Hinweis der Redaktion: Dies ist ein 40-minütiger Deep Dive aus dem Investment-Podcast "The Long View" von T. Rowe Price mit Intels neuem Chef Lip-Bu Tan, moderiert von Eric Veiel. Es wird selten in Slogans gesprochen, sondern detailliert beschrieben, wie ein Mensch sich entscheidet, ein ikonisches Unternehmen in der Krise zu übernehmen: warum er einstieg, obwohl 80 % seiner Freunde davon abrieten; was er am ersten Tag priorisierte; wie er über zehn Führungsebenen auf fünf komprimierte; was zwischen dem Wunsch der US-Regierung, er solle zurücktreten, und dem anschließenden Erwerb eines 10%-Anteils geschah; und warum er darauf besteht, auf CPUs zu setzen, während alle auf GPUs fokussiert sind, und wie er das Ende des aktuellen KI-Investitionszyklus sieht.
Dieser Artikel stammt vom öffentlichen Account "AI Future Class Representative" und ist die beste Interpretation von Lip-Bu Tan, die ich in letzter Zeit gesehen habe – es lohnt sich, ihn zu lesen. Natürlich ist die Qualität des Podcasts "The Long View" selbst sehr hoch. Original-Podcast: https://www.troweprice.com/en/us/insights/the-long-view-intel. Als Lip-Bu Tan letztes Jahr zu Intel kam, habe ich es verfolgt, aber nicht allzu ernst genommen, bis der Aufstieg der agentischen KI Anfang April zu CPU-Engpässen führte und Intel, den CPU-Marktführer, wieder in den Fokus für ernsthafte Studien rückte. Wenn Ihnen Halbleiter und die Zukunftsmöglichkeiten von Intel am Herzen liegen, ist dieses Stück auf jeden Fall eine sorgfältige Lektüre wert.
https://x.com/qinbafrank/status/2045031360004558969
⚡ 30-Sekunden-Lesefassung
01. 80 % seiner Branchenfreunde rieten ihm von der Intel-Stelle ab, und zwar aus einem herzzerreißenden Grund: Die Leute erinnern sich nur an das, was man zuletzt getan hat. Was ihn wirklich bewegte, war eine Nachricht eines alten Freundes in Seattle: "Bevor du in Rente gehst, rette Intel."
02. Er gründete Walden International mit nur etwa 3 Millionen Dollar Startkapital und verwaltete schließlich über 4 Milliarden Dollar mit 153 Börsengängen und 126 M&A-Deals. Seine ursprüngliche Motivation für den Aufbau des Unternehmens war schlicht, seine Mutter in Singapur öfter besuchen zu können.
03. Als er Cadence übernahm, stand die Aktie bei nur 2,42 Dollar. Er wollte drei Monate bleiben und zur Risikokapitalfinanzierung zurückkehren, blieb aber letztendlich 15 Jahre; nach seiner ersten Mitarbeiterversammlung erhielt er über 3.000 E-Mails pro Tag und versprach, jede einzelne zu beantworten.
04. Fünf Strategien zur Transformation von Intel: Alle Ingenieurabteilungen berichten direkt an ihn, Lösung von 14 spezifischen Kundenproblemen einzeln, schlechte Nachrichten müssen ihn am schnellsten erreichen, Komprimierung des Managements von über 10 auf 5 Ebenen und Absage aller Besprechungen ohne Tagesordnung.
05. Die Regierung wollte zunächst, dass er zurücktritt, aber nach einem Treffen überzeugte er das Weiße Haus, einen 10%-Anteil ohne Sitz im Vorstand zu nehmen, der sich inzwischen verfünffacht hat. Er sagte sich: Ich brauche diesen Job nicht; ich bin hier, um Intel zu retten.
06. Agentische KI bringt CPUs zurück auf die Bühne: Das Verhältnis von CPUs zu GPUs beträgt in der Trainingsphase etwa 1:8, in der Inferenzphase jedoch fast 1:1. Er erledigte den ursprünglichen Fünfjahresplan in 14 Monaten und sagte: "Ich habe vor, zehn Jahre hier zu bleiben."
"Rette Intel, bevor du in Rente gehst."
Das war es, was ihn bewegte.
01.
Dieser Satz "Rette Intel" ließ ihn bereitwillig seinen Lebensruf aufs Spiel setzen
80 % seiner Freunde rieten ihm ab, weil "die Leute sich nur an das erinnern, was man zuletzt getan hat" – aber je unsicherer der Ausgang, desto mehr hatte er das Gefühl, dass er es sein musste.
Bevor es um Technologie und Fahrpläne ging, stellte der Moderator Lip-Bu Tan eine sehr realistische Frage: Ob er Intel übernehmen solle, war keine leichte Entscheidung. Er hat mehrere sehr enge Freunde in der Branche, einige CEOs, einige Führungskräfte. Er sprach mit ihnen allen, und etwa 80 % sagten ihm: Tu es nicht, nimm diesen Job nicht an.
