Solo corretti errori di battitura, terminologia errata e incongruenze logiche dalla trascrizione originale.
Data della riunione: 20 maggio
Durata della riunione: 4 ore
Scopo della riunione: Incontro con gli investitori di Liang Wenfeng, fondatore di DeepSeek
Quando abbiamo fondato questa azienda, la nostra intenzione originale non era quanto denaro avremmo guadagnato, andare sui mercati di capitali o quotarci. Non era il nostro obiettivo.
Le prime decine di persone non hanno mai pensato in quel modo. Se lo avessero fatto, non sarebbero venute. Nel complesso, lo facciamo con grande benevolenza verso il mondo, credendo che sia utile per l'umanità, qualcosa che va oltre il denaro.
Certo, più tardi, quando i potenziali interessi sono diventati molto grandi, sono sorte altre tentazioni, ma questa è un'altra storia. La nostra intenzione originale, la nostra visione e la visione che manteniamo oggi non si basano sulla massimizzazione degli interessi commerciali. Penso che questo sia fondamentale.
Circa vent'anni fa, il manager che ammiravo di più era Jack Welch, ex CEO di GE. Ripensandoci ora, la maggior parte di ciò che ha detto potrebbe essere sbagliato, ma aveva ragione su una cosa: la cosa più importante per un'azienda è la sua visione.
Gestire una grande azienda non si basa su regolamenti; si basa sulla visione. La visione non è uno slogan sul muro; è come agisci, non quello che dici. È come operi effettivamente.
Allora, come gestiamo e organizziamo così tante persone? In realtà, non abbiamo un'organizzazione formale; siamo guidati dalla visione. Siamo organizzati da una visione.
Questo ha pro e contro. In futuro, cercheremo di sfruttare i punti di forza ed evitare i punti deboli, ma questa è la nostra caratteristica. Non operiamo attraverso KPI o valutazioni; solo la visione.
Questa visione non è nemmeno scritta. Esiste nei nostri metodi e nel nostro atteggiamento verso il mondo. Tutti in azienda potrebbero capirla diversamente, ma la direzione generale è coerente.
Credo che si tratti di avere grande benevolenza verso il mondo e voler realizzare qualcosa. È così che siamo organizzati.
Parlerò prima io, poi tutti potranno fare domande. Inquadrerò tutto attorno a questa visione. Questa visione è reale, non inventata. Pensiamo e agiamo veramente in questo modo; altrimenti, non potreste spiegare molte delle nostre azioni.
Perché siamo così persistenti sull'open source? Perché la visione stessa lo richiede. Senza questa visione, non puoi organizzare le persone.
Ad esempio, anche Zhipu fa open source, ma il loro open source sembra forzato, come se non fosse la loro intenzione originale. Per noi, è la nostra intenzione originale.
Abbiamo pensato molto chiaramente all'open source fin dall'inizio. Primo, la visione; secondo, crediamo che l'open source sia vantaggioso per rendere l'AI commercialmente di successo.
Questo sembra contraddittorio perché, storicamente, open source e commercializzazione sono stati in conflitto. Ma penso che l'AI sia diversa. Storicamente, il mercato di un'azienda di software potrebbe essere di pochi miliardi di dollari; se fai open source, scompare, lasciando solo milioni.
Ma l'AI è abbastanza grande che potrebbe eventualmente rappresentare il 10% del PIL umano. Non puoi monopolizzare una cosa del genere. Devi condividerla con gli altri, altrimenti non sopravviverai.
Se cercassimo di monopolizzare i benefici, saremmo scartati dalla storia. Questa è una legge oggettiva, una prospettiva storica.
Non è che se non faccio open source, posso monopolizzare il mercato. Questo non si adatta ai fatti oggettivi. Incontrerai resistenza e altri metodi ti fermeranno. In questo caso, il pensiero commerciale tradizionale non è necessario. Hai bisogno di un meccanismo per garantire che i tuoi stessi benefici siano limitati per avere successo. Richiede moderazione.
Se vogliamo avere successo nell'AI, dobbiamo essere moderati. Non puoi pensare che una percentuale del PIL globale o cinese ti appartenga. Più pensi in questo modo, meno è probabile che tu abbia successo.
Quindi abbiamo sentito il bisogno di moderazione fin dall'inizio. Più ti moderi, più è probabile che tu abbia successo. Questa è una considerazione commerciale macro.
Almeno, è così che penso veramente. Non abbiamo molti altri vantaggi. Non siamo più ricchi o meglio dotati di personale rispetto ad altre aziende. Quando abbiamo iniziato due anni fa, non avevamo soldi, pochi chip e nessuna fama. Eravamo solo un gruppo di persone comuni.
