todos se centran en las GPU, y cómo ve el final del ciclo actual de gasto de capital en IA.
Este artículo proviene de la cuenta pública "AI Future Class Representative" y es la mejor interpretación de Lip-Bu Tan que he visto recientemente, vale la pena traerlo para echarle un vistazo. Por supuesto, la calidad del podcast "The Long View" en sí es muy alta. Podcast original: https://www.troweprice.com/en/us/insights/the-long-view-intel. Cuando Lip-Bu Tan se unió a Intel el año pasado, lo seguí pero no le di mucha importancia hasta que vi el auge de la IA agéntica que impulsaba la escasez de CPU a principios de abril, lo que trajo a Intel, el líder en CPU, de vuelta al foco para un estudio serio. Si te importan los semiconductores y las posibilidades del futuro de Intel, este artículo definitivamente vale la pena leerlo con atención.
https://x.com/qinbafrank/status/2045031360004558969
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01. El 80% de los amigos de la industria le aconsejaron que no aceptara el trabajo en Intel, por una razón desgarradora: la gente solo recuerda lo último que hiciste. Lo que realmente lo conmovió fue un mensaje de un viejo amigo en Seattle: "Antes de que te jubiles, ve a salvar Intel".
02. Fundó Walden International con solo unos $3$ millones de capital semilla, llegando a gestionar más de $4$ mil millones con 153 OPI y 126 fusiones y adquisiciones. Su motivación original para construir la empresa era simplemente poder visitar a su madre en Singapur con más frecuencia.
03. Cuando asumió Cadence, la acción valía solo $2.42. Tenía la intención de quedarse 3 meses y regresar al capital de riesgo, pero terminó quedándose 15 años; después de su primera reunión general, recibió más de 3,000 correos electrónicos al día y prometió responder a cada uno.
04. Cinco estrategias para transformar Intel: todos los departamentos de ingeniería le reportan directamente, resolver 14 problemas específicos de clientes uno por uno, las malas noticias deben llegarle más rápido, comprimir la gestión de más de 10 niveles a 5, y cancelar todas las reuniones sin agenda.
05. El gobierno inicialmente quería que renunciara, pero después de una reunión, convenció a la Casa Blanca de tomar una participación del 10% sin puesto en la junta directiva, que ahora se ha quintuplicado en valor. Se dijo a sí mismo: No necesito este trabajo; estoy aquí para salvar a Intel.
06. La IA agéntica devuelve las CPU al escenario: la proporción de CPU a GPU es de aproximadamente 1:8 en la fase de entrenamiento, pero casi 1:1 en la fase de inferencia. Terminó el plan quinquenal original en 14 meses, diciendo: "Tengo la intención de quedarme aquí diez años".
"Salva a Intel antes de que te jubiles".
Eso fue lo que lo conmovió.
01.
Esa frase "Salva a Intel" lo hizo dispuesto a apostar una reputación de por vida
El 80% de sus amigos le aconsejaron que no lo aceptara porque "la gente solo recuerda lo último que hiciste", pero cuanto menos seguro era el resultado, más sentía que tenía que ser él.
Antes de hablar de tecnología y hojas de ruta, el presentador le hizo a Lip-Bu Tan una pregunta muy realista: si tomar el control de Intel no era una decisión fácil. Tiene varios amigos muy cercanos en la industria, algunos CEOs, algunos ejecutivos. Habló con ellos uno por uno, y aproximadamente el 80% le dijo: no lo hagas, no aceptes este trabajo.
Las razones para desanimarlo eran sólidas. Primero, el éxito no estaba garantizado; segundo, ya era lo suficientemente exitoso habiendo construido su propia empresa y dado la vuelta a Cadence, no había necesidad de volver a apostar. Todos sabían que era excelente, pero ese era precisamente el problema. La gente solo recuerda lo último que hiciste. Si la regaba esta vez, sería visto como un fracaso por el resto de su vida. Sonaba muy convincente.