Die Gründe für die Abmahnung waren stichhaltig. Erstens war der Erfolg nicht garantiert; zweitens war er bereits erfolgreich genug, da er sein eigenes Unternehmen aufgebaut und Cadence saniert hatte – es bestand keine Notwendigkeit, erneut zu spekulieren. Jeder wusste, dass er großartig war – aber genau das war das Problem. Die Leute erinnern sich nur an das, was man zuletzt getan hat. Wenn er diesmal versagte, würde er für den Rest seines Lebens als Versager gelten. Das klang sehr überzeugend.
Aber es gab eine Ausnahme. Ein alter Freund in Seattle, ebenfalls ein langjähriger Kunde, schickte ihm eine sehr aufrichtige Nachricht. Der Kern war: Du bist so erfolgreich, und das ist ein ikonisches Unternehmen, das für die Industrie und das Land zu wichtig ist – bevor du in Rente gehst, rette Intel. Tan sagte, dieser eine Satz habe ihn bewegt.
Dies war tatsächlich das zweite Mal, dass Intel an ihn herantrat. Vor fünf Jahren stand er auf der endgültigen Shortlist von zwei Kandidaten, aber er zog sich zurück, weil er seinem Nachfolger bei Cadence, Anirudh, ein Versprechen gegeben hatte – zu bleiben, bis dieser offiziell CEO wurde. Der Zeitpunkt war nicht richtig, also gab er es auf.
Diesmal war der größte Unterschied, dass sogar seine Frau seit 44 Jahren ihn unterstützte. Letztes Mal war sie aus familiären Gründen dagegen; diesmal sagte sie: "Diesmal sehe ich, dass dein Herz dabei ist. Ich sehe auch, dass dich einige der Dinge, die passieren, emotional schmerzen. Wenn du es nicht tust – aber solange du es tust, werde ich dich unterstützen." Sie ist die eigentliche Entscheidungsträgerin zu Hause, also bedeutete ihre Unterstützung viel. Er dachte, dann springe ich hinein.
Wirklich schwierige Entscheidungen drehen sich oft nicht um die Berechnung von Gewinn und Verlust, sondern darum zu erkennen, wofür man bereit ist, seinen Lebensruf aufs Spiel zu setzen.
02.
Vom Jüngsten in Muar zur Liebe zum Schnee am Charles River
Von zwei Elitehochschulen abgelehnt und von Lehrern wiederholt als "nicht so gut wie sein Bruder" bezeichnet, bahnte er sich seinen eigenen Weg in die Richtung, die man unterschätzte.
Lip-Bu Tan wurde in Muar, Johor, Malaysia, nördlich von Singapur, als jüngstes von fünf Kindern geboren. Sein Vater war im Journalismus tätig, seine Mutter arbeitete an einer Universität. Später folgte er seiner Mutter nach Singapur zur Schule, machte dort Abitur und studierte, bevor er für sein Aufbaustudium in die USA kam.
Als Jüngster wurde er mit viel Freiheit erzogen. Seine älteren Geschwister wurden von ihrer Mutter streng geführt, lernten Klavier, traten auf der Bühne auf und komponierten; sein Bruder spielte sogar Geige in einem Orchester. Er sollte dasselbe tun, aber er sagte, er sei zu faul gewesen – er zog es vor, Spinnen zu fangen, Basketball und Volleyball zu spielen und schaffte es sogar in die Schulmannschaften. Seine Mutter ließ ihn gewähren und gab ihm große Freiheit. Rückblickend führte diese "erzwungene" Musikberührung dazu, dass er dem Vorstand der San Francisco Opera beitrat: Da er nicht gut darin war, würde er ein Förderer sein.
Interessanterweise schickte seine Mutter seine Geschwister auf englische Schulen, schickte ihn, den Jüngsten, aber auf eine chinesische Schule, um konfuzianische Prinzipien zu lernen. Seine Mutter entschuldigte sich später oft dafür, dass sein Englisch als Zweitsprache nicht großartig war. "In gewisser Weise habe ich überlebt", lachte er – aber er hat weit mehr als nur überlebt.
Bei seiner Studienwahl stand er im Schatten seines Bruders. Sein Bruder war ein Rhodes-Stipendiat, der nach Cambridge und Oxford ging und schließlich Kardiologe wurde, der an künstlichen Herzen forschte. Lehrer sagten ihm immer: "Du machst das gut, aber du bist immer noch nicht so gut wie dein Bruder." Also wollte er etwas anderes machen. Sein Bruder studierte Physik, also tat er es ihm zunächst an der Nanyang Technological University gleich, war gut in Mathe und schloss in drei Jahren ab – aber die Antwort war immer noch "Du bist nicht so gut wie dein Bruder."
Er beschloss, die Richtung zu wechseln und in die USA zu kommen, um Nukleartechnik zu studieren. Er bewarb sich in Berkeley und Stanford, die ihn beide ablehnten, aber das MIT nahm ihn an. Das war sein erstes Mal in den USA. Von Singapur nach Boston war alles aufregend, besonders als er zum ersten Mal Schnee sah – er verliebte sich sofort darin, zusammen mit dem Charles River und der Stadt Boston.
