Anthropic 扼殺了 Viktor.com。一場事後剖析。

& 以及你如何在他們推出產品時賺進數百萬。一封來自正在打造競爭產品的菜鳥創辦人的信。

昨天，Anthropic 推出了一款與我們功能相同的產品。一個巨人走到我們的小型新創公司 @viktor__com 面前，並實質上宣布它打算消滅我們。

所以，這是一篇事後檢討。只是我們還沒死——而且我想告訴你這一天實際上是怎麼過的，包括一場旨在消滅我們的產品發布，如何成為我們有史以來成長最棒的日子之一。

有趣的部分

想像你正在創辦一家肩負偉大使命的小型新創公司。你和整個團隊每晚只睡五小時。你埋頭苦幹了好幾年。你犧牲了家庭。你犧牲了個人生活。你錯過了生日、婚禮、以及其他人能享有的寧靜夜晚。你將每一個清醒的時刻和最後一絲精力都投入在這一個賭注上。然後有一天，一家 市值超過 9000 億美元 的前沿實驗室推出了一款號稱與你完全相同的產品。

很可怕，對吧？那麼，當一個前沿實驗室想要消滅你時，你會怎麼做？

你推出一個 Google Ads 品牌廣告活動，並在他們的關鍵字上出價六位數。你將所有與「Claude Tag」相關的搜尋直接導向你的登陸頁面，然後讓巨頭的發布日熱度為你創造需求。

我還不打算報告這到底有多成功，因為那些測試用戶尚未轉換。這部分很快就會更新！

背景

三年來，我們一直試圖打造一個 AI 員工。

使命很簡單：將人類從知識工作中解放出來。我們今天所做的幾乎所有知識工作，在認知層面上，都相當於工業革命前徒手搬運石頭。這項工作至今仍由人力完成，實在荒謬。這就是我們試圖終結的事情。

2023 年離開 Meta 後的我與 Peter

今年——2026 年——本該是我們的最後一搏。在我們資金耗盡前的最後一次擲骰機會。

我們在二月中旬推出了 Viktor。

2026 年 2 月，Viktor.com 上線

它爆紅了。我們在四個月內達到了年化營收 2000 萬美元，這在任何標準下都算是非常快的速度。憑藉那次發布的成功，我們由 Accel 領投，完成了 7500 萬美元的 A 輪融資。

我們對 Anthropic 找上門來感到驚訝嗎？

完全不會。

如果你推出了一個有效的產品，大型實驗室會試圖複製它，這是世界上最明顯不過的事了。從我們上線那天起，每個人就都在問我們這個問題：「如果 Anthropic 推出競爭產品怎麼辦？」

誠實的回答是：你無法阻止它發生。而且如果他們真的做了，反而證明了你的方向是對的。他們的通路也遠比我們強大。這確實有個好處——它有助於建立我們試圖打造的這個類別。

類別定義

這整件事中的一個禮物：Anthropic 剛剛幫我們定義了一個大類別。

一個多人 AI 員工的類別。直到昨天，還沒有人在 Google 上搜尋這個。完全沒有。

現在他們會了。

當一家 市值超過 9000 億美元 的公司推出產品時，人們開始搜尋——「多人 Agent」、「AI 員工」、「Claude Tag」——而這些搜尋中的每一個，都是上週還不存在的需求。

這些是我們可以抓住的需求。

我們可以針對這些精確的曝光量進行競爭，在 Anthropic 自己的發布所創造的關鍵字上與他們競價，並在人們開始搜尋的那一刻，將 Viktor 呈現在他們面前。他們負責教育市場；我們則順勢而為。總體而言，這不是威脅——這是我們成長的燃料。

客戶流失

我們失去了五位客戶。

哇！

Viktor 關於我們客戶流失的報告。

我們實際上還 鼓勵 了一堆客戶去試用 Tag，並誠實地告訴我們他們是否想轉換。結果沒有一個人想轉。

然後……新註冊用戶數？407 位。

Viktor 報告的註冊人數。

猜怎麼著：我們可以共存！

「哇，Anthropic 複製了你的產品，你完蛋了」這種說法真是愚蠢至極。

1922 年，福特憑藉 T 型車佔據了約 48% 的汽車市場——一款產品，只要它是黑色的，你可以選擇任何你喜歡的顏色。五年後，通用汽車擊敗了他們，靠的不是更好的 T 型車，而是完全相反的賭注：「滿足各種錢包和用途的汽車」。到了 1927 年，福特的市佔率暴跌至 19%。單一、一體適用的產品並沒有獲勝。尊重不同客戶有不同需求的產品才贏了。這裡的道理也一樣。

因為差異是真實存在的，而不是表面功夫。在 Slack 中打造一個機器人時，有大量的設計選擇可以做。事實上，這個領域足以容納數十種這樣的產品！

Tag 是一個僅限 Slack 的測試版，鎖定單一模型（Claude Opus 4.8），有大約 14 個連接器，且沒有免費方案。Viktor 今天同時在 Slack 和 Teams 上運行，可以使用你選擇的任何模型，橫跨 3,200 多種工具——還能幫你打造你缺少的那一個。Tag 將原始輸出貼回討論串中；Viktor 則交付完成的簡報、儀表板、試算表或廣告活動，並且會操作真實的瀏覽器來完成任務。Tag 是每個頻道一個機器人，記住最近的對話；Viktor 是整個公司共用的一個 AI 員工，擁有跨工具和時間的持續上下文。一個是技術團隊需要自行接線和維護的積木。另一個是懶人按鈕。這些是針對不同買家的不同產品——而這正是重點所在。