Pero hubo una excepción. Un viejo amigo en Seattle, también cliente de larga data, le envió un mensaje muy sincero. La esencia era: Eres tan exitoso, y esta es una empresa icónica que es demasiado importante para la industria y el país—antes de que te jubiles, ve a salvar a Intel. Tan dijo que esa frase lo conmovió.
Esta era en realidad la segunda vez que Intel se acercaba a él. Hace cinco años, estaba en la lista final de dos candidatos, pero se retiró porque había hecho una promesa a su sucesor en Cadence, Anirudh: quedarse hasta que asumiera oficialmente como CEO. El momento no era el adecuado, así que lo dejó pasar.
Esta vez, la mayor diferencia fue que incluso su esposa de 44 años lo apoyó. La última vez, ella se opuso por razones familiares; esta vez, dijo: "Esta vez, puedo ver que tu corazón está en esto. También puedo ver que te duele emocionalmente algunas de las cosas que están pasando. Si no lo haces, está bien, pero mientras lo hagas, te apoyaré". Ella es la verdadera tomadora de decisiones en casa, así que su apoyo significó mucho. Pensó, entonces me lanzo.
Las decisiones verdaderamente difíciles a menudo no se tratan de calcular ganancias y pérdidas, sino de reconocer por qué estás dispuesto a apostar tu reputación de por vida.
02.
Del más joven en Muar a amar la nieve en el río Charles
Rechazado por dos escuelas prestigiosas y repetidamente dicho por los maestros que "no era tan bueno como su hermano", se labró su propio camino en la dirección que la gente subestimaba.
Lip-Bu Tan nació en Muar, Johor, Malasia, justo al norte de Singapur, el menor de cinco hijos. Su padre trabajaba en periodismo y su madre en una universidad. Más tarde, siguió a su madre a Singapur para estudiar, completando la secundaria y la universidad antes de venir a EE. UU. para la escuela de posgrado.
Como el más joven, fue criado con mucha libertad. Sus hermanos mayores eran estrictamente gestionados por su madre, aprendiendo piano, actuando en el escenario y componiendo; su hermano incluso tocaba el violín en una orquesta. Se suponía que él seguiría el mismo camino, pero dijo que era demasiado perezoso: prefería atrapar arañas, jugar baloncesto y voleibol, incluso llegó a los equipos escolares. Su madre lo dejó ser, dándole una gran libertad. Mirando hacia atrás, esa exposición "forzada" a la música lo llevó a unirse a la junta directiva de la Ópera de San Francisco: ya que no era bueno en eso, sería un partidario.
Curiosamente, su madre envió a sus hermanos a escuelas de inglés, pero a él, el más joven, lo envió a una escuela china para aprender principios confucianos. Su madre a menudo se disculpaba después, diciendo que su inglés como segundo idioma no era excelente. "En cierto modo, sobreviví", se rió, pero hizo mucho más que solo sobrevivir.
En su elección de carrera, vivió a la sombra de su hermano. Su hermano era un becario Rhodes que fue a Cambridge y Oxford, convirtiéndose finalmente en cardiólogo investigando corazones artificiales. Los maestros siempre le decían: "Lo estás haciendo bien, pero aún no eres tan bueno como tu hermano". Así que quería hacer algo diferente. Su hermano estudió física, así que inicialmente lo siguió en la Universidad Tecnológica de Nanyang, siendo bueno en matemáticas y terminando en tres años, pero la respuesta seguía siendo "No eres tan bueno como tu hermano".
Decidió cambiar de dirección y venir a EE. UU. a estudiar ingeniería nuclear. Solicitó ingreso en Berkeley y Stanford, ambas lo rechazaron, pero el MIT lo aceptó. Esa fue su primera vez en EE. UU. De Singapur a Boston, todo era emocionante, especialmente ver nieve por primera vez: se enamoró al instante, junto con el río Charles y la ciudad de Boston.
Ser rechazado no es necesariamente un callejón sin salida; a menudo te obliga a dirigirte hacia la puerta correcta.
03.