Abgelehnt zu werden ist nicht unbedingt eine Sackgasse; es zwingt einen oft zur richtigen Tür.
03.
Three Mile Island änderte sein Schicksal; der Gedanke, seine Mutter zu sehen, baute 4 Milliarden auf
Er hat in seinem Leben nur einen Lebenslauf geschrieben und sich bei einem Unternehmen beworben; und die 4-Milliarden-Dollar-Skala, die er erreichte, begann einfach damit, dass er seine Mutter oft besuchen wollte.
Er war ursprünglich Doktorand in Nukleartechnik am MIT, machte aber keinen Abschluss, der Wendepunkt war der Unfall von Three Mile Island im Jahr 1979. Damals nutzte er oft das Büro des Studienberaters für seine Hausaufgaben – rein wegen der Klimaanlage. Der Berater, wahrscheinlich gelangweilt, unterhielt sich mit ihm und fragte nach seinem Fach. Er sagte Course 22, Nukleartechnik. Dem Berater fiel die Kinnlade runter: "Raus aus dieser Branche. Nach Three Mile Island wird kein neues Kernkraftwerk mehr gebaut."
Er hatte ein volles Forschungsstipendium und ein angenehmes Leben, aber er befolgte den Rat, machte seinen Master und plante, das Fach zu wechseln. Als internationaler Student wusste er nicht, wo er sich bewerben sollte. Der Berater gab ihm die Antwort: "Bewirb dich einfach bei einer Firma namens EDS Nuclear." Also tat er das – dies war der einzige Lebenslauf, den er je schrieb, und das einzige Unternehmen, bei dem er sich je bewarb. Sie arrangierten eine dreitägige Reise nach San Francisco; er blieb im Hotel, besichtigte nicht einmal die Stadt, ging zum Vorstellungsgespräch und bekam den Job.
Nach seinem Eintritt wurde er in eine Rotation versetzt und wechselte alle drei Monate die Abteilung. Als man ihn schließlich fragte, welche Abteilung er wolle, entschied er sich für Projektmanagement im Büro des Präsidenten. Eines Tages luden ihn drei leitende Vizepräsidenten zum Mittagessen ein. Er nahm an, es ginge um Budgets, aber sie versprachen "kein Geschäft, nur Mittagessen". Es stellte sich heraus, dass sie ihn einluden, ein Unternehmen zu gründen. Er war erst 21 oder 22, hatte nichts zu verlieren, und so hatte er seine erste unternehmerische Erfahrung.
Sein Wechsel zur Risikokapitalfinanzierung kam durch das Klopfen an Türen. Zunächst bot ihm niemand eine Stelle an, bis er eine kleine Firma namens Walden Capital fand und den beiden Partnern sagte: "Ihr müsst mich nicht bezahlen, ich komme für mich selbst auf." Er sammelte schließlich etwa 3 Millionen Dollar und gründete Walden International. In Asien musste er Stein für Stein aufbauen – die Leute fragten nach seiner großen Vision, aber seine wahre Motivation war nur, nach Singapur zurückzugehen, um seine Mutter zu sehen.
Ausgehend von diesen 3 Millionen Dollar verwaltete Walden International schließlich über 4 Milliarden Dollar. Er sagte, das sei keine Prahlerei – während seiner Amtszeit vollendeten er und seine Kollegen 153 Börsengänge und 126 erfolgreiche Fusionen und Übernahmen. Ein Gedanke, der nur damit begann, seine Mutter zu sehen, wuchs schließlich zu einer der wichtigsten VC-Plattformen im asiatisch-pazifischen Raum heran.
Die einfachsten Ausgangspunkte führen oft zu den weitesten Horizonten – solange man die Reise wirklich genießt.
04.
Vereinbarte 3 Monate, hielt aber 15 Jahre die Schlüssel
Er versprach, jede von über 3.000 E-Mails zu beantworten, und ging persönlich zu den Schreibtischen der Mitarbeiter, um zuzuhören – der Kampf bei Cadence gab ihm eine ganze Philosophie der Wende.
Im Jahr 2004 erhielt er einen Anruf mit der Einladung, dem Cadence-Vorstand beizutreten. Er zögerte – Cadence war die Nummer zwei in der Branche, Synopsys war die Nummer eins, und seine Freunde bei Synopsys rieten ihm sogar: "Komm nicht zur Nummer zwei, komm zu uns." Lange Rede, kurzer Sinn: Er trat der Nummer zwei bei und genoss es.
Im Jahr 2009 hörte das Telefon nicht auf zu klingeln. Sie baten ihn, sofort zurückzukommen, und er stellte fest, dass das Unternehmen gerade den CEO gefeuert hatte und ihn als Interim-CEO haben wollte. Die Aktie stand damals bei nur 2 Dollar; als er die Leitung übernahm, war sie bei 2,42 Dollar. Er hatte nur vor, drei Monate zu bleiben, und dachte immer noch daran, zu seiner geliebten VC-Arbeit zurückzukehren – der Vorstand sagte, sie würden eine Suche durchführen und setzten ihn sogar in den Auswahlausschuss.
