Nota do Editor: Este é um mergulho profundo de 40 minutos do podcast de investimentos "The Long View" da T. Rowe Price com o novo líder da Intel, Lip-Bu Tan, apresentado por Eric Veiel. Raramente fala em slogans, detalhando como uma pessoa decide assumir uma empresa icônica em dificuldades: por que ele aceitou o desafio apesar de 80% de seus amigos o aconselharem contra; o que priorizou no primeiro dia; como comprimiu mais de dez camadas de gestão em cinco; o que aconteceu entre o governo dos EUA querer que ele renunciasse e depois adquirir uma participação de 10%; e por que ele insiste em apostar em CPUs enquanto todos estão focados em GPUs, e como vê o fim do atual ciclo de investimentos em IA.
Este artigo vem da conta pública "Representante da Classe Futura de IA" e é a melhor interpretação de Lip-Bu Tan que vi recentemente, valendo a pena trazer para uma olhada. Claro, a qualidade do podcast "The Long View" em si é muito alta. Podcast original: https://www.troweprice.com/en/us/insights/the-long-view-intel. Quando Lip-Bu Tan ingressou na Intel no ano passado, eu acompanhei, mas não dei muita importância até ver o aumento da IA agêntica causando escassez de CPUs no início de abril, o que trouxe a Intel, líder em CPUs, de volta ao foco para um estudo sério. Se você se importa com semicondutores e as possibilidades do futuro da Intel, este artigo vale absolutamente uma leitura atenta.
https://x.com/qinbafrank/status/2045031360004558969
⚡ Leitura de 30 Segundos
01. 80% dos amigos do setor o aconselharam a não aceitar o cargo na Intel, por um motivo de partir o coração: as pessoas só lembram da última coisa que você fez. O que realmente o comoveu foi uma mensagem de um velho amigo em Seattle: "Antes de se aposentar, vá salvar a Intel."
02. Ele fundou a Walden International com apenas cerca de US$ 3 milhões de capital inicial, acabando por gerenciar mais de US$ 4 bilhões com 153 IPOs e 126 fusões e aquisições. Sua motivação original para construir a empresa era simplesmente visitar sua mãe em Cingapura com mais frequência.
03. Quando assumiu a Cadence, a ação estava a apenas US$ 2,42. Ele pretendia ficar por 3 meses e voltar ao capital de risco, mas acabou ficando por 15 anos; após sua primeira reunião geral, recebeu mais de 3.000 e-mails por dia e prometeu responder a cada um deles.
04. Cinco estratégias para transformar a Intel: todos os departamentos de engenharia se reportam diretamente a ele, resolvendo 14 problemas específicos de clientes um por um, as más notícias devem chegar a ele mais rápido, comprimindo a gestão de mais de 10 camadas para 5, e cancelando todas as reuniões sem pauta.
05. O governo inicialmente queria que ele renunciasse, mas após uma reunião, ele convenceu a Casa Branca a adquirir uma participação de 10% sem assento no conselho, que agora quintuplicou de valor. Ele disse a si mesmo: Eu não preciso deste emprego; estou aqui para salvar a Intel.
06. A IA agêntica traz as CPUs de volta ao palco: a proporção de CPUs para GPUs é de cerca de 1:8 na fase de treinamento, mas quase 1:1 na fase de inferência. Ele concluiu o plano original de cinco anos em 14 meses, dizendo: "Pretendo ficar aqui por dez anos."
"Salve a Intel antes de se aposentar."
Foi isso que o comoveu.
01.
Essa frase "Salvar a Intel" o fez disposto a apostar uma vida inteira de reputação
80% de seus amigos o aconselharam a não aceitar porque "as pessoas só lembram da última coisa que você fez" — mas quanto menos certa a consequência, mais ele sentiu que tinha que ser ele.
Antes de falar sobre tecnologia e roteiros, o apresentador fez a Lip-Bu Tan uma pergunta muito realista: se assumir a Intel não foi uma decisão fácil. Ele tem vários amigos muito próximos no setor, alguns CEOs, alguns executivos. Ele conversou com eles um por um, e cerca de 80% disseram: não faça isso, não aceite este cargo.