Three Mile Island cambió su destino; un pensamiento de ver a su mamá construyó $4 mil millones
Solo ha escrito un currículum y solicitado un empleo en una empresa en su vida; y la escala de $4 mil millones que logró comenzó simplemente porque quería visitar a su madre con frecuencia.
Originalmente era estudiante de doctorado en ingeniería nuclear en el MIT, pero no terminó, siendo el punto de inflexión el accidente de Three Mile Island en 1979. En ese momento, a menudo usaba la oficina del director de orientación profesional para hacer la tarea, puramente porque tenía aire acondicionado. El director, probablemente aburrido, charló con él y le preguntó su especialidad. Dijo Curso 22, Ingeniería Nuclear. La mandíbula del director cayó: "Sal de esta industria. No se construirán más plantas nucleares después de Three Mile Island".
Tenía una beca completa de asistente de investigación y una vida cómoda, pero siguió el consejo, terminó su maestría y planeó cambiar de campo. Como estudiante internacional, no sabía a dónde postularse. El director le dio la respuesta: "Solo postúlate a una empresa llamada EDS Nuclear". Así que lo hizo—este fue el único currículum que escribió y la única empresa a la que solicitó empleo en su vida. Le organizaron un viaje de tres días a San Francisco; se quedó en el hotel sin siquiera recorrer la ciudad, fue a la entrevista y consiguió el trabajo.
Después de unirse, lo pusieron en un programa de rotación, cambiando de departamento cada tres meses. Finalmente, cuando le preguntaron qué departamento quería, eligió gestión de proyectos en la oficina del Presidente. Un día, tres altos vicepresidentes ejecutivos lo invitaron a almorzar. Supuso que era sobre presupuestos, pero le prometieron "sin negocios, solo almuerzo". Resultó que lo invitaban a iniciar una empresa. Tenía solo 21 o 22 años, no tenía nada que perder, y así tuvo su primera experiencia empresarial.
Su cambio al capital de riesgo vino de tocar puertas. Inicialmente, nadie le ofreció un trabajo hasta que encontró una pequeña firma llamada Walden Capital y les dijo a los dos socios: "No tienen que pagarme, me mantendré solo". Finalmente recaudó alrededor de $3 millones, fundando Walden International. En Asia, tuvo que construir ladrillo a ladrillo; la gente preguntaba por su gran plan, pero su verdadera motivación era solo regresar a Singapur para ver a su madre.
A partir de esos $3 millones, Walden International eventualmente gestionó más de $4 mil millones. Dijo que esto no es alarde: durante su mandato, él y sus colegas completaron 153 OPI y 126 fusiones y adquisiciones exitosas. Un pensamiento que comenzó solo para ver a su madre eventualmente creció hasta convertirse en una de las plataformas de capital de riesgo más importantes de Asia-Pacífico.
Los puntos de partida más simples a menudo llevan a los horizontes más vastos, siempre y cuando realmente disfrutes el viaje.
04.
Acordó 3 meses, pero sostuvo las llaves durante 15 años
Prometió responder a cada uno de más de 3,000 correos electrónicos y personalmente caminó hasta los escritorios de los empleados para escuchar: la batalla en Cadence le dio toda una filosofía de reestructuración.
En 2004, recibió una llamada invitándolo a unirse a la junta directiva de Cadence. Dudó: Cadence era la número dos en la industria, Synopsys era la número uno, y sus amigos en Synopsys incluso le aconsejaron "no te unas a la número dos, ven con nosotros". En resumen, se unió a la número dos y lo disfrutó.
En 2009, el teléfono no dejaba de sonar. Le pidieron que regresara de inmediato, y descubrió que la empresa acababa de despedir al CEO y querían que él fuera CEO interino. La acción valía solo $2 entonces; era $2.42 cuando asumió. Solo tenía la intención de quedarse tres meses, todavía pensando en regresar a su amado trabajo de capital de riesgo; la junta dijo que harían una búsqueda e incluso lo pusieron en el comité de selección.