Aber später, beschäftigt mit Kunden, sagte er zum Vorstand: "Sucht einen geeigneten CEO, sagt mir Bescheid, wenn ihr einen habt, und ich übergebe die Schlüssel." Als der Vorsitzende schließlich kam, lächelte er und sagte "Jetzt kann ich euch die Schlüssel geben und zu Walden zurückkehren", aber der Vorsitzende sagte: "Lip-Bu, behalte die Schlüssel." Aus den vereinbarten drei Monaten wurden 15 Jahre – er war 12,5 Jahre CEO, stellte seinen Nachfolger ein und war zwei weitere Jahre als Executive Chairman tätig, bevor er in den Ruhestand ging.
Er war noch nie zuvor CEO gewesen. Die Personalchefin gab ihm drei Bücher, wie "CEO für Dummies", und er las sie Seite für Seite. Da ihm dieser Hintergrund fehlte, war er aufgeschlossen, aber er machte auch einen "schönen Fehler": Bei einer Mitarbeiterversammlung sagte er: "Wer gute Ideen hat, wie man das Unternehmen führt, mailt mir." In der Folge erhielt er 3.000 E-Mails pro Tag – und er hatte versprochen, jede zu beantworten.
Er ging sogar zu den Schreibtischen einiger, die ihm gemailt hatten, um ihre Meinung anzuhören. Mitarbeiter waren zu Tränen gerührt und sagten: "Lip-Bu, wir haben noch nie Antworten vom CEO bekommen, und du bist tatsächlich an meinem Schreibtisch aufgetaucht, um zuzuhören." So blieb er 15 Jahre, drehte das Unternehmen und entwickelte nach und nach seine eigene Philosophie für die Wende. Der Kern dieses Ansatzes – die Technologie und die Anliegen der Kunden wirklich zu verstehen – wurde später direkt zu Intel gebracht.
Was er zu beantworten versprach, waren nicht nur E-Mails, sondern die Frage, ob ein CEO bereit ist, den Menschen wirklich zuzuhören.
05.
Fünf Strategien zur Transformation von Intel: Zuerst den Kunden zuhören, dann alle leeren Besprechungen streichen
Ein Dutzend Führungsebenen auf fünf komprimieren und 14 Kundenprobleme einzeln lösen – die erste Medizin, die er Intel verschrieb, war "wieder lernen, wie man zuhört".
Die gute Nachricht war, dass er bereits seit zwei Jahren im Intel-Vorstand saß; noch früher, als er gerade seinen Abschluss gemacht hatte, war Intel der Maßstab für ein erfolgreiches Halbleiterunternehmen – diese hohe Bruttomarge, dieser "Only the Paranoid Survive"-Geist, den schätzte er sehr. Ein solch ikonisches Unternehmen den Bach runtergehen zu sehen, machte ihn sowohl respektvoll als auch traurig. Nach seiner Amtsübernahme tat er genau das, was er bei Cadence getan hatte.
Strategie Eins: Alle Ingenieurabteilungen von Tag eins an direkt an ihn berichten lassen. So konnte er persönlich erkennen, wo die Produktprobleme waren, wo die Gießereiprobleme waren, wie die Ausbeuten waren und was das Kundenfeedback war. Er musste zuerst die Technik in den Griff bekommen, um zu sehen, was schief lief.
Strategie Zwei: Viel Zeit mit Kunden verbringen. Die Kunden waren froh, dass er CEO wurde, und gaben ihm scharfes Feedback. Eines war besonders schmerzhaft: In der Vergangenheit waren die Intel-Leute zu arrogant, hörten den Kunden nicht nur nicht zu, sondern belehrten sie – in der Folge schlossen die Kunden Intel still und leise aus neuen Designs aus. Die Kunden listeten ihm 14 bestehende Probleme auf, er notierte jedes einzelne und ging zurück, um sie eines nach dem anderen zu lösen. "Wir sind so froh, dass du dir ernsthaft anhören kannst, was wir sagen", sagten ihm die Kunden.
Strategie Drei: Schlechte Nachrichten müssen ihn am schnellsten erreichen. Er legte eine Regel für das Team fest – alle schlechten Nachrichten müssen ihm zuerst mitgeteilt werden. "Wenn ich einen Kunden treffe und er mir etwas sagt, das du mir nicht gesagt hast, bist du in großen Schwierigkeiten; aber solange du es mir zuerst sagst, ist alles in Ordnung." Er hat einen Spruch: Schlechte Nachrichten müssen schnell reisen, sehr schnell. Gute Nachrichten reisen ohnehin schnell, man kann sie in Nanosekunden feiern, keine Eile.