As razões para o desencorajamento eram sólidas. Primeiro, o sucesso não era garantido; segundo, ele já era bem-sucedido o suficiente por ter construído sua própria empresa e revitalizado a Cadence — não havia necessidade de arriscar novamente. Todos sabiam que ele era ótimo — mas esse era exatamente o problema. As pessoas só lembram da última coisa que você fez. Se ele errasse desta vez, seria visto como um fracasso pelo resto da vida. Parecia muito convincente.
Mas houve uma exceção. Um velho amigo em Seattle, também um cliente de longa data, enviou-lhe uma mensagem muito sincera. A essência era: Você é tão bem-sucedido, e esta é uma empresa icônica que é importante demais para o setor e para o país — antes de se aposentar, vá salvar a Intel. Tan disse que aquela frase o comoveu.
Na verdade, esta era a segunda vez que a Intel o procurava. Cinco anos atrás, ele estava na lista final de dois candidatos, mas desistiu porque havia feito uma promessa ao seu sucessor na Cadence, Anirudh — de ficar até que ele assumisse oficialmente como CEO. O momento não era o certo, então ele desistiu.
Desta vez, a maior diferença foi que até sua esposa de 44 anos o apoiou. Da última vez, ela se opôs por razões familiares; desta vez, ela disse: "Desta vez, posso ver que seu coração está nisso. Também posso ver que você está emocionalmente magoado com algumas das coisas que estão acontecendo. Se você não fizer — mas contanto que você faça, eu apoiarei você." Ela é a verdadeira tomadora de decisões em casa, então o apoio dela significou muito. Ele pensou, então eu vou mergulhar.
Escolhas verdadeiramente difíceis geralmente não são sobre calcular ganhos e perdas, mas sobre reconhecer em que você está disposto a apostar sua reputação de uma vida inteira.
02.
Do mais novo em Muar a amar a neve no Rio Charles
Rejeitado por duas escolas de prestígio e repetidamente informado por professores de que ele "não era tão bom quanto seu irmão", ele abriu seu próprio caminho na direção em que as pessoas o subestimavam.
Lip-Bu Tan nasceu em Muar, Johor, Malásia, ao norte de Cingapura, o mais novo de cinco filhos. Seu pai era jornalista, e sua mãe trabalhava em uma universidade. Mais tarde, ele seguiu sua mãe para Cingapura para estudar, completando o ensino médio e a faculdade antes de vir para os EUA para a pós-graduação.
Como o mais novo, ele foi criado com muita liberdade. Seus irmãos mais velhos eram estritamente administrados por sua mãe, aprendendo piano, se apresentando no palco e compondo; seu irmão até tocava violino em uma orquestra. Ele deveria seguir o exemplo, mas disse que era preguiçoso demais — ele preferia pegar aranhas, jogar basquete e vôlei, chegando a fazer parte dos times da escola. Sua mãe o deixou em paz, dando-lhe grande liberdade. Olhando para trás, aquela exposição "forçada" à música realmente o levou a ingressar no conselho da Ópera de São Francisco: já que ele não era bom nisso, ele seria um apoiador.
Curiosamente, sua mãe mandou seus irmãos para escolas de inglês, mas o mandou, o mais novo, para uma escola chinesa para aprender princípios confucionistas. Sua mãe mais tarde frequentemente se desculpava, dizendo que seu inglês como segunda língua não era muito bom. "De certa forma, eu sobrevivi", ele riu — mas ele fez muito mais do que apenas sobreviver.
Na escolha de sua especialização, ele viveu à sombra de seu irmão. Seu irmão era um Bolsista Rhodes que foi para Cambridge e Oxford, eventualmente se tornando um cardiologista pesquisando corações artificiais. Os professores sempre lhe diziam: "Você está indo bem, mas ainda não é tão bom quanto seu irmão." Então ele queria fazer algo diferente. Seu irmão estudou física, então ele inicialmente seguiu o exemplo na Universidade Tecnológica de Nanyang, sendo bom em matemática e terminando em três anos — mas a resposta ainda era "Você não é tão bom quanto seu irmão."