Pero después, ocupado con los clientes, le dijo a la junta: "Busquen un CEO adecuado, avísenme cuando lo encuentren y les entregaré las llaves". Cuando el presidente finalmente llegó, sonrió y dijo "Ahora puedo darles las llaves y volver a Walden", pero el presidente dijo: "Lip-Bu, quédate con las llaves". Los tres meses acordados se convirtieron en 15 años—fue CEO durante 12.5 años, contrató a su sucesor y sirvió como presidente ejecutivo dos años más antes de jubilarse.
Nunca había sido CEO antes. La directora de recursos humanos le entregó tres libros, como "CEO para Dummies", y los leyó página por página. No tener esa experiencia lo hizo de mente abierta, pero también cometió un "hermoso error": en una reunión general, dijo "Quien tenga buenas ideas sobre cómo dirigir la empresa, que me envíe un correo electrónico". En consecuencia, recibió 3,000 correos electrónicos al día—y había prometido responder a cada uno.
Incluso caminó hasta los escritorios de algunos que le enviaron correos para escuchar sus opiniones. Los empleados se conmovieron hasta las lágrimas, diciendo: "Lip-Bu, nunca recibimos respuestas del CEO antes, y tú apareciste en mi escritorio para escuchar". Así que se quedó 15 años, dio la vuelta a la empresa y desarrolló lentamente su propia filosofía para dar la vuelta a las situaciones. El núcleo de este enfoque—entender verdaderamente la tecnología y lo que les importa a los clientes—fue llevado directamente a Intel.
Lo que prometió responder no eran solo correos electrónicos, sino si un CEO está dispuesto a escuchar verdaderamente a la gente.
05.
Cinco estrategias para transformar Intel: escuchar primero a los clientes, luego eliminar todas las reuniones vacías
Comprimir una docena de niveles de gestión en cinco y resolver 14 problemas de clientes uno por uno—la primera medicina que recetó para Intel fue "reaprender a escuchar".
La buena noticia era que ya había estado en la junta directiva de Intel durante dos años; incluso antes, cuando acababa de graduarse, Intel era el punto de referencia de una empresa de semiconductores exitosa—ese alto margen bruto, ese espíritu de "solo los paranoicos sobreviven", era algo que valoraba profundamente. Ver a una empresa tan icónica caer en picada lo hizo sentir respetuoso y triste a la vez. Después de asumir el cargo, lo primero que hizo fue exactamente lo que hizo en Cadence.
Estrategia Uno: Hacer que todos los departamentos de ingeniería le reporten directamente desde el primer día. De esta manera, podía identificar personalmente dónde estaban los problemas de productos, dónde estaban los problemas de la fundición, cómo estaban los rendimientos y cuál era la retroalimentación de los clientes. Tenía que comprender la ingeniería primero para ver qué estaba saliendo mal.
Estrategia Dos: Pasar mucho tiempo con los clientes. Los clientes estaban contentos de que se convirtiera en CEO y le dieron comentarios directos. Uno fue particularmente doloroso: en el pasado, la gente de Intel era demasiado arrogante, no solo no escuchaba a los clientes, sino que los sermoneaba; como resultado, los clientes silenciosamente sacaron a Intel de los nuevos diseños. Los clientes le enumeraron 14 problemas existentes, él anotó cada uno y regresó para resolverlos uno por uno. "Estamos muy contentos de que puedas escuchar seriamente lo que decimos", le dijeron los clientes.
Estrategia Tres: Las malas noticias deben llegarle más rápido. Estableció una regla para el equipo: todas las malas noticias deben serle contadas a él primero. "Si me encuentro con un cliente y me dicen algo que no me dijiste, estás en grandes problemas; pero mientras me lo digas primero, estás bien". Tiene un dicho: Las malas noticias deben viajar rápido, muy rápido. Las buenas noticias viajan rápido de todos modos, puedes celebrarlas en nanosegundos, no hay prisa.
Estrategia Cuatro: Comprimir la gestión de más de 10 niveles a 5. Encontró que la jerarquía era terriblemente profunda, en algunos lugares superando los 10 niveles, donde todos se señalaban unos a otros cuando surgían problemas y nadie asumía la responsabilidad. Quería comprimirla a 5 niveles para que la responsabilidad recayera en personas específicas, y él miraría hasta el sexto o séptimo nivel—no microgestión, sino asegurarse de que los problemas de diseño se resolvieran y las opiniones de los clientes se escucharan.