Strategie Vier: Management von über 10 Ebenen auf 5 komprimieren. Er fand die Hierarchie erschreckend tief, an manchen Stellen über 10 Ebenen, wo bei Problemen alle mit dem Finger auf andere zeigten und niemand Verantwortung übernahm. Er wollte es auf 5 Ebenen komprimieren, damit die Verantwortung bei bestimmten Personen lag, und er würde bis zur sechsten oder siebten Ebene hinunterschauen – nicht Mikromanagement, sondern sicherstellen, dass Designprobleme gelöst und Kundenmeinungen gehört wurden.
Strategie Fünf: Alle Besprechungen ohne Tagesordnung absagen. Er sprach mit über hundert Intel-Führungskräften, die ihm sagten "89 % der Zeit wird in Besprechungen verbracht" – Besprechungen ohne Tagesordnung und ohne klare Schlussfolgerungen. Er sagte diese ab. Ein Meeting mit ihm haben? Besser zwei oder drei Tage vorher Unterlagen einreichen; er liest jede, man muss nicht durch Folien blättern, er wird nur fünf Fragen stellen, die er wirklich verstehen will, und dann ist das Meeting vorbei. Aus Respekt bereitet sich jeder außergewöhnlich gut vor, und Zeit wird nicht mehr verschwendet.
Ein Technologieunternehmen zu retten, beginnt oft damit, das zu retten, was es vor langer Zeit vergessen hat – richtig zuzuhören, was andere zu sagen haben.
06.
Umgang mit dem Weißen Haus: Zuerst mit sich selbst reden, dann das Unternehmen retten
An einem weiteren Donnerstagmorgen hörte das Telefon nicht auf zu klingeln, und die Stimme am anderen Ende sagte: "Der Präsident möchte, dass Sie zurücktreten." Lip-Bu Tan dachte nicht zuerst darüber nach, wie er sich verteidigen könnte; er führte ein Gespräch mit sich selbst – und dieses Gespräch entschied über alles, was folgte.
Er geht normalerweise vor der Arbeit ins Fitnessstudio und schwimmt. An diesem Tag wurde sein Rhythmus durch den Anruf gestört. Aber das erste, was er tat, war nicht in Panik zu geraten, sondern sich zu distanzieren. Er sagte sich: Ich brauche diesen Job nicht; ich bin hier, um Intel zu retten.
Dieser Gedanke machte ihn ruhig. Er arrangierte proaktiv ein Treffen mit Präsident Trump. Die gute Nachricht war, dass die andere Seite bereit war zuzuhören. Er erklärte seinen Hintergrund: geboren in Malaysia, aufgewachsen in Singapur, ging zum MIT und verließ das Land seitdem nicht mehr. Seine Kinder und Enkel leben in den USA; das ist seine Heimat. Er hat nie in China gelebt.
Nachdem sie ihn gehört hatten, wurde ihre Haltung sehr klar. Sie sagten, Lip-Bu, wir wollen 10 % Ihres Unternehmens kaufen, weil wir mit Ihrer Vision übereinstimmen. Sie fragten, wie lange die Wende dauern würde, und er sagte: "Zwei Jahre, geben Sie mir zwei Jahre."
Das Tempo war atemberaubend. Am Montagnachmittag gesprochen, sagten sie, sie würden den 10%-Anteil am Freitag bekannt geben, und forderten ihn auf, die Details mit dem Handelsministerium zu klären. Er arbeitete hart an den Bedingungen und war mit dem Ergebnis zufrieden: sehr kommerzielle Bedingungen, die Regierung hat keine Governance-Rechte und keinen Sitz im Vorstand.
Später wurde die Geschichte noch interessanter. Diese Investition bescherte der Regierung einen fünffachen Gewinn. In den sozialen Medien verwandelten sich diejenigen, die ursprünglich seinen Rücktritt wollten, in Intels stolzeste Unterstützer und feuerten ihn an. Von der erzwungenen Kündigung bis zur Hilfe, ihnen das Fünffache zurückzuverdienen, verließ er sich nicht auf Verteidigung, sondern darauf, sich selbst zuerst zu stabilisieren.
In einer echten Krise ist das erste, was man managen muss, nicht der Gegner, sondern die eigene Einstellung.
07.
Das CPU-Comeback: Der von GPUs verborgene Protagonist ist zurück
In den letzten Jahren jagte jeder GPUs hinterher, und CPUs schienen vergessen. Aber Lip-Bu Tan urteilt, dass mit dem Aufkommen agentischer Anwendungen und der Inferenz-Ära CPUs wieder ins Zentrum der Bühne zurückkehren – das ist seine Kernlogik für Intels Wende.
Er sagte, er habe immer geglaubt, dass CPUs sehr wichtig sind, besonders beim Eintritt in die agentische und Inferenz-Phase. Das ist kein leeres Gerede – er hat in viele hochmoderne Unternehmen investiert, versteht bestärkendes Lernen und weiß, worum es bei agentischer KI geht: Verwaltung einer Reihe von Agenten, Orchestrierung und Terminierung, Aufgaben, bei denen CPUs tatsächlich nützlicher sind.