Ele decidiu mudar de direção e vir para os EUA estudar engenharia nuclear. Ele se inscreveu em Berkeley e Stanford, ambas o rejeitaram, mas o MIT o aceitou. Essa foi sua primeira vez nos EUA. De Cingapura a Boston, tudo era emocionante, especialmente ver neve pela primeira vez — ele se apaixonou instantaneamente, junto com o Rio Charles e a cidade de Boston.
Ser rejeitado não é necessariamente um beco sem saída; muitas vezes, isso o força em direção à porta certa.
03.
Three Mile Island mudou seu destino; um pensamento de ver sua mãe construiu US$ 4 bilhões
Ele escreveu apenas um currículo e se candidatou a apenas uma empresa em sua vida; e a escala de US$ 4 bilhões que ele alcançou começou simplesmente porque ele queria visitar sua mãe com frequência.
Ele era originalmente um estudante de doutorado em engenharia nuclear no MIT, mas não terminou, o ponto de virada sendo o acidente de Three Mile Island em 1979. Na época, ele costumava usar o escritório do diretor de orientação profissional para fazer o dever de casa — puramente porque tinha ar condicionado. O diretor, provavelmente entediado, conversou com ele e perguntou sua especialização. Ele disse Curso 22, Engenharia Nuclear. O diretor ficou boquiaberto: "Saia desta indústria. Nenhuma usina nuclear será construída depois de Three Mile Island."
Ele tinha uma bolsa de pesquisa completa e uma vida confortável, mas seguiu o conselho, terminou seu mestrado e planejou mudar de área. Como estudante internacional, ele não sabia onde se candidatar. O diretor deu a resposta: "Apenas candidate-se a uma empresa chamada EDS Nuclear." E assim ele fez — este foi o único currículo que ele já escreveu e a única empresa para a qual ele já se candidatou. Eles organizaram uma viagem de três dias para São Francisco; ele ficou no hotel sem nem passear pela cidade, foi para a entrevista e conseguiu o emprego.
Depois de entrar, ele foi colocado em um rodízio, mudando de departamento a cada três meses. Finalmente perguntaram qual departamento ele queria, ele escolheu gerenciamento de projetos no escritório do Presidente. Um dia, três vice-presidentes executivos seniores o convidaram para almoçar. Ele presumiu que era sobre orçamentos, mas eles prometeram "sem negócios, apenas almoço". Acontece que eles o estavam convidando para abrir uma empresa. Ele tinha apenas 21 ou 22 anos, não tinha nada a perder e, assim, teve sua primeira experiência empreendedora.
Sua mudança para o capital de risco veio de bater em portas. Inicialmente, ninguém lhe ofereceu uma posição até que ele encontrou uma pequena empresa chamada Walden Capital e disse aos dois sócios: "Vocês não precisam me pagar, eu me sustentarei." Ele eventualmente levantou cerca de US$ 3 milhões, fundando a Walden International. Na Ásia, ele teve que construir tijolo por tijolo — as pessoas perguntavam sobre seu grande plano, mas sua verdadeira motivação era apenas voltar para Cingapura para ver sua mãe.
Começando com aqueles US$ 3 milhões, a Walden International eventualmente gerenciou mais de US$ 4 bilhões. Ele disse que isso não é se gabar — durante seu mandato, ele e seus colegas completaram 153 IPOs e 126 fusões e aquisições bem-sucedidas. Um pensamento que começou apenas para ver sua mãe eventualmente cresceu para se tornar uma das plataformas de capital de risco mais importantes da Ásia-Pacífico.
Os pontos de partida mais simples geralmente levam aos horizontes mais vastos — contanto que você realmente aproveite a jornada.
04.
Concordou com 3 meses, mas segurou as chaves por 15 anos
Ele prometeu responder a cada um dos mais de 3.000 e-mails e pessoalmente foi até as mesas dos funcionários para ouvir — a batalha na Cadence lhe deu toda uma filosofia de recuperação.
Em 2004, ele recebeu uma ligação convidando-o a ingressar no conselho da Cadence. Ele hesitou — a Cadence era a número dois no setor, a Synopsys era a número um, e seus amigos na Synopsys até o aconselharam "não entre na número dois, venha para nós". Resumindo a história, ele entrou na número dois e gostou.