Estrategia Cinco: Cancelar todas las reuniones sin agenda. Habló con más de cien ejecutivos de Intel que le dijeron "el 89% del tiempo se pasa en reuniones"—reuniones sin agendas y sin conclusiones claras. Las canceló. ¿Quieres una reunión con él? Mejor envía los materiales dos o tres días antes; él lee cada uno, no necesitas pasar diapositivas, solo hará cinco preguntas que realmente quiere entender, y luego la reunión termina. Por respeto, todos se preparan excepcionalmente bien, y el tiempo ya no se desperdicia.
Salvar una empresa de tecnología a menudo comienza por salvar lo que hace tiempo olvidó: escuchar adecuadamente lo que otros tienen que decir.
06.
Tratando con la Casa Blanca: Habla contigo mismo primero, luego salva la empresa
Otro jueves por la mañana, el teléfono no dejaba de sonar, y la voz al otro lado dijo "El presidente quiere que renuncies". Lip-Bu Tan no pensó primero en cómo defenderse; tuvo una charla consigo mismo—y esa charla decidió todo lo que siguió.
Normalmente va al gimnasio y nada antes del trabajo. Ese día, debido a la llamada, su ritmo se interrumpió. Pero lo primero que hizo no fue entrar en pánico, sino distanciarse. Se dijo a sí mismo: No necesito este trabajo; estoy aquí para salvar a Intel.
Pensar esto lo calmó. Organizó proactivamente una reunión con el presidente Trump. La buena noticia era que la otra parte estaba dispuesta a escuchar. Explicó sus antecedentes: nacido en Malasia, criado en Singapur, fue al MIT y nunca abandonó el país desde entonces. Sus hijos y nietos viven en EE. UU.; este es su hogar. Nunca vivió en China.
Después de escucharlo, su actitud se volvió muy clara. Dijeron: Lip-Bu, queremos comprar el 10% de tu empresa porque estamos de acuerdo con tu visión. Preguntaron cuánto tiempo tomaría dar la vuelta a la situación, y él dijo: "Dos años, dame dos años".
El ritmo fue asombroso. Hablaron el lunes por la tarde, dijeron que anunciarían la participación del 10% el viernes y le dijeron que ultimara los detalles con el Departamento de Comercio. Trabajó duro en los términos y quedó satisfecho con el resultado: términos muy comerciales, el gobierno no tiene derechos de gobierno ni puesto en la junta directiva.
Más tarde, la historia se volvió más interesante. Esta inversión le dio al gobierno una ganancia de cinco veces. En las redes sociales, aquellos que originalmente querían que renunciara se convirtieron en los partidarios más orgullosos de Intel, animándolo. De ser forzado a renunciar a ayudarles a ganar cinco veces más, no se basó en la defensa, sino en estabilizarse primero.
En una verdadera crisis, lo primero que hay que gestionar no es a tu oponente, sino tu propia mentalidad.
07.
El regreso de la CPU: El protagonista oculto por las GPU está de vuelta
En los últimos años, todos han estado persiguiendo GPU, y las CPU parecían olvidadas. Pero Lip-Bu Tan juzga que con la llegada de las aplicaciones agénticas y la era de la inferencia, las CPU están regresando al centro del escenario—esta es su lógica central para la reestructuración de Intel.
Dijo que siempre ha creído que las CPU son muy importantes, especialmente al entrar en las etapas agéntica y de inferencia. Esto no es una charla ociosa—ha invertido en muchas empresas de vanguardia, entiende el aprendizaje por refuerzo y sabe de qué se trata la IA agéntica: gestionar un montón de agentes, hacer orquestación y programación, tareas donde las CPU son en realidad más útiles.