與單一引擎綁定

他們有一個無法逃脫的結構性劣勢：他們與 Anthropic 的模型綁定了。

如果 OpenAI 推出更好的模型怎麼辦？或者 Google 呢？或者其他任何人呢？

我們可以轉換。他們不行。我們在任何時刻選擇市場上最優秀的智慧，並將任務導向那裡。他們則因為結構限制，與單一實驗室綁定。在一個前沿技術每隔幾週就會變化的市場中，這是一個真正的限制。

掌握上下文，否則就是向別人租回你的公司

模型實驗室預期的策略是用他們收集的上下文來鎖定你。Tag 保留自己的記憶，而這個記憶是不可移植的。它吸收了你的內隱知識——那些例外處理路徑、對客戶的承諾、「我們在 Q2 試過但失敗了」——並將其儲存在單一供應商的 Agent 層中。

這不是模型鎖定。模型是可以替換的。這是上下文鎖定，而且轉移起來要困難得多。你不再是租用智慧，而是開始從賣你模型的公司那裡租回你自己的營運記憶。

而且這在當下是個錯誤的賭注。世界正走向多模型：Codex 正在迎頭趕上，團隊每週都在根據品質和成本切換模型，數百萬人在運行開源和本地模型。留住他們的唯一方法，就是在消費者層面上鎖住上下文——而這正是企業客戶最不想要的。

我們的架構則相反：從這個月表現最好的供應商那裡租用最優秀的智慧，但掌握上下文層。可移植、可檢查、模型中立。租用智慧。掌握上下文。

規模小的優勢

在 Claude 品牌下，Anthropic 現在至少運營著四款產品：Cowork、Code、Chat 和 Tag。

想像一個人剛聽說 Claude 並想試試看。他們會去哪裡？claude dot ai。他們會看到什麼？一個聊天機器人。「啊——這就像 ChatGPT，沒什麼新奇的。」流量不會被導向 Tag；在漏斗的第一步就出現了分叉。在自助服務中，這個分叉是品牌稀釋（在企業端則相反——廣泛的品牌有幫助——但那是另一篇文章了）。

我們沒有這個問題：任何聽到「Viktor」的人只會想到一件事：一個員工。一個名字，一個承諾，一個漏斗。而在組織內部也是如此——據我所知，Tag 是 Claude Code 底下的一個團隊，這使得他們的路線圖和發展受到一個有自身優先事項的大型組織的制約，幾乎沒有靈活性去追求自己的產品願景。

我們除了靈活性之外一無所有。這種不對稱性會隨著時間推移而放大。

為什麼這其實是一種合作

我們收入的很大一部分已經流向了 Anthropic。只要他們繼續推出最先進的模型，而我們繼續將他們設為預設模型——我們今天正是這麼做的——他們就能從我們的成功中獲益。

事實上，我們非常喜歡他們的團隊。他們在一週前就告訴我們 Tag 即將發布，我們當然也保密了。我們為他們感到非常興奮。

我必須說，雖然 Anthropic 現在是競爭對手，但他們同時也是一個我們樂於支持的出色合作夥伴。

而且老實說，OpenAI 現在也拼得很兇，我們同樣喜歡他們的團隊。這是一場真正的戰鬥。但這是一場我們掌握選擇權的戰鬥，而不是他們。我們可以當那個挑剔的人。 我們決定誰的引擎裝進我們的車裡。

引擎製造商不總是最好的汽車製造商

我要借用 @mntruell（Cursor 執行長）的話，當他被問到我們一直遇到的同一個問題——你如何與你所依賴的實驗室競爭？——時，他比我能表達得更好。

他將實驗室自己的程式碼產品比喻為概念車，而不是你可以真正開回家的量產車：

「這就像拿一個引擎和圍繞它打造的概念車，而不是一輛從頭到尾製造完成的汽車。我們所做的是，從市場上許多不同的供應商那裡獲取最優秀的智慧。我們也在某些地方開發我們自己產品專用的模型。我們將這些整合在一起，然後打造出與 AI 協作的最佳工具和最終用戶體驗。」—— Michael Truell，Cursor 執行長（Fortune AI Brainstorm，2025 年 12 月）

打造世界級的引擎和打造世界級的汽車是兩家不同的公司，擁有不同的 DNA。我們是一家汽車公司。我們樂於把他們的引擎裝上去——並在更好的引擎問世的那天將其換掉。

創辦人們：繼續與前沿實驗室共同打造

一個實驗室複製你的產品，是產品市場契合度極強的信號。

看看最近的歷史：

OpenAI 打造了 TTS 模型——它消滅了 ElevenLabs 嗎？沒有。

Claude Code 和 Codex 本該埋葬 Cursor——它們做到了嗎？沒有。

Cognition 也是同樣的故事。

OpenAI 推出了一款筆記工具；Granola 依然表現良好。

Perplexity 據說一夜之間變成了 ChatGPT 的一個功能——但我上次查看時，他們離死還遠得很。

所以，小團隊，嗯？是的。而且我們計劃保持精簡，並持續推出新功能。

真相

我想誠實地結束這篇文章，因為如果我不這麼做，其餘部分都只是在自我安慰。

自助服務是一回事。企業端則更棘手——而世界上大部分的知識工作實際上發生在企業端。在那裡，結果並不顯而易見。在那裡，我們確實是在與一個巨人搏鬥，而我們本週創造的 200 萬美元年化營收，根本微不足道。

我認為 Anthropic 是我們最大的競爭對手，也是我們使命的最大威脅。我不打算假裝不是這樣。

我們會死嗎？統計上來說，會。

我們會戰鬥嗎？直到戰死為止。

Google Ads 上見。

— Fryd，從坎城飛往華沙的飛機上

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