Em 2009, o telefone não parava de tocar. Pediram que ele voltasse correndo, e ele descobriu que a empresa tinha acabado de demitir o CEO e queria que ele fosse CEO interino. A ação estava a apenas US$ 2 na época; estava a US$ 2,42 quando ele assumiu. Ele pretendia ficar apenas por três meses, ainda pensando em voltar ao seu amado trabalho de capital de risco — o conselho disse que faria uma busca e até o colocou no comitê de seleção.
Mas depois, ocupado com clientes, ele disse ao conselho: "Vão encontrar um CEO adequado, me avisem quando encontrarem, e eu entregarei as chaves." Quando o presidente finalmente veio, ele sorriu e disse "Agora posso dar as chaves para você e voltar para a Walden", mas o presidente disse: "Lip-Bu, guarde as chaves." Os três meses combinados se transformaram em 15 anos — ele foi CEO por 12,5 anos, contratou seu sucessor e serviu como presidente executivo por mais dois anos antes de se aposentar.
Ele nunca tinha sido CEO antes. O diretor de RH lhe deu três livros, como "CEO para Leigos", e ele os leu página por página. Não ter esse histórico o tornou de mente aberta, mas ele também cometeu um "belo erro": em uma reunião geral, ele disse "Quem tiver boas ideias sobre como administrar a empresa, me envie um e-mail." Consequentemente, ele recebia 3.000 e-mails por dia — e ele havia prometido responder a cada um.
Ele até ia até as mesas de alguns que lhe enviaram e-mails para ouvir suas opiniões. Os funcionários ficaram emocionados às lágrimas, dizendo: "Lip-Bu, nunca recebemos respostas do CEO antes, e você realmente apareceu na minha mesa para ouvir." Assim, ele ficou por 15 anos, revitalizou a empresa e lentamente desenvolveu sua própria filosofia para reverter situações. O cerne dessa abordagem — entender verdadeiramente a tecnologia e o que os clientes valorizam — foi posteriormente trazido diretamente para a Intel.
O que ele prometeu responder não eram apenas e-mails, mas se um CEO está disposto a realmente ouvir as pessoas.
05.
Cinco Estratégias para Transformar a Intel: Ouça os clientes primeiro, depois corte todas as reuniões vazias
Comprimir uma dúzia de camadas de gestão em cinco e resolver 14 problemas de clientes um por um — o primeiro remédio que ele prescreveu para a Intel foi "reaprender a ouvir".
A boa notícia era que ele já estava no conselho da Intel há dois anos; ainda antes, quando ele acabou de se formar, a Intel era a referência de uma empresa de semicondutores de sucesso — aquela alta margem bruta, aquele espírito "só os paranóicos sobrevivem", era algo que ele valorizava profundamente. Ver uma empresa tão icônica deslizar ladeira abaixo o fez sentir-se respeitoso e triste ao mesmo tempo. Depois de assumir o cargo, a primeira coisa que ele fez foi exatamente o que fez na Cadence.
Estratégia Um: Fazer com que todos os departamentos de engenharia se reportem diretamente a ele desde o primeiro dia. Dessa forma, ele poderia identificar pessoalmente onde estavam os problemas de produto, onde estavam os problemas de fundição, como estavam os rendimentos e qual era o feedback dos clientes. Ele tinha que entender a engenharia primeiro para ver o que estava dando errado.
Estratégia Dois: Passar muito tempo com os clientes. Os clientes ficaram felizes por ele ter se tornado CEO e deram feedbacks contundentes. Um foi particularmente doloroso: no passado, as pessoas da Intel eram arrogantes demais, não apenas não ouvindo os clientes, mas dando lições a eles — como resultado, os clientes silenciosamente excluíram a Intel de novos projetos. Os clientes listaram 14 problemas existentes para ele, ele anotou cada um e voltou para resolvê-los um por um. "Estamos muito felizes que você pode ouvir seriamente o que dizemos", disseram os clientes a ele.
Estratégia Três: As más notícias devem chegar a ele mais rápido. Ele estabeleceu uma regra para a equipe — todas as más notícias devem ser contadas a ele primeiro. "Se eu encontrar um cliente e eles me disserem algo que você não me disse, você está em apuros; mas contanto que você me conte primeiro, está tudo bem." Ele tem um ditado: As más notícias devem viajar rápido, muito rápido. As boas notícias viajam rápido de qualquer maneira, você pode comemorá-las em nanossegundos, sem pressa.
