世界上有兩種截然相反的教導。
「好人被利用，最後吃虧。」
「善良不僅是為了別人，最終也會回到自己身上。」
你該相信哪一個？其實，數據給出了令人意外的答案。
兩者都對。
賓州大學華頓商學院組織心理學家亞當·格蘭特（Adam Grant）進行了一項大規模研究，探討成功與三種人之間的關係：
- 給予者：在尋求回報之前先給予他人的人（所謂的「好人」）。
- 索取者：從他人那裡獲取遠多於付出的人。
- 互惠者：相信公平，付出與回報相等的人。
研究發現，在最不成功的群體中，給予者佔比最高。無論是工程師、業務員還是醫學院學生，結果都一樣。「好人」確實正在沉淪。
然而，轉折點在這裡。在最成功的群體中，給予者同樣佔比最高。
在一項針對業務員的研究中，頂尖層級的給予者表現比索取者和互惠者高出約 50%。索取者和互惠者集中在中間地帶，而給予者則分散在最底層和最頂層。
換句話說，「好人」既是最可能沉淪的類型，也是最可能成功的類型。
這篇文章要解決兩個問題：為什麼「好人」能爬到頂端（真正的原因），以及沉淪的好人與崛起的好人之間，分歧點在哪裡。
原因一：因為世界上大多數人是「回報者」，給予者會遇到順風。
第一個原因不在於個人本身，而在於周圍的結構。
在格蘭特的研究中，絕大多數人既不是給予者，也不是索取者，而是互惠者（那些會回報的人）。
互惠者的這個習慣是關鍵。因為互惠者重視公平，當他們發現索取者時，會散播他們的名聲並懲罰他們；當他們發現給予者時，會提供機會並獎勵他們。
換句話說，在好人周圍，多數人會自發地扮演「討債代理人」。即使給予者本人不尋求回報，這個結構也會替他討回。
一個著名的實驗在數學上證實了這一點。政治學家羅伯特·阿克塞爾羅德（Robert Axelrod）舉辦了一場賽局理論策略錦標賽。來自世界各地的研究人員帶來了選擇「合作或背叛」的程式，讓它們相互對戰。
結果是，前十名被從不先背叛的「美德」策略所佔據。那些透過背叛暫時獲利的策略，在長期博弈中因為報復和名譽受損而被淘汰。
由此得出的結論很簡單：
在一次性遊戲中，索取者贏。在重複遊戲中，好人贏。
而商業幾乎完全是重複遊戲。產業圈子很小，交易持續進行，人們即使換工作也會帶著自己的名聲。「好人會成功」不只是精神層面的感受，它是重複遊戲中的均衡解。
原因二：工作機會是根據「好感度」而非能力來分配的。
第二個原因更加直接。
Casciaro 和 Lobo 在《哈佛商業評論》（2005）發表的一項研究，分析了跨越多個組織的超過 10,000 個合作關係，想了解「人們想和誰一起工作」。
共有四種類型。每個人都會選擇「有能力且討人喜歡」的人，沒有人會選擇「沒能力又討人厭」的人。問題出在剩下的兩種人：
在「有能力但難搞」和「可愛的笨蛋」之間，人們會選哪一個？
表面上，幾乎所有人都回答：「這是工作，我當然選有能力的。」但實際行為數據卻顯示相反。即使必須忽略一些能力不足，人們還是選擇與討人喜歡的夥伴共事。
這代表什麼？
工作機會、非正式資訊、推薦、以及遇到困難時的幫助——組織和市場中的資源，是根據「我想和誰一起工作的名單」來流動的，而不是官方的評估表。
好人成功的第二個原因不是天賦，而是機會的總量。因為他們更常被找上門，所以有更多上場打擊的機會。因為有更多機會，所以他們累積了更多技能。不是「好人運氣好」，而是「機會集中在好人身上」。
也有相反的數據。華盛頓大學 Phelps 的一項實驗顯示，團隊中只要有一個不討人喜歡的成員，整個團隊的績效就會降低 30-40%。無論多麼優秀，一個會讓周圍人產出減少 30% 的人，對組織來說都是淨虧損。企業主想雇用「好人」是數學問題，而不只是情感問題。