Dio una proporción crucial: en la fase de entrenamiento, es una CPU por ocho GPU; pero en la fase de inferencia, la proporción de CPU a GPU es casi de uno a uno. El mundo se está moviendo de "centrado en el entrenamiento" a "centrado en la inferencia", y este cambio estructural es una gran ventana para Intel, que posee el legado de las CPU.
Por supuesto, no es el único que ve la oportunidad. AMD lanzó nuevas CPU—mencionó específicamente que Lisa Su de AMD es una vieja amiga; incluso le preguntó si debería aceptar ese trabajo, y él bromeó "tu capitalización de mercado no puede ser más baja que la de la empresa donde soy presidente", y ella lo hizo mejor de lo que imaginaba. Además, NVIDIA está fabricando CPU basadas en ARM, e incluso ARM misma quiere pasar de la concesión de licencias de propiedad intelectual a fabricar productos de CPU. Esta pista se está volviendo increíblemente concurrida.
La estrategia de Lip-Bu Tan es hacer chips personalizados dentro de Intel: integrando CPU, GPU, empaquetado avanzado y tecnologías de interconexión para personalizar con precisión para diferentes cargas de trabajo. Diferentes aplicaciones con diferentes chips son la única manera de exprimir verdaderamente el rendimiento. Esto, dice, es el motor de crecimiento futuro de Intel.
Con este fin, está reuniendo gente en silencio. Ha contratado a los mejores arquitectos de GPU y planea contratar a uno o dos arquitectos de CPU de primer nivel para construir diferentes cargas de trabajo para diferentes IA agénticas. "Estén atentos, ahí estará mi motor de crecimiento". Mientras otros acaparan el centro de atención de las GPU, él está apostando por el protagonista oculto por el centro de atención.
Cuando todos se agolpan por la misma puerta, el ganador suele ser el que vio la otra puerta.
08.
La cinta de correr de la fundición: Si el problema no se resuelve, no vuelvas en avión
Algunos describen el negocio de la fundición como estar en una cinta de correr donde alguien aumenta la velocidad cada dos minutos. Intel una vez se cayó de esta máquina, y Lip-Bu Tan quiere ponerse al día.
Lo primero que hizo fue fortalecer el balance general. Esto suena muy financiero, pero su razón era muy práctica: en los primeros meses, algunos talentos que quería contratar vieron que la empresa era casi una cáscara vacía y dijeron "Me gustas, pero no me uniré". Sin dinero en los libros, ni siquiera puedes contratar a personas de primer nivel. Así que este fue el primer paso más importante.
Segundo paso: intentar contratar a las mejores personas que pueda encontrar para GPU, CPU y fundición. Mientras tanto, está reiniciando la cultura: Intel solía ser tan arrogante que ni siquiera compartía datos; él insistió en que los expusieran. En consecuencia, el equipo se sorprendió con los datos, llamando para decir "los números son demasiado feos". Su respuesta fue brillante: "Exactamente, por eso pedí su ayuda".
Para el antiguo nodo de bajo rendimiento Intel 3, su enfoque fue más duro: hacer que la gente volara allí, y si el problema no se resuelve, que no vuelvan en avión. Mientras tanto, aumentó el gasto de capital para comprar equipos de largo plazo de entrega y construir capacidad. La intensidad de CapEx es ahora muy alta, pero cree que esto debe invertirse fuertemente; no hay camino de regreso.
Elevó esto a un nivel nacional. En el campo de las fundiciones de procesos avanzados, solo hay una en EE. UU., y esa es Intel; mientras que más del 90% de la fabricación avanzada se concentra en Taiwán. Tener un solo proveedor es siempre un gran riesgo para la resiliencia de la cadena de suministro, una lección aprendida de la crisis de la memoria. Una frase lo resume: La resiliencia de la cadena de suministro es riqueza nacional.
Y su ambición va más allá de vender chips. Cree que la IA física será la próxima gran ola, y para aprovecharla se necesita capacidad de pila completa, por lo que Intel también debe construir toda la plataforma del sistema y tener su propio software—la asociación con Foxconn es una señal, y vendrán más. Compara al equipo con un equipo de baloncesto: él es el director, animando a los ejecutivos a dar resultados, en lugar de hacerlo todo él mismo.