Er gab ein entscheidendes Verhältnis an: In der Trainingsphase beträgt das Verhältnis eine CPU zu acht GPUs; aber in der Inferenzphase ist das Verhältnis von CPUs zu GPUs fast eins zu eins. Die Welt bewegt sich von "trainingszentriert" zu "inferenzzentriert", und dieser strukturelle Wandel ist ein großes Fenster für Intel, das das CPU-Erbe hält.
Natürlich sieht nicht nur er die Gelegenheit. AMD hat neue CPUs veröffentlicht – er erwähnte speziell, dass AMDs Lisa Su eine langjährige Freundin ist; sie fragte ihn sogar, ob sie den Job annehmen sollte, und er scherzte "deine Marktkapitalisierung kann nicht niedriger sein als die des Unternehmens, in dem ich Vorsitzender bin", und sie machte es besser, als er sich vorstellte. Außerdem baut NVIDIA CPUs auf ARM-Basis, und sogar ARM selbst will von der IP-Lizenzierung zur Herstellung von CPU-Produkten übergehen. Diese Spur wird beispiellos überfüllt.
Lip-Bu Tans Strategie ist es, kundenspezifische Chips innerhalb von Intel herzustellen: Integration von CPUs, GPUs, fortschrittlicher Verpackung und Verbindungstechnologien, um für verschiedene Arbeitslasten präzise anzupassen. Verschiedene Anwendungen mit verschiedenen Chips – das ist der einzige Weg, um wirklich Leistung herauszuholen. Das, sagt er, ist Intels zukünftiger Wachstumsmotor.
Zu diesem Zweck sammelt er leise Leute. Er hat Top-GPU-Architekten eingestellt und plant, ein oder zwei erstklassige CPU-Architekten zu engagieren, um verschiedene Arbeitslasten für verschiedene agentische KI aufzubauen. "Bleiben Sie dran, das wird mein Wachstumsmotor sein." Während andere sich um den GPU-Scheinwerfer reißen, setzt er auf den Protagonisten, der vom Scheinwerfer verborgen wird.
Wenn alle durch dieselbe Tür drängen, ist der Gewinner oft der, der die andere Tür entdeckt hat.
08.
Das Gießerei-Laufband: Wenn das Problem nicht gelöst ist, flieg nicht zurück
Einige beschreiben das Gießereigeschäft wie ein Laufband, bei dem alle zwei Minuten jemand die Geschwindigkeit erhöht. Intel ist einst von dieser Maschine gefallen, und Lip-Bu Tan will aufholen.
Das erste, was er tat, war die Stärkung der Bilanz. Das klingt sehr finanziell, aber sein Grund war sehr praktisch: In den ersten Monaten sahen einige Talente, die er einstellen wollte, dass das Unternehmen fast eine leere Hülle war, und sagten "Ich mag dich, aber ich werde nicht kommen." Ohne Geld in den Büchern kann man nicht einmal erstklassige Leute einstellen. Das war also der wichtigste erste Schritt.
Zweiter Schritt: Versuchen, die besten Leute zu finden, die er für GPU, CPU und Gießerei bekommen kann. Gleichzeitig setzt er die Kultur hart zurück: Intel war früher so arrogant, dass es nicht einmal Daten teilen wollte; er bestand darauf, sie offenzulegen. In der Folge war das Team von den Daten schockiert und rief an, um zu sagen "die Zahlen sind zu hässlich." Seine Antwort war brillant – "Genau, deshalb habe ich um eure Hilfe gebeten."
Für den ertragsschwachen alten Knoten Intel 3 war sein Ansatz härter: Leute hinschicken lassen, und wenn das Problem nicht gelöst ist, nicht zurückfliegen. Gleichzeitig erhöhte er die Investitionsausgaben, um langfristige Ausrüstung zu kaufen und Kapazitäten aufzubauen. Die CapEx-Intensität ist jetzt sehr hoch, aber er glaubt, dass hier schwer investiert werden muss; es gibt keinen Weg zurück.
Er erhob dies auf eine nationale Ebene. Im Bereich der fortschrittlichen Prozess-Gießerei gibt es nur eine in den USA, und das ist Intel; während über 90 % der fortschrittlichen Fertigung in Taiwan konzentriert sind. Nur einen Lieferanten zu haben, ist immer ein großes Risiko für die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette – eine Lektion, die aus der Speicherkrise gelernt wurde. Ein Satz fasst es zusammen: Die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette ist nationaler Reichtum.
Und sein Ehrgeiz geht über den Verkauf von Chips hinaus. Er glaubt, dass physische KI die nächste große Welle sein wird, und um sie zu nutzen, braucht man Full-Stack-Fähigkeiten, also muss Intel auch die gesamte Systemplattform aufbauen und eine eigene Software haben – die Partnerschaft mit Foxconn ist ein Signal, und es wird mehr geben. Er vergleicht das Team mit einem Basketballteam: Er ist der Dirigent, der die Führungskräfte anfeuert, zu liefern, anstatt alles selbst zu tun.
