Bon patron ou mauvais patron — lequel es-tu devenu ? Et ton propre patron, est-il bon ou mauvais ? J'ai catégorisé les types et résumé comment les gérer.
D'abord, la classification principale se divise en trois selon la direction de la « flèche de conscience » du patron : Externe, Soi-même ou Subordonné. Un bon patron dirige sa flèche vers la croissance du subordonné. Un patron problématique ne le fait pas. Si elle pointe vers l'Externe, il est absent ; si elle pointe vers Soi-même, il est égocentrique. L'égocentrisme se divise à son tour en quatre catégories selon le « soi » par lequel il est piégé : Soi Passé, Image de Soi, Statut ou Soi Présent.
J'ai résumé ce qui suit pour chaque direction de la flèche :
- Scénarios courants et comment les subordonnés doivent les gérer
- Auto-diagnostic pour le patron lui-même
L'auto-diagnostic est un processus en deux étapes : vos propres actions et les réactions de votre entourage. Plus la métacognition du type est faible, moins il y a de chances qu'il s'en aperçoive par ses propres actions. Le miroir est toujours du côté de l'autre personne.
Flèche vers l'« Externe » — Manque d'appropriation
Ils ne considèrent pas que le management est leur travail. La flèche pointe vers l'extérieur. Le contenu spécifique de l'« externe » varie selon le type, mais le point commun est que la croissance du subordonné ne fait pas partie de leur champ de responsabilité.
Cette cause seule est difficile à distinguer de la « bonne négligence » (délégation intentionnelle). Le test est simple : allez leur demander quelque chose et voyez s'ils répondent. Si oui, c'est de la délégation ; si non, ils sont absents.
1. Le type négligent/indifférent
Ils concluent par « Fais-le bien, un point c'est tout. » Pas de 1-on-1. Même s'ils existent, ils ne sont que pour la forme. Quand tu es dans le pétrin, tu ne peux pas les joindre.
Comment gérer : Considère la négligence comme une liberté et agis en premier. Puisque tu n'obtiendras pas de réponse même si tu demandes, fonctionne avec une approbation a posteriori : « Je fais ceci ; dis-moi si ça ne va pas. » Abaisse le seuil d'approbation au maximum.
Auto-diagnostic :
- [Action] À quand remonte la dernière fois où tu as eu un 1-on-1 significatif avec un subordonné ?
- [Réaction] Les subordonnés te contournent-ils pour des consultations ? Les rapports ne sont-ils partagés qu'après coup ?
2. Le type déverseur
Indifférent quand il confie les choses. Dès que le travail revient, il se transforme en évaluateur. Pour ce type, « confier » équivaut à « laisser tomber. »
Comment gérer : Dès que le travail t'est confié, fixe l'objectif et le périmètre de décision. Demande à l'avance : « Ce format est-il correct ? Jusqu'où puis-je décider par moi-même ? » Repousse les ordres ultérieurs avec : « Sur la base des critères que nous avons discutés au début... »
Auto-diagnostic :
- [Action] Lorsque tu confies du travail, verbalises-tu l'objectif et le périmètre de ce que tu délègues ?
- [Réaction] Les subordonnés vérifient-ils excessivement le travail que tu leur as confié ? C'est le signe qu'ils craignent des changements ultérieurs.
3. Le type joueur épuisé
Aucune mauvaise intention. Ils bougent trop eux-mêmes et ne peuvent pas suivre. Leur phrase fétiche est « Je veux le voir, mais je n'ai pas le temps. » Malgré de bonnes intentions, le résultat est le même que la négligence. Les excellents joueurs tombent souvent dans ce cas.
Comment gérer : Minimise le temps que tu leur prends. Crée des points de contact avec « juste 5 minutes. » Les longues consultations ne passeront pas, alors apporte seulement l'essentiel. Ne les mets pas au pied du mur ; résous-le par la planification.
Auto-diagnostic :
- [Action] Quel est le rapport entre le temps passé à jouer et le temps passé à s'occuper des subordonnés ? Fais-tu du management seulement pendant ton temps libre ?
- [Réaction] Les subordonnés se retiennent-ils parce que tu as « l'air occupé » ? Ton occupation devient un mur pour la consultation.
4. Le type critique
Leurs remarques sont justes. Ils peuvent dire « tu devrais faire plus comme ceci. » Mais ils ne bougent pas eux-mêmes. Pertinents en réunion, mais l'exécution est laissée aux subordonnés.
Comment gérer : Utilise leurs arguments logiques comme une ressource. Tire profit de leurs remarques, gère toi-même la mise en œuvre, et retourne les résultats avec « C'est grâce à tes conseils. » Ne leur reproche pas de ne pas bouger ; utilise-les comme un cerveau.