Estratégia Quatro: Comprimir a gestão de mais de 10 camadas para 5. Ele achou a hierarquia assustadoramente profunda, em alguns lugares excedendo 10 camadas, onde todos apontavam o dedo uns para os outros quando surgiam problemas e ninguém assumia a responsabilidade. Ele queria comprimir para 5 camadas para que a responsabilidade recaísse sobre pessoas específicas, e ele olharia para a sexta ou sétima camada — não microgerenciamento, mas garantir que os problemas de design fossem resolvidos e as opiniões dos clientes fossem ouvidas.
Estratégia Cinco: Cancelar todas as reuniões sem pauta. Ele conversou com mais de uma centena de executivos da Intel que lhe disseram "89% do tempo é gasto em reuniões" — reuniões sem pauta e sem conclusões claras. Ele as cancelou. Quer uma reunião com ele? Melhor enviar materiais dois ou três dias antes; ele lê cada um, você não precisa folhear slides, ele fará apenas cinco perguntas que realmente quer entender, e então a reunião termina. Por respeito, todos se preparam excepcionalmente bem, e o tempo não é mais desperdiçado.
Salvar uma empresa de tecnologia geralmente começa por salvar aquilo que ela há muito esqueceu — ouvir adequadamente o que os outros têm a dizer.
06.
Lidando com a Casa Branca: Fale consigo mesmo primeiro, depois salve a empresa
Numa outra manhã de quinta-feira, o telefone não parava de tocar, e a voz do outro lado disse "O Presidente quer que você renuncie." Lip-Bu Tan não pensou primeiro em como se defender; ele teve uma conversa consigo mesmo — e essa conversa decidiu tudo o que se seguiu.
Ele geralmente vai à academia e nada antes do trabalho. Naquele dia, por causa da ligação, seu ritmo foi interrompido. Mas a primeira coisa que ele fez não foi entrar em pânico, mas se distanciar. Ele disse a si mesmo: Eu não preciso deste emprego; estou aqui para salvar a Intel.
Pensar nisso o acalmou. Ele proativamente marcou uma reunião com o Presidente Trump. A boa notícia era que a outra parte estava disposta a ouvir. Ele explicou seu histórico: nascido na Malásia, criado em Cingapura, foi para o MIT e nunca deixou o país desde então. Seus filhos e netos vivem nos EUA; esta é sua casa. Ele nunca morou na China.
Depois de ouvi-lo, a atitude deles se tornou muito clara. Eles disseram: Lip-Bu, queremos comprar 10% da sua empresa porque concordamos com sua visão. Eles perguntaram quanto tempo levaria para reverter a situação, e ele disse: "Dois anos, me dê dois anos."
O ritmo foi impressionante. Conversaram na segunda-feira à tarde, eles disseram que anunciariam a participação de 10% na sexta-feira e disseram a ele para finalizar os detalhes com o Departamento de Comércio. Ele trabalhou duro nos termos e ficou satisfeito com o resultado: termos muito comerciais, o governo não tem direitos de governança nem assento no conselho.
Mais tarde, a história ficou ainda mais interessante. Este investimento deu ao governo um lucro de cinco vezes. Nas redes sociais, aqueles que originalmente queriam que ele renunciasse se tornaram os apoiadores mais orgulhosos da Intel, torcendo por ele. De ser forçado a renunciar a ajudá-los a ganhar cinco vezes o valor, ele não contou com a defesa, mas em se estabilizar primeiro.
Em uma crise verdadeira, a primeira coisa a gerenciar não é seu oponente, mas sua própria mentalidade.
07.
O Retorno da CPU: O protagonista escondido pelas GPUs está de volta
Nos últimos anos, todos têm perseguido GPUs, e as CPUs pareciam esquecidas. Mas Lip-Bu Tan julga que, com a chegada de aplicações agênticas e a era da inferência, as CPUs estão retornando ao centro do palco — esta é sua lógica central para a recuperação da Intel.
