有一个领域，我称之为「AI 的最初几英里」。在过去三年里，它一直是我们行业最热门的领域。为半导体制造材料的化学厂商，存储 AI 学习数据的闪存公司——这些可以说是智能的原材料。而在这个原材料领域，日本很强。
再往外是「第二英里」：基础模型。Anthropic 的 Claude、OpenAI 的 ChatGPT、Google 的 Gemini。它们是驱动智能的引擎。
这些公司的成长速度和规模，已经达到了任何软件公司从未有过的高度。最近甚至开始有人说，这些公司已经强大到让其他一切可能都变得没什么意义了。
原材料和引擎这两个领域的需求，都在指数级增长。快速的创新、快速的需求、快速的进化。这股潮流无疑不会停止。
过去几周我一直在美国。我想通过在那里进行的对话，分享我的所见所思。
最重要的「一英里」
然而，我最关心的是别的地方。我称之为「AI 的最后一英里」。
最后一英里，是技术与现实世界相遇的地方。是智能被应用到真实行业、真实客户、真实问题的地方。我相信，这里有巨大的价值被创造出来。
在这个领域，本地化、贴近客户是决定性的优势。智能和软件的世界一直由海外公司主导。但最后一英里是完全不同的游戏。在这里，日本拥有结构性的优势。
这种优势来自于工作本身的性质。在最后一英里分出胜负的关键，是那些 无法跨越国界 的东西。特定的行业习惯与流程、监管细节、语言，以及最重要的——多年建立起来的信任。日本的公司——无论是老牌企业还是初创公司——已经拥有了这些。因此，在最后一英里，熟悉本土的人才有优势。这在全世界都一样。所以在日本，日本玩家是强的，而我希望他们保持强大。
无论引擎在哪里制造，我相信我们都能在把智能交付给我们最了解的行业和客户这一环节发光发热。
这个最后一英里可以用多种形式来交付。SaaS 是一种强大的形式，但不是唯一的形式。咨询和 SIer 这样的服务、机器人、设备。今后，很可能是这些形式的组合。
关于这个「AI 的最后一英里」，这次出行我有五个特别强烈的感受。
Token 的流动
第一个是在与美国创业者和投资者的对话中反复出现的问题：
「你的产品或服务，在 token 的流动中位于什么位置？」
如果 token 增加，你卖的产品需求也会增加吗？换句话说，当客户更多使用你的产品时，他们是不是也消耗了更多 token？这正在成为评估业务的标准。
想想 Snowflake 或 Databricks。token 增加，数据随之增加，数据增加，对产品的依赖加深。Datadog 也一样。对 token 输出进行观测的需求越大，需求就越高。Cursor 和 Slack 的位置也很有意思。它们是人向 AI Agent 下达指令、与 AI Agent 协作的入口。Agent 用得越多，那个入口的价值就越高。
因此，在最后一英里要回答的三个问题是：
「我们是否在促成更多 token 的使用？」
「我们是否控制着 token 的使用方式？」
「token 的增加是否直接拉动了对我们产品的需求？」
如果三个答案都是「否」，我认为值得正视这个现实。这并不意味着业务不会成功。只是说明你没有搭上市场中最强劲的顺风。
被托付的资产
第二点角度略有不同。如果说 token 的流动是业务的「顺风」，那么这里说的是「谁才是最初被托付工作的人」。
智能会越来越「过剩」。模型会持续变得更聪明，价格会持续下降。如果仅仅是聪明，很快所有人都能得到。
那么，什么不会过剩？什么会一直稀缺？
我相信是「被托付」。
无论 AI 多优秀，银行不会突然让外部模型接触关键业务。医院不会轻易把患者数据交给外部。极端地说，如果判断错了，谁来面对客户？谁来承担责任？
这里被拷问的不是聪明。而是长期建立的信任，以及「我会负责到底」的决心。
聪明在一定程度上可以用钱、数据和算力买到。但信任和决心买不到。它们只能从多年面对客户的过程中生长出来。
买不到的东西，必须自己积累。「被托付」这项资产，正是处理最后一英里的公司应该积累的。
前向部署
第三点是「Forward Deployed」。你可能已经听腻了 Forward Deployed Engineer（FDE）这个词。然而，贴近客户的价值比以往任何时候都高。我觉得这是软件领域少数能赢的方式之一。
行业和国家有独特的规则、习惯和流程，但不止于此。每个客户还有更本地化的上下文。当软件本身变得商品化，能否捕获这个上下文将决定成败。
要让 AI 在最后一英里真正发挥作用，光靠模型聪明是不够的。只有当四样东西咬合在一起时，它才能工作：技术、该行业或客户特有的知识、现场的业务流程、以及交付后的支持。模型只是这四样中的一样。剩下的三样只能以组织的速度移动，而不是技术的速度。
而且，智能层在不断变化。能做的事情一直在变。昨天管用的东西可能突然就失效了。这就是为什么在 AI 的世界里，重点放在了销售「之后」发生的事情上。客户成功变成了永无止境的旅程。产品、工程和客户成功将前所未有地交织在一起。
能够持续把技术、知识、流程和支持打包在一起的团队是强大的。而这种整合与运营，只要与客户的关系还在，就不会结束。正因为不会结束，所以无法被轻易模仿。我相信，这就是最后一英里真正的壁垒所在。
战时模式
第四点是「War Time Mode」。这次出行我聊过的许多创业者都说：「我们处于战时状态。」有些公司甚至有一个叫「War Room」的会议室。
快速行动，有时边做边打破东西，已经成为默认速度。没有减速，也没有终点。在一家公司，所有人早上 5 点到办公室，工作到晚上 9 点。周六休息，但周日照常开会和远程办公。「这是为了赢所必需的，」他们说。另一家公司我傍晚去拜访时，所有人正在讨论晚上叫外卖吃什么。那是为了从那里再开始冲刺的燃料。
AI 让人动得更快。同时，也让公司之间的竞争更加激烈。而机会也以更快的速度变得更大。
在战时模式下，计划更新的频率急剧增加。设定季度或半年的 OKR 并按计划执行——这种曾经理所当然的节奏已经不再适用。有时设定的目标，在达成时已经不再相关。
好几位创业者告诉我，他们正是在这里挣扎。一位创业者说他们每周审核一次产品路线图。如果竞争态势和技术在变，他们就必须相应改变。产品团队、销售团队、营销团队都必须理所当然地接受「计划随时可能改变」、「我们处于跟以前不同的阶段」这一前提。
我们还在 1%
第五点。这与其说是感受，不如说是一种信念。是这次出行中一直在想的事。在 AI 最后一英里的可能性中，我们只到了 1% 的节点。基础模型——智能层——会变得更聪明、更能干。那会持续扩展最后一英里的可能性。机器人和硬件也会进化。我们能做的事情会更多。我们将能更直接地解决劳动力世界的挑战。
我不敢说我已经看清了这场变化的全貌。很多事情我不知道——会发生什么，或者我们能走多远。但正因如此，我对前面的一切感到兴奋。
如果有创业者正在挑战这最后一英里，请联系我。首先，我想聊聊前方的可能性。如果那能成为我们一起奔跑的道路，我会很高兴。
（感谢 kobajenne 对文章的编辑）