Auto-diagnostic :
- [Action] Qu'est-ce qui est le plus élevé : le nombre de remarques que tu as faites ou le nombre de fois où tu as réellement travaillé ?
- [Réaction] Les subordonnés acceptent-ils tes remarques sans contre-arguments ni consultation ? C'est le signe qu'ils ont compris que tu ne bougeras de toute façon pas.
Après le patron tourné vers l'extérieur vient le patron dont la flèche revient vers l'intérieur. D'abord, vers son passé.
Flèche vers le « Soi Passé » — Obsession de ses propres méthodes
Leurs propres histoires de réussite sont devenues la norme. La flèche pointe vers leur soi passé. La partie délicate est que la personne elle-même n'a pas verbalisé pourquoi elle a pu le faire. Le succès sans reproductibilité ne peut pas être traduit pour les subordonnés. Un grand joueur n'est pas nécessairement un grand coach. De plus, ils peuvent même ne pas avoir de mauvaise intention. C'est ce qui est le plus gênant.
5. Le type « Regarde dans mon dos »
« C'est normal », « J'ai fait plus par le passé. » La seule base de leurs critères est leur propre expérience.
Comment gérer : Plutôt que le critère lui-même, fais ressortir une décomposition du critère. « Dans quel ordre es-tu arrivé là ? » Puisqu'ils ne l'ont pas verbalisé eux-mêmes, le résoudre ensemble ramène le critère à un niveau de granularité réaliste.
Auto-diagnostic :
- [Action] Peux-tu expliquer les critères que tu exiges avec des mots autres que ta propre expérience ? Te contentes-tu de « normal » ou d'« évident » ?
- [Réaction] Les subordonnés parlent-ils de tes critères comme d'un « mur infranchissable » plutôt que d'un « objectif » ?
6. Le type micromanager
Ils spécifient même les procédures. Ils ne tolèrent rien d'autre que leur propre façon. Ils veulent vérifier l'avancement à plusieurs reprises.
Comment gérer : Anticipe et montre-leur le processus à mi-parcours. Si on les laisse faire, ils interviendront par anxiété, donc un partage fréquent élimine en fait les espaces d'intervention. Donne-leur des informations avant qu'ils ne s'immiscent. Crée de la liberté en anticipant avec des rapports.
Auto-diagnostic :
- [Action] Lorsqu'une méthode diffère de la tienne, interviens-tu sans attendre le résultat ? Évalues-tu le processus ou la production ?
- [Réaction] Les subordonnés vérifient-ils chaque chose avant de décider ? C'est le signe qu'ils ont cessé de piloter eux-mêmes.
7. Le type pression/peur
Ils te cuisinent si tu n'y arrives pas. Constant « Pourquoi n'y arrives-tu pas ? » Ils font bouger les gens par la peur mais ne montrent pas de chemin alternatif.
Comment gérer : Traduis la cuisson comme un « écart d'attentes » plutôt qu'un déni de personnalité. Relève les faits et laisse glisser la pression émotionnelle. Tiens des registres. Si l'irrationalité persiste, la distance est aussi une stratégie.
Auto-diagnostic :
- [Action] Cherches-tu le « pourquoi ça n'a pas marché » ensemble, ou te contentes-tu de les acculer ? Montres-tu la prochaine étape après les avoir cuisinés ?
- [Réaction] Les subordonnés cachent-ils les mauvaises informations ? Si tu fais bouger les gens par la peur, les mauvaises nouvelles ne remonteront pas. Et un patron privé d'informations les cuisinera encore plus.
Après le patron obsédé par son soi passé vient le patron qui perçoit mal son soi présent.
Flèche vers l'« Image de Soi » — Manque d'objectivité
La flèche pointe vers une image de soi de « J'ai raison » ou « Je fais bien. » Ils ne regardent pas le subordonné en face d'eux, mais leur idéal. L'indifférence et l'enthousiasme excessif, qui semblent opposés, poussent de la même racine. Dans les deux cas, ils ne peuvent pas se voir eux-mêmes.
8. Le type roi nu
Ils sont convaincus d'être excellents. Ils n'écoutent pas les gens jusqu'au bout. Ils sont sur la défensive face aux critiques. Les réunions sont des performances en solo. Tout le monde autour d'eux se tait, et leur « nudité » est figée.