Die Art, auf einem Laufband aufzuholen, ist nie, intelligenter zu laufen, sondern zuerst zuzugeben, dass man zurückgefallen ist.
09.
Das Zehn-Jahres-Versprechen: 5 Jahre Arbeit in 14 Monaten erledigt
Der ursprüngliche Fünfjahresplan des Vorstands wurde in 14 Monaten abgeschlossen. Also bat der Vorstand ihn, den Umfang noch größer zu machen. Er sagte dem Team: Ich habe vor, zehn Jahre hier zu bleiben.
Als er sein Amt antrat, erstellte der Vorstand einen Fünfjahresplan mit ihm. Beim letzten Treffen war das Feedback des Vorstands – Lip-Bu, dieser Umfang muss größer sein; was du in fünf Jahren erreichen solltest, hast du in 14 Monaten geschafft. Also beschloss er, Fünf- und Zehnjahrespläne aufzustellen. Er sagte dem Team: Denkt nicht, dass ich bald gehe; tut so, als wäre ich zehn Jahre hier.
Wie bei Cadence wird er nach und nach potenzielle Nachfolger einbringen, um eine tiefe Talentbank aufzubauen. Er sagte dem Team auch, sich keine Sorgen darüber zu machen, wie viele Leute ihnen unterstellt sind oder wie groß ihr Kontrollbereich ist, sondern einfach ein guter Teil des Teams zu sein. Er vergleicht sich mit den New York Knicks: Er will ein Meisterteam, in dem jeder seinen Teil beiträgt und sich gegenseitig hilft.
Der Moderator stellte eine scharfe Frage: Der aktuelle KI-CapEx-Zyklus ist so atemberaubend, dass man ihn kaum mit der Geschichte vergleichen kann, aber alle Zyklen enden irgendwann – wie wird er enden? Er gab zu, dass es schwer vorherzusagen ist, gab aber einige Referenzpunkte. Dieser KI-Infrastruktur-Boom erinnert ihn an das frühe Internet, nur ist das größer als das Internet.
Und das Internet brachte schließlich ein paar große Gewinner hervor, die sich extrem auf die Anwendungen konzentrierten, die sie vorantreiben wollten – er erwähnte Netflix und Amazon, die Branchen mit neuen Vorgehensweisen auf den Kopf stellten. Er urteilt, dass in dieser KI-Welle ähnliche Gewinner entstehen werden. Was er wirklich beobachtet, ist also "welche Anwendung, welche Rendite."
Er ist gerade dem MIT CEO Advisory Board beigetreten, wo zwei Professoren ihm eine kalte Dusche verpassten: Sie führten kleine akademische Studien durch, die zu dem Schluss kamen, dass KI-Renditen und Produktivitätssteigerungen noch nicht sichtbar seien. Tan stimmt dem nicht unbedingt zu, aber es hält einen wachsam. Seine Strategie nimmt daher Gestalt an – zuerst sehen, welche Anwendung und welche Rendite, dann massiv in die dazugehörige Infrastruktur investieren.
Die größte Gefahr ist nicht, dass der Zyklus endet, sondern dass die Anwendungen, auf die man setzt, keine Rendite abwerfen.
10.
Schnellfeuer-Runde: Meditieren beim Schwimmen, liebt Musang King
Nach der Diskussion über Strategie und nationale Schicksalsfragen endete das Interview mit einer lockeren Schnellfeuer-Runde. Diese Antworten offenbaren eine andere Seite eines Turnaround-CEOs.
Ein Wort, um das heutige Intel zu beschreiben? Er zögerte kaum: Technologie. Die Wurzeln dieses Unternehmens liegen immer in der Technologie.
Die erste Technologie, in die er sich verliebt hat? Quanten. Lieblingsunternehmen außerhalb der Tech-Branche? Netflix – passend zu seinem früheren Punkt über „Fokus auf Anwendungen und Disruption von Branchen."
Tägliche Routine? Einmal morgens und einmal abends meditieren. Noch besser: Seine Morgenmeditation macht er beim Schwimmen – jeden Morgen schwimmen, um seinen Geist im Wasser zur Ruhe zu bringen.
Lieblings-Sündenfall-Essen? Die Königin der Früchte, Durian, genauer gesagt die Sorte „Musang King." Je bitterer, desto besser, ein bisschen wie Käse. Das ist vielleicht sein stärkster südostasiatischer Zug.
Wenn Sie sich nur für ein Spiel entscheiden könnten? Karten. Lieblings-Sci-Fi-Film? Star Wars. Ein 67-Jähriger, der seinen Lebensruf aufs Spiel gesetzt hat, ist im Privaten überraschend einfach gestrickt.
Nur jemand, der sich im Wasser zur Ruhe bringen kann, kann die Donnerstagmorgen-Telefonate an Land ertragen.
11.