Ele disse que sempre acreditou que as CPUs são muito importantes, especialmente entrando nos estágios agêntico e de inferência. Isso não é conversa fiada — ele investiu em muitas empresas de ponta, entende aprendizado por reforço e sabe o que é IA agêntica: gerenciar um monte de agentes, fazer orquestração e agendamento, tarefas onde as CPUs são realmente mais úteis.
Ele deu uma proporção crucial: na fase de treinamento, é uma CPU para oito GPUs; mas na fase de inferência, a proporção de CPUs para GPUs é quase de um para um. O mundo está se movendo de "centrado no treinamento" para "centrado na inferência", e essa mudança estrutural é uma enorme janela para a Intel, que detém o legado das CPUs.
Claro, ele não é o único a ver a oportunidade. A AMD lançou novas CPUs — ele mencionou especificamente que a Lisa Su, da AMD, é uma amiga de longa data; ela até perguntou se ele deveria aceitar aquele cargo, e ele brincou "seu valor de mercado não pode ser menor do que o da empresa onde sou presidente", e ela se saiu melhor do que ele imaginava. Além disso, a NVIDIA está fazendo CPUs baseadas em ARM, e até a própria ARM quer passar do licenciamento de IP para fazer produtos de CPU. Esta pista está se tornando cada vez mais concorrida.
A estratégia de Lip-Bu Tan é fazer chips personalizados dentro da Intel: integrando CPUs, GPUs, empacotamento avançado e tecnologias de interconexão para personalizar precisamente para diferentes cargas de trabalho. Diferentes aplicações com diferentes chips são a única maneira de realmente extrair desempenho. Isso, ele diz, é o motor de crescimento futuro da Intel.
Para este fim, ele está silenciosamente reunindo pessoas. Ele contratou arquitetos de GPU de alto nível e planeja contratar um ou dois arquitetos de CPU de alto nível para construir diferentes cargas de trabalho para diferentes IAs agênticas. "Fiquem ligados, esse será o meu motor de crescimento." Enquanto outros pegam o holofote das GPUs, ele está apostando no protagonista escondido pelo holofote.
Quando todos se aglomeram na mesma porta, o vencedor é muitas vezes aquele que avistou a outra porta.
08.
A Esteira da Fundição: Se o problema não for resolvido, não volte voando
Alguns descrevem o negócio de fundição como estar em uma esteira onde alguém aumenta a velocidade a cada dois minutos. A Intel uma vez caiu desta máquina, e Lip-Bu Tan quer alcançá-la.
A primeira coisa que ele fez foi fortalecer o balanço patrimonial. Isso soa muito financeiro, mas sua razão era muito prática: nos primeiros meses, alguns talentos que ele queria contratar viram que a empresa era quase uma casca vazia e disseram "Eu gosto de você, mas não vou entrar." Sem dinheiro nos livros, você não consegue nem contratar pessoas de alto nível. Então este foi o passo mais importante.
Segundo passo: tentar contratar as melhores pessoas que ele puder encontrar para GPU, CPU e fundição. Enquanto isso, ele está redefinindo a cultura: a Intel costumava ser tão arrogante que nem compartilhava dados; ele insistiu que eles os expusessem. Consequentemente, a equipe ficou chocada com os dados, ligando para dizer "os números são muito feios." Sua resposta foi brilhante — "Exatamente, por isso pedi sua ajuda."
Para o nó antigo de baixo rendimento Intel 3, sua abordagem foi mais dura: mandar pessoas voarem para lá, e se o problema não for resolvido, não volte voando. Enquanto isso, ele aumentou os gastos de capital para comprar equipamentos de longo prazo e construir capacidade. A intensidade de CapEx agora é muito alta, mas ele acredita que isso deve ser fortemente investido; não há caminho de volta.
Ele elevou isso a um nível nacional. No campo de fundição de processo avançado, há apenas uma nos EUA, e essa é a Intel; enquanto mais de 90% da manufatura avançada está concentrada em Taiwan. Ter apenas um fornecedor é sempre um enorme risco para a resiliência da cadeia de suprimentos, uma lição aprendida com a crise de memória. Uma frase resume: A resiliência da cadeia de suprimentos é riqueza nacional.
