如何預防職場倦怠：三階段心理健康指南

這是一個大約十年前的故事。某個星期天晚上，我和妻子在讀賣樂園欣賞美麗的燈飾時，我發現自己在哭。我對隔天要工作這件事感到極度抗拒。即使眼前就是燈光，我腦中卻充滿了星期一的念頭，不知不覺淚水就流了下來。你有過這樣的經驗嗎？

我覺得很奇怪，於是開始研究、找人談話，並嘗試各種方法。目前，我將工作倦怠的過程分為三個主要階段：(1) 陰鬱感誕生的階段 (0 到 1)，(2) 陰鬱感放大的階段 (1 到 100)，以及 (3) 無法從累積的陰鬱中恢復的階段。

自從我為自己整理出這個機制後，我就能夠察覺到自己的心智或身體何時可能會出問題。過去五年來，我零病假，身心狀態都非常好。

我不是專家，所以這只是我個人經驗 (n=1) 的備忘錄。希望你能帶著這樣的理解來參考它。

第一階段：陰鬱感誕生 (0→1)

工作壓力由兩個軸線決定：「工作要求」與「工作自主性」。這大致上是學者 Karasek 在 1979 年發表的「工作要求-控制模型」所解釋的。要求指的是工作的品質、數量和難度，而自主性則是你對工作的控制範圍。
這個模型指出，當人們處於「高要求且低自主性」的狀態時，最容易倦怠。證據相當充分；一項針對超過 14 萬名歐洲勞工的後設分析報告指出，處於高要求、低自主性角色的工作者，罹患臨床憂鬱症的風險高出 1.27 到 1.77 倍。

一張由 GPTImage2 生成的符合情境的圖片。

有趣的是，高要求本身並非倦怠的原因。如果要求很高，但自主性也很高，這會被歸類為「主動工作」，反而會帶來學習與成長。
我記得有一個專案，我連續三個月每晚都搭計程車回家，卻沒有感到心力交瘁。那是個高要求但同時也擁有高度自主性的專案。我不想再做一次，也不會推薦別人這麼做，但我撐過來了。
最近，JD-R（工作要求-資源）模型變得更加主流。它指出，除了自主性之外，來自老闆和同事的支持等「資源」也有助於防止陰鬱感的產生。

第一階段誕生的陰鬱感如果放任不管，就會加倍增長。以我的情況來說，一個主要因素是為了我根本不需要自責的事情而感到自責。

工作時感到一些陰鬱是正常的。問題在於你是否能定期把它重置為零。我以前非常不擅長這件事。
一個經典的例子是星期五傍晚的請求。我的老闆會在星期五要求某件事，星期一就要準備好。我太習慣週末加班了，以至於即使後來換到一個正常的專案，我週末還是在擔心下週的會議。
Sonnentag 等人的研究指出，下班後與工作「心理斷開」是恢復的關鍵。一項針對 38,124 人的後設分析顯示，能夠心理斷開的人，疲勞感較低，幸福感也較高。
我的身體在讀賣樂園，但我的心思還在工作上。我陷入了沒有從前一週恢復過來，就又開始新一週的循環。

以下是我根據這些反思，實際採取的具體對策。

既然第一階段的倦怠來自於「高要求 x 低自主性」，你必須降低要求，或者獲取自主性。我不想逃避成長，所以我選擇獲取自主性。
我的結論是，自主性就是你在某項任務上的「相對勝率」。如果人們相信你比其他人有更高的成功機會，他們就不會對你進行微觀管理。我的專長是將內隱知識轉化為 AI 可理解的語言，所以我以此為主要戰場。
當你擁有高勝率時，即使你失敗了，人們也會認為：「連他都做不到，那就沒人做得到了。」達到這個層級，獲取自主性就會變得非常容易。
然而，你絕不能在品質上妥協。你必須持續以「如果因為這個而被罵，那也是我活該」的標準來工作，才能建立這種勝率。

首先，將你的「自我反省」只導向你能控制的事情。你可以修改電子郵件的主旨，但你無法控制收件人有沒有打開它。反省無法控制的事情，只是在傷害自己。
其次，將你的工作產出與你的身份認同分離。如果你的產出被批評，並不代表你這個人被否定。我把工作視為一種「實驗」。如果結果不好，我只是看看數據，然後改變下一個行動。沒有人會為科學展覽的結果哭泣，因為那並不定義他們的靈魂。
為了幫助做到這點，我推薦平野啟一郎的「分人主義」概念。如果「工作版」的你只占你全部自我的 30%，那麼即使那個版本被批評，你還有 70% 是不受影響的。