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Siamo veramente persone comuni. Se c'è una narrazione che mi piace, è persone comuni che fanno cose straordinarie, non geni che fanno cose straordinarie. Questo è legato alla nostra moderazione e alla nostra visione.
L'open source è in conflitto con la commercializzazione? Nell'AI, se non sei moderato, non avrai successo. L'open source fa parte di quella moderazione. La nostra moderazione si mostra anche in altre aree. Generalmente, non abbiamo nemmeno bisogno di dibattere se fare open source o essere moderati.
La moderazione rende il successo più facile. Almeno finora, questo è stato dimostrato. Altrimenti, non puoi spiegare perché abbiamo avuto successo con un punto di partenza così basso e poche risorse. Sono solo un laureato, e non di una scuola di prim'ordine.
Questa moderazione fa parte della nostra visione. Gli interessi nell'AI sono troppo grandi. Se siamo moderati e abbiamo successo, i benefici rimanenti saranno comunque enormi. Hai bisogno solo di una piccola fetta. Cerchiamo solo un profitto ragionevole, non la massimizzazione del profitto. I nostri prezzi API lo riflettono: miriamo a recuperare i costi delle attrezzature in dieci mesi. Questo è un profitto ragionevole.
Il nostro V3.2 Flash e altri seguono questo standard. Non è massimizzare il profitto. Se lo fosse, imposteremmo prezzi più alti perché la domanda in questo intervallo è anelastica. Raddoppiare il prezzo non farebbe diminuire significativamente il consumo, ma raddoppierebbe le entrate.
Vi racconto una storia. Con DeepSeek, inizialmente abbiamo impostato il prezzo alto perché temevamo troppa domanda. Il team non era contento. Quando l'ho abbassato a un quarto, tutti erano felici.
Questo è il nostro vero pensiero. Vogliamo che lo strumento sia utile, non solo fare più soldi. Quando abbiamo tagliato i prezzi, le persone nella chat aziendale esultavano. Questo è il nostro consenso.
Questo è unico. Per i concorrenti, i tagli di prezzo non sono positivi per il loro ARR. Ma per noi, dieci mesi per recuperare i costi sono soddisfacenti. È una vittoria per l'azienda e per la società.
Qualcuno ha commentato che dieci mesi sono ancora troppo. C'è effettivamente spazio per ulteriori tagli di prezzo man mano che i modelli si ottimizzano. Ma possiamo raggiungere questo costo mentre altri come Alibaba o Tencent, senza le nostre ottimizzazioni, hanno probabilmente costi diverse volte superiori.
Non tagliamo ulteriormente ora perché la domanda è anelastica; tutti possono già permetterselo. Abbassarlo ulteriormente non aggiunge molto valore sociale. La moderazione è una strategia. È un gioco a lungo termine. L'open source è una forma di restituzione che costruisce coesione interna e benevolenza sociale, aumentando la nostra probabilità di raggiungere l'AGI.
Non dubito del valore commerciale dell'AGI. Pertanto, do priorità alla probabilità di successo rispetto alla quota di mercato. Questa moderazione ha anche significato che non abbiamo inseguito il sogno della 'Super App' o combattuto ByteDance per gli utenti l'anno scorso. Ci siamo concentrati sul servizio, non sulla monetizzazione. Abbiamo ignorato i 'semi di sesamo' per aspettare il 'cocomero' dell'AGI.
Anche se non abbiamo ancora un modello di business chiaro per l'AGI, l'opportunità è così grande che un percorso esisterà. Le nostre attuali entrate C-end e B-end sono solo sottoprodotti del percorso verso l'AGI. Se le nostre entrate API raggiungono centinaia di milioni o un miliardo di dollari, copriranno la nostra R&S, ma non è il nostro obiettivo principale.
Riguardo all'open source: continueremo a rendere open source i nostri modelli più forti. Non vedo alcun vantaggio nell'essere closed-source. Anche se rendi tutto open source, la barriera all'ingresso e l'ottimizzazione dei costi sono molto alte. Questo è il 'punto dolce' per un'azienda delle nostre dimensioni.
L'open source non danneggia le mie entrate se miro solo a un profitto di 6x (recupero in 10 mesi). Danneggia solo se vuoi un profitto di 100x. Questo è sostenibile. Vogliamo persino aiutare la comunità a distribuire correttamente i nostri modelli.
Il Nostro Obiettivo Dovrebbe Essere l'AGI
L'AGI è la nostra visione a lungo termine. La tabella di marcia è chiara. L'AI attuale eccelle se gli viene fornito contesto e istruzioni perfetti, ma manca di 'apprendimento continuo'. Un impiegato umano impiega due mesi per imparare l'ambiente; l'AI non può ancora farlo senza un'iniezione massiccia di contesto.