E sua ambição vai além de vender chips. Ele acredita que a IA física será a próxima grande onda, e para pegá-la é necessária capacidade de pilha completa, então a Intel também deve construir toda a plataforma do sistema e ter seu próprio software — a parceria com a Foxconn é um sinal, com mais por vir. Ele compara a equipe a um time de basquete: ele é o maestro, torcendo para que os executivos entreguem resultados, em vez de fazer tudo sozinho.
A maneira de alcançar em uma esteira nunca é correr de forma mais inteligente, mas primeiro admitir que você ficou para trás.
09.
A Promessa de Dez Anos: 5 anos de trabalho concluídos em 14 meses
O plano original de cinco anos do conselho foi concluído em 14 meses. Então o conselho pediu que ele tornasse o escopo ainda maior. Ele disse à equipe: Pretendo ficar aqui por dez anos.
Quando ele assumiu o cargo, o conselho fez um plano de cinco anos com ele. Na última reunião, o feedback do conselho foi — Lip-Bu, este escopo precisa ser maior; o que você deveria conseguir em cinco anos, você fez em 14 meses. Então ele decidiu traçar planos de cinco e dez anos. Ele disse à equipe: Não pense que vou embora logo; aja como se eu fosse ficar aqui por dez anos.
Como fez na Cadence, ele lentamente trará potenciais sucessores para construir uma base de talentos profunda. Ele também disse à equipe para não se preocupar com quantas pessoas se reportam a eles ou com o escopo de seu controle, apenas sejam uma boa parte da equipe. Ele se compara ao New York Knicks: ele quer um time campeão onde todos fazem sua parte e se ajudam.
O apresentador fez uma pergunta incisiva: o atual ciclo de CapEx de IA é tão impressionante que é difícil comparar com a história, mas todos os ciclos eventualmente terminam — como ele vai terminar? Ele admitiu que é difícil prever, mas deu alguns pontos de referência. Esse boom de infraestrutura de IA o lembra do início da internet, só que isso é maior do que a internet.
E a internet eventualmente produziu alguns grandes vencedores que eram extremamente focados nas aplicações que queriam impulsionar — ele mencionou Netflix e Amazon, que revolucionaram indústrias com novas formas de fazer as coisas. Ele julga que, nesta onda de IA, vencedores semelhantes surgirão. Então o que ele realmente está observando é "qual aplicação, qual retorno."
Ele acabou de entrar no Conselho Consultivo do CEO do MIT, onde dois professores jogaram um balde de água fria nele: realizaram pequenos estudos acadêmicos concluindo que os retornos de IA e os ganhos de produtividade ainda não são visíveis. Tan disse que não necessariamente concorda, mas isso mantém alguém alerta. Sua estratégia, portanto, se delineia—primeiro veja qual aplicação e qual retorno, depois invista pesado na infraestrutura ao redor dela.
O maior perigo não é que o ciclo termine, mas que as aplicações em que você apostou não tenham retorno.
10.
Perguntas Rápidas: Meditando enquanto nada, adora Musang King
Após discutir estratégia e destino nacional, a entrevista terminou com uma rodada leve de perguntas rápidas. Essas respostas revelam outro lado de um CEO de recuperação.
Uma palavra para descrever a Intel de hoje? Ele mal hesitou: Tecnologia. As raízes desta empresa estão sempre na tecnologia.
Primeira tecnologia pela qual se apaixonou? Quântica. Empresa favorita fora da tecnologia? Netflix—coincidindo com seu ponto anterior sobre "focar em aplicações e revolucionar indústrias."
Rotina diária? Meditar uma vez de manhã e uma vez à noite. Melhor ainda, sua meditação matinal é feita enquanto nada—nadar todas as manhãs para aquietar a mente na água.
Comida favorita para um prazer culposo? O rei das frutas, durião, especificamente a variedade chamada "Musang King." Quanto mais amargo, melhor, um pouco como queijo. Esta é talvez sua característica mais forte do Sudeste Asiático.
Se você pudesse escolher apenas um jogo? Cartas. Filme de ficção científica favorito? Star Wars. Um homem de 67 anos que colocou sua reputação de vida na mesa é surpreendentemente simples na vida privada.