3 Einschätzungen, die nicht vom Lärm übertönt werden sollten
Es gibt zu viel Lärm auf dem Markt über Intel. Aber in diesem Interview sind nur drei Einschätzungen wirklich merkenswert. Sie herauszuziehen ist nützlicher, als jeder kurzfristigen Nachricht zu folgen.
Einschätzung 1: Seine „ungeschickte" Mühe stellt Menschen und Kultur vor Technologie
Kunden zuhören, 14 Probleme notieren und eines nach dem anderen lösen, zu den Schreibtischen der Mitarbeiter gehen, um sich Beschwerden anzuhören, das Stigma „Der Präsident will, dass Sie zurücktreten" ertragen, 10+ Führungsebenen auf 5 komprimieren – das sind keine ausgeklügelten Strategien; es ist alles „ungeschickte" Mühe. Aber sie weisen auf eines hin: Intels Versagen in der Vergangenheit lag in Arroganz und Bürokratie, nicht in der Technologie.
Also bewegt Lip-Bu Tan wirklich Menschen und Kultur. Technische Probleme lassen sich mit Geld und Talent lösen, aber kulturelle Krankheiten wie „Ingenieure weigern sich, unangenehme Daten zu teilen" oder „Kunden sind so wütend, dass sie Sie leise rauswerfen" können nur durch die oberste Führungskraft persönlich behoben werden. Um zu beurteilen, ob ein Unternehmen wirklich eine Wende schaffen kann, muss man zuerst sehen, ob jemand bereit ist, diese undankbare, schmutzige Arbeit zu erledigen.
Um ein Technologieunternehmen zu retten, muss man oft nicht zuerst die Technologie reparieren.
Einschätzung 2: Die 10%-Beteiligung der Regierung ist ein zweischneidiges Schwert
Im Moment ist es gut: Die Regierung hat keine Governance-Rechte oder einen Sitz im Vorstand, reine kommerzielle Bedingungen und einen fünffachen Gewinn; diejenigen, die seinen Rücktritt wollten, sind jetzt seine lautstärksten Unterstützer. Für ein Unternehmen, das dringend Kredit und Ordnung braucht, ist das Hilfe in der Not.
Aber langfristig ist Intel jetzt eng an die nationale Strategie gebunden. „Die einzige Advanced-Process-Foundry in den USA" zu sein, ist sowohl ein Burggraben als auch eine Fessel – wenn das Schicksal eines Unternehmens an das nationale Schicksal gebunden ist, trägt jede Entscheidung zusätzliches politisches Gewicht, und der Spielraum, rein nach kommerzieller Logik zu handeln, wird nur enger.
Je schwerer die nationale Unterstützung, desto enger das daran gebundene Seil.
Einschätzung 3: Der eigentliche Game-Changer ist, ob CPUs ein Comeback feiern werden
All die ungeschickte Mühe und die Unterstützung der Regierung bringen Intel nur zurück an den Tisch. Was wirklich entscheidet, ob es gewinnen kann, ist, ob Lip-Bu Tans Kerneinschätzung richtig ist: dass CPUs im Zeitalter von Agentic und Inferenz wieder ins Zentrum der Bühne rücken werden.
Seine Zahlen sind entscheidend – 1:8 CPU zu GPU beim Training, aber fast 1:1 bei der Inferenz. Wenn die Welt wirklich von „trainingszentriert" zu „inferenzzentriert" übergeht und dieses Verhältnis wirklich nahe 1:1 kommt, dann hat Intel ein strukturelles Turnaround-Fenster. Umgekehrt, wenn diese Einschätzung falsch ist, wird keine noch so große ungeschickte Mühe den Absturz aufhalten. Das ist die Saite, die man langfristig beobachten sollte.
Beobachten Sie nicht den Auf- und Abschwung der Finanzzahlen; beobachten Sie, in welche Richtung sich das CPU-zu-GPU-Verhältnis bewegt.
Dies war kein gewöhnliches CEO-Interview. Vor der Kamera saß ein Mann, der seinen Lebensruf aufs Spiel gesetzt hatte – er hätte sich mit dem Ruhm der Cadence-Wende friedlich zur Ruhe setzen können, aber er entschied sich, ein Unternehmen zu übernehmen, das 80% seiner Freunde ihm rieten, nicht anzufassen.
Er verwendet keine neuen Tricks, sondern eine bei Cadence bewährte Methodik: Kunden zuhören, die Schuld auf sich nehmen, Ebenen abbauen und Menschen und Kultur vor Technologie stellen. Und was er retten will, ist ein Unternehmen, das an das nationale Schicksal der USA gebunden ist – die einzige Advanced-Process-Foundry des Landes.
Der Erfolg hängt letztlich von zwei Dingen ab: ob die CPU-Comeback-Einschätzung richtig ist und ob seine Ausführungsgeschwindigkeit auf dem Foundry-Laufband schnell genug ist. Ein zehnjähriges Versprechen wurde gegeben; den Rest überlässt man der Zeit und diesem Eins-zu-Eins-Verhältnis.