Lo sviluppo dell'AI è una scala. L'anno scorso era CoT (Chain of Thought). Quest'anno sono gli Agenti. Ogni passo si basa sul precedente. Dopo gli Agenti, il prossimo collo di bottiglia è l'apprendimento continuo: far sì che i modelli imparino nel tempo come gli umani.
Una volta che un modello può imparare continuamente, raggiungiamo una singolarità in cui può iterare su se stesso e sviluppare la propria prossima versione. Questo non è un salto improvviso ma un processo graduale. Dopo arriva l'AI incarnata (robotica).
Questa tabella di marcia è il percorso 'più facile'. Se risolviamo prima l'apprendimento continuo e l'auto-iterazione, l'AI incarnata diventa facile perché l'AI aiuta a costruirla. Non vogliamo la 'modalità difficile' di fare prima l'AI incarnata.
Mentre altri combattono per il traffico C-end o le entrate B-end, noi ci concentriamo sulla tabella di marcia dell'AGI. Questo è un 'dimensional strike' (降维打击). Mirando a un obiettivo tecnico più alto, le applicazioni di livello inferiore diventano sottoprodotti facili. L'anno scorso non abbiamo nemmeno cercato di trattenere gli utenti, ma loro non se ne andavano perché la tecnologia era superiore.
L'Interesse Principale è la Stabilità del Team
Il nostro unico interesse principale non negoziabile è la stabilità del team. Se il team rimane, avremo successo nell'AGI. Denaro e risorse sono secondari. I recenti finanziamenti hanno aiutato a garantire questo attraverso le opzioni. Il nostro turnover di talenti è inferiore rispetto ai pari perché le persone vogliono essere in un ambiente che può effettivamente raggiungere l'AGI.
Non vogliamo essere nemici delle grandi aziende tecnologiche; vogliamo potenziarle. Ci concentriamo solo sulla 'linea principale' dell'AGI (GPT, CoT, Agenti). Non facciamo ancora 3D, generazione video o modelli del mondo perché non sono sul percorso critico verso l'intelligenza. La generazione video è un buon business, ma non è il percorso verso l'AGI.
Il nostro divario con gli Stati Uniti è puramente di risorse (chip). Abbiamo circa 20.000 GPU equivalenti H, la maggior parte arrivate di recente. Ci stiamo espandendo aggressivamente. Se potessi spendere tutti i nostri finanziamenti in chip in sei mesi, lo farei. È meglio che avere denaro in banca. In termini di talento, non c'è divario; gli ingegneri cinesi più intelligenti sono sia in Cina che all'estero.
Non stiamo cercando di competere con gli Stati Uniti alla scala degli 800 miliardi di parametri ancora perché non possiamo permetterci i cicli di ricerca. Stiamo perfezionando prima la scala 50-150 miliardi. Il divario finale nell'AI sarà il costo, il tempo e l'esperienza utente.
Sulla Commercializzazione
Stiamo sempre commercializzando, ma non è l'obiettivo. Concentrarsi sulle linee di prodotto ora è una perdita di tempo perché il campo si muove troppo velocemente. Vogliamo che altri colgano le opportunità commerciali mentre noi forniamo il motore. I nostri investitori sono stati scelti perché i loro interessi si allineano ai nostri.
La nostra gestione si basa sul consenso, non su direttive dall'alto. Cerco il consenso prima di spingere qualcosa. Manteniamo una 'cultura di ricerca' in cui il lavoro formale non dovrebbe superare il 50% del tempo di un ricercatore, consentendo l'esplorazione libera. Non incoraggiamo gli straordinari perché la ricerca ha bisogno di un ambiente rilassato e siamo altamente concentrati su meno compiti.
Punti Salienti del Q&A
Sui Chip Nazionali: Il fossato di CUDA viene smantellato dalla codifica assistita da AI e da nuovi linguaggi come il nostro TileLang. Tra un anno, la percezione che i chip nazionali manchino di un ecosistema cambierà. Lavoriamo a stretto contatto con Huawei. I loro cluster 950 possono effettivamente sostituire i GB200/300 di Nvidia in termini di prestazioni, anche se il prezzo è più alto.
Sul Ridimensionamento: Crediamo nel ridimensionamento. Non abbiamo colpito un muro; abbiamo solo colpito un limite di risorse. Continueremo a spingere i limiti man mano che otteniamo più chip.
Sul Futuro: La prossima generazione di modelli deve avere apprendimento continuo. Il nostro obiettivo è che l'AI sia prima utile a noi nello sviluppo della prossima AI. Se ci aiuta a raggiungere l'AGI più velocemente, è un successo.