La forma de ponerse al día en una cinta de correr nunca es correr más inteligentemente, sino primero admitir que te has quedado atrás.
09.
La promesa de diez años: 5 años de trabajo terminados en 14 meses
El plan quinquenal original de la junta se completó en 14 meses. Así que la junta le pidió que hiciera el alcance aún mayor. Le dijo al equipo: Tengo la intención de quedarme aquí diez años.
Cuando asumió el cargo por primera vez, la junta hizo un plan quinquenal con él. En la última reunión, la retroalimentación de la junta fue: Lip-Bu, este alcance necesita ser más grande; lo que se suponía que debías lograr en cinco años, lo hiciste en 14 meses. Así que decidió establecer planes a cinco y diez años. Le dijo al equipo: No piensen que me iré pronto; actúen como si estuviera aquí por diez años.
Como hizo en Cadence, irá trayendo lentamente a posibles sucesores para construir una base profunda de talento. También le dijo al equipo que no se preocuparan por cuántas personas les reportan o el alcance de su control, solo sean una buena parte del equipo. Se compara con los New York Knicks: quiere un equipo campeón donde todos hagan su parte y se ayuden mutuamente.
El presentador hizo una pregunta aguda: el ciclo actual de gasto de capital en IA es tan asombroso que es difícil compararlo con la historia, pero todos los ciclos eventualmente terminan—¿cómo terminará? Admitió que es difícil de predecir, pero dio algunos puntos de referencia. Este auge de infraestructura de IA le recuerda a los inicios de internet, solo que esto es más grande que internet.
E internet finalmente produjo algunos grandes ganadores que estaban extremadamente enfocados en las aplicaciones que querían impulsar—mencionó a Netflix y Amazon, que revolucionaron industrias con nuevas formas de hacer las cosas. Juzga que en esta ola de IA, surgirán ganadores similares. Así que lo que realmente está observando es "qué aplicación, qué retorno".
Acaba de unirse al Consejo Asesor del MIT CEO, donde dos profesores le echaron un jarro de agua fría: realizaron pequeños estudios académicos concluyendo que los retornos de la IA y las ganancias de productividad aún no son visibles. Tan dijo que no necesariamente está de acuerdo, pero que esto mantiene a uno alerta. Su estrategia, por lo tanto, toma forma: primero ver qué aplicación y qué retorno, luego invertir fuertemente en la infraestructura que lo rodea.
El mayor peligro no es que el ciclo termine, sino que las aplicaciones en las que apuestas no tengan retorno.
10.
Ronda Rápida: Medita mientras nada, ama el Musang King
Después de discutir estrategia y destino nacional, la entrevista terminó con una ronda rápida ligera. Estas respuestas revelan otro lado de un CEO en proceso de reestructuración.
¿Una palabra para describir al Intel de hoy? Apenas dudó: Tecnología. Las raíces de esta empresa siempre están en la tecnología.
¿La primera tecnología de la que se enamoró? Cuántica. ¿Compañía favorita fuera de la tecnología? Netflix—coincidiendo con su punto anterior sobre "enfocarse en aplicaciones y revolucionar industrias".
¿Rutina diaria? Meditar una vez por la mañana y una vez por la noche. Mejor aún, su meditación matutina la hace mientras nada—nada cada mañana para aquietar su mente en el agua.
¿Comida favorita para darse un gusto culposo? El rey de las frutas, el durián, específicamente la variedad llamada "Musang King". Cuanto más amargo, mejor, un poco como el queso. Este es quizás su rasgo más fuerte del sudeste asiático.
Si solo pudieras elegir un juego? Cartas. ¿Película de ciencia ficción favorita? Star Wars. Un hombre de 67 años que puso la reputación de su vida sobre la mesa es sorprendentemente simple en privado.
Solo alguien que puede aquietarse en el agua puede soportar esas llamadas telefónicas de los jueves por la mañana en tierra firme.
11.