你可以用自己的記憶來驗證。回想一下，你上次找人幫忙或轉介專案時，是按照能力排名來篩選候選人的嗎？大概不是。浮現在腦海中的那張臉，很可能是「那個合作起來很愉快的人」。
就像你這樣分配機會一樣，世界也是這樣對待你的。
練習（轉向能增加機會總量的一方）：
- 收到請求時，你的第一句話是「接納狀況」而不是「能不能做」。一句「聽起來很棘手，我來看看」，就會改變你下次是否會被找上門。
- 每週進行幾次小貢獻，不求回報。推薦、分享資訊、或對別人的工作說一句讚美。善意的成本越小，以名聲形式回報的收益就越大。
轉折點：沉淪的好人與崛起的好人，差別在哪裡？
我們已經說明了為什麼「好人能爬到頂端」。剩下的問題是那些沉到谷底的好人。
格蘭特找出了沉淪的給予者與崛起的給予者之間的差異。
沉淪的是「自我犧牲型」的給予者。
他們有求必應，無法拒絕。他們把自己份內的工作擱在一旁去幫助別人。即使面對利用他們的索取者，他們也持續付出。結果，他們精疲力竭，自己的成果消失，沉到谷底。
崛起的是「他人導向型」的給予者。
他們同時考慮對方的利益和自己的利益。他們會付出，但不會到毀滅自己的地步。
具體來說有三個差異：
1. 他們對付出有「節奏」。
崛起的給予者會選擇那些對他人利益大、對自己成本小的貢獻。矽谷著名的給予者亞當·里夫金（Adam Rifkin）稱之為「5 分鐘的舉手之勞」。介紹一個人、分享一篇文章、給一個快速回饋。這只需要 5 分鐘，但對接收者來說意義重大。他們大量散佈這種不對稱的善意。相反地，自我犧牲型的人因為無法拒絕，承擔了會耗費自己數小時時間的幫助。
2. 當他們察覺到索取者時，會改變付出方式。
崛起的給予者不會對所有人無條件付出。如果合作夥伴持續剝削，他們就會切換成互惠者的模式。他們知道「當好人」和「當軟柿子」是兩回事。
3. 他們能夠請求幫助。
令人驚訝的是，成功的給予者也很擅長自己尋求幫助。只有付出的關係會變成階級關係，但互相付出的關係會變成聯盟。此外，人們往往更喜歡那些他們曾經幫助過的人。依賴某人，其實是送給對方的一份禮物。
總結：為你的善良制定藍圖
整理一下：
- 給予者同時處於成功的最底層和最頂層。「好人吃虧」和「好人成功」兩者都只對了一半。
- 崛起原因一：多數的互惠者會透過名聲獎勵給予者、懲罰索取者。商業是重複遊戲，在重複遊戲中，美德是最強的策略。
- 崛起原因二：工作機會是根據好感度而非能力分配的。好人獲得更多上場機會。
- 轉折點：沉淪型是自我犧牲，崛起型是他人導向。他們有節奏、會針對索取者改變應對、並且會求助。
對企業主來說，還有一個應用。在「雇用給予者」之前，你應該「把索取者擋在組織之外」。正如 Phelps 的實驗所示，一個索取者會破壞十個給予者的環境。給予者文化不是從增加給予者開始，而是從不混入索取者開始。
說「好人總是最後一名」的人，只看短期遊戲。說「只要當好人就會成功」的人，忽略了轉折點。
真相是這樣的：
當好人是最強的策略。但這不是無條件的。
沉淪的不是「好人」，而是「無法說不的人」。成功的好人不僅有大量的善意，還有一套如何分配善意的藍圖。
最後：一個在知道這個結構後假裝成給予者的索取者，遲早會被發現。互惠者的名聲網絡比你以為的還要高效。
與其演戲，不如直接站到給予的那一邊。這是在人生的重複遊戲中，唯一被數據推薦的生存策略。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
一個平庸的企業主所寫的系列。
以上文章是我自己寫的。
我每週都會寫作，如果你喜歡，請從我的個人檔案追蹤我。
也非常歡迎引用轉發。