Só quem consegue se aquietar na água pode suportar aquelas ligações de quinta-feira de manhã em terra firme.
11.
3 Julgamentos que não devem ser abafados pelo ruído
Há muito ruído no mercado sobre a Intel. Mas nesta entrevista, apenas três julgamentos realmente valem a pena lembrar. Extraí-los é mais útil do que seguir qualquer notícia de curto prazo.
Julgamento 1: Seu esforço "desajeitado" coloca pessoas e cultura antes da tecnologia
Ouvir clientes, anotar 14 problemas e resolvê-los um por um, ir até as mesas dos funcionários para ouvir reclamações, carregar o estigma de "o Presidente quer que você renuncie", comprimir 10+ camadas de gestão para 5—nenhuma dessas são estratégias sofisticadas; são todos esforços "desajeitados". Mas eles apontam para uma coisa: o fracasso passado da Intel foi em arrogância e burocracia, não em tecnologia.
Então Lip-Bu Tan está realmente movendo pessoas e cultura. Problemas de tecnologia podem ser resolvidos com dinheiro e talento, mas doenças culturais como "engenheiros se recusando a compartilhar dados feios" ou "clientes tão irritados que te chutam silenciosamente" só podem ser corrigidas pelo principal líder pessoalmente. Para julgar se uma empresa pode realmente se recuperar, primeiro veja se alguém está disposto a fazer esse trabalho sujo e sem glamour.
Para salvar uma empresa de tecnologia, a primeira coisa a consertar muitas vezes não é a tecnologia.
Julgamento 2: A participação de 10% do governo é uma faca de dois gumes
Por enquanto, é bom: o governo não tem direitos de governança ou assento no conselho, termos puramente comerciais, e um lucro quíntuplo; aqueles que queriam que ele renunciasse agora são seus maiores apoiadores. Para uma empresa que precisa desesperadamente de crédito e respaldo de ordem, isso é uma ajuda em momento de necessidade.
Mas a longo prazo, a Intel agora está firmemente ligada à estratégia nacional. Ser "a única fundição de processo avançado nos EUA" é tanto um fosso quanto uma algema—quando o destino de uma empresa está atrelado ao destino nacional, cada decisão carrega peso político extra, e o espaço para agir puramente com lógica comercial só se estreitará.
Quanto mais pesado o apoio nacional, mais apertada a corda amarrada a ele.
Julgamento 3: A verdadeira mudança de jogo é se as CPUs farão um retorno
Todos os esforços desajeitados e o apoio governamental apenas colocam a Intel de volta à mesa. O que realmente decide se ela pode vencer é se o julgamento central de Lip-Bu Tan está certo: que na era de agentes e inferência, as CPUs retornarão ao centro do palco.
Seus números são chave—1:8 CPU para GPU em treinamento, mas quase 1:1 em inferência. Se o mundo realmente passar de "centrado em treinamento" para "centrado em inferência" e essa proporção realmente se aproximar de 1:1, então a Intel tem uma janela estrutural de recuperação. Por outro lado, se esse julgamento estiver errado, nenhum esforço desajeitado impedirá a queda. Esta é a corda que vale a pena observar a longo prazo.
Não observe a ascensão e queda dos números financeiros; observe para que lado vai aquela proporção CPU para GPU.
Esta não foi uma entrevista comum de CEO. Sentado diante da câmera estava um homem que colocou sua reputação de uma vida na mesa—ele poderia ter se aposentado em paz com a glória de ter recuperado a Cadence, mas escolheu assumir uma empresa que 80% de seus amigos aconselharam a não tocar.
Ele não está usando truques novos, mas uma metodologia comprovada na Cadence: ouvir clientes, assumir a culpa, cortar camadas, e colocar pessoas e cultura antes da tecnologia. E o que ele quer salvar é uma empresa ligada ao destino nacional dos EUA—a única fundição de processo avançado do país.
O sucesso depende, em última análise, de duas coisas: se o julgamento do retorno da CPU está certo, e se sua velocidade de execução naquela esteira de fundição é rápida o suficiente. Uma promessa de dez anos foi feita; o resto é deixado para o tempo e para aquela proporção de um para um.