3 Juicios que no deberían ser ahogados por el ruido
Hay demasiado ruido en el mercado sobre Intel. Pero en esta entrevista, solo tres juicios realmente valen la pena recordar. Extraerlos es más útil que seguir cualquier noticia a corto plazo.
Juicio 1: Su esfuerzo "torpe" pone a las personas y la cultura antes que la tecnología
Escuchar a los clientes, anotar 14 problemas y resolverlos uno por uno, caminar a los escritorios de los empleados para escuchar quejas, soportar el estigma de "el Presidente quiere que renuncies", comprimir más de 10 niveles de gestión a 5—ninguna de estas son estrategias sofisticadas; son todos esfuerzos "torpes". Pero apuntan a una cosa: el fracaso pasado de Intel fue en arrogancia y burocracia, no en tecnología.
Así que Lip-Bu Tan realmente está moviendo personas y cultura. Los problemas técnicos se pueden resolver con dinero y talento, pero las enfermedades culturales como "ingenieros que se niegan a compartir datos desagradables" o "clientes tan enojados que te echan silenciosamente" solo pueden ser arregladas por el líder máximo personalmente. Para juzgar si una empresa puede realmente dar un giro, primero mira si alguien está dispuesto a hacer este trabajo poco glamoroso y sucio.
Para salvar una empresa de tecnología, lo primero que hay que arreglar a menudo no es la tecnología.
Juicio 2: La participación del 10% del gobierno es una espada de doble filo
Por ahora, es bueno: el gobierno no tiene derechos de gobierno ni asiento en la junta directiva, términos puramente comerciales y una ganancia quíntuple; aquellos que querían que renunciara ahora son sus partidarios más ruidosos. Para una empresa que necesita desesperadamente crédito y respaldo de orden, esto es una ayuda en tiempos de necesidad.
Pero a largo plazo, Intel ahora está estrechamente ligada a la estrategia nacional. Ser "la única fundición de procesos avanzados en EE. UU." es tanto un foso como una atadura—cuando el destino de una empresa está ligado al destino nacional, cada decisión conlleva un peso político adicional, y el espacio para actuar puramente con lógica comercial solo se reducirá.
Cuanto más pesado sea el respaldo nacional, más apretada será la cuerda atada a él.
Juicio 3: El verdadero cambio de juego es si los CPUs volverán a tener protagonismo
Todos los esfuerzos torpes y el respaldo gubernamental solo ponen a Intel de vuelta en la mesa. Lo que realmente decide si puede ganar es si el juicio central de Lip-Bu Tan es correcto: que en la era de los agentes y la inferencia, los CPUs volverán al centro del escenario.
Sus números son clave—1:8 CPU a GPU en entrenamiento, pero casi 1:1 en inferencia. Si el mundo realmente se mueve de "centrado en el entrenamiento" a "centrado en la inferencia" y esa relación realmente se acerca a 1:1, entonces Intel tiene una ventana de reestructuración estructural. Por el contrario, si este juicio es incorrecto, ningún esfuerzo torpe detendrá la caída. Esta es la cuerda que vale la pena observar a largo plazo.
No mires el ascenso y caída de los números financieros; mira hacia dónde va esa relación CPU a GPU.
Esta no fue una entrevista común de CEO. Sentado frente a la cámara estaba un hombre que puso su reputación de por vida sobre la mesa—podría haberse retirado en paz con la gloria de haber reestructurado Cadence, pero eligió tomar el control de una empresa que el 80% de sus amigos le aconsejaron no tocar.
No está usando trucos nuevos, sino una metodología probada en Cadence: escuchar a los clientes, asumir la culpa, reducir niveles y poner a las personas y la cultura antes que la tecnología. Y lo que quiere salvar es una empresa ligada al destino nacional de EE. UU.—la única fundición de procesos avanzados en el país.
El éxito depende en última instancia de dos cosas: si el juicio del regreso de los CPUs es correcto y si su velocidad de ejecución en esa cinta de correr de la fundición es lo suficientemente rápida. Se ha hecho una promesa de diez años; el resto se deja al tiempo y a esa relación de uno a uno.