Comment gérer : N'essaie pas de gagner une dispute de front. Cela ne fait que renforcer leur défense. Adopte une posture « apprends-moi, s'il te plaît » et cache les idées dans les questions. Fais passer les propositions d'une manière qui les fait ressembler à leur propre réussite. Si c'est trop épuisant, concevoir une distance est aussi une stratégie.
Auto-diagnostic :
- [Action] Lors de ta dernière réunion, qui a parlé le plus longtemps : toi ou tes subordonnés ? Peux-tu écouter les critiques jusqu'au bout ?
- [Réaction] Quand tu commences à parler, les contre-arguments disparaissent-ils ? Le « C'est incroyable » a-t-il augmenté ? L'augmentation des « oui-men » n'est pas parce que tu as raison ; c'est parce que le coût d'exprimer une opinion est devenu trop élevé.
9. Le type enthousiaste/inefficace
Leur motivation est réelle. Ils lisent des livres de management et lancent des mesures les unes après les autres. Pourtant, les subordonnés sont fatigués, et leurs « bonnes intentions » n'atterrissent pas. C'est parce qu'ils regardent le « modèle correct » plutôt que la personne.
Comment gérer : Fais-leur verbaliser le but : « Que veux-tu résoudre ? » Comme leur effort est réel, ne le nie pas ; redirige-le simplement. « Si c'est le but, ceci serait plus efficace. » Fixez ensemble le problème, pas seulement les mesures.
Auto-diagnostic :
- [Action] Mesures-tu l'efficacité des mesures que tu as lancées ? « Mettre en œuvre » est-il devenu l'objectif ?
- [Réaction] La réaction des subordonnés aux nouvelles initiatives est-elle faible ? Y a-t-il une atmosphère de « ça y est, on recommence » ?
Jusqu'à présent, l'obsession était interne. Seul le type suivant est préoccupé par l'extérieur.
Flèche vers le « Statut » — Autoprotection/Approbation
La flèche pointe vers leur propre position. Alors que les autres types égocentriques regardent vers l'intérieur, ce type regarde les yeux de ceux d'en haut et l'évaluation de ceux qui les entourent. Les subordonnés deviennent un moyen de protéger leur statut.
10. Le type flet
Ils ne regardent que vers le haut. Les yeux d'un flet sont au sommet de sa tête. Le mérite est pour eux ; la responsabilité est pour le subordonné. Ils ont un visage lisse pour ceux d'en haut et un visage différent pour ceux d'en bas. Ils pompent les réalisations du subordonné comme les leurs.
Comment gérer : Tiens des registres des réalisations. Visualise les contributions dans les minutes, les chats et les e-mails. Si c'est seulement verbal, ça sera pompé. Crée intentionnellement des situations où tu es directement visible par ceux d'en haut. Protège-toi avec des systèmes plutôt que du ressentiment.
Auto-diagnostic :
- [Action] Lorsque tu transmets une réalisation d'un subordonné à ceux d'en haut, précises-tu qui l'a faite ? Assumes-tu la responsabilité des échecs ou les transmets-tu ?
- [Réaction] Les subordonnés essaient-ils de se connecter avec ceux d'en haut sans passer par toi ? C'est le signe qu'ils ont jugé que tu ne les protégeras pas.
11. Le type trop gentil
Ils ne veulent pas être détestés, donc ils deviennent mous. Ils ne disent pas de choses dures. Les évaluations sont aussi du côté doux. Cela ressemble à de la gentillesse, mais cela prive les gens d'opportunités de croissance.
Comment gérer : Va chercher toi-même des retours durs. Tire-les d'une manière facile à dire : « Dis-moi juste une chose que je devrais corriger. » Ne prends pas les évaluations douces pour argent comptant ; mesure-toi à des normes externes. Ne te contente pas du confort.
Auto-diagnostic :
- [Action] As-tu fait ne serait-ce qu'une remarque douloureuse au cours du dernier mois ? Rends-tu les évaluations douces parce que tu ne veux pas être détesté ?
- [Réaction] Les subordonnés ont-ils l'impression qu'il n'y a « rien à gagner » de tes paroles ? Être gentil mais pas sollicité est l'échec le plus silencieux.
La cause finale est le patron dont la direction de la flèche elle-même n'est pas fixe.
Flèche vers le « Soi Présent » — Manque de cohérence
La norme n'est pas à l'extérieur (objectifs ou croissance du subordonné) mais à l'intérieur d'eux-mêmes à ce moment-là. C'est pourquoi ce qu'ils disent change selon le jour ou la situation. La personne elle-même a l'intention d'être cohérente parce qu'elle est sérieuse à chaque fois. Ils ne vacillent pas ; ils sont réinitialisés à chaque fois.
12. Le type météo émotionnelle
Leur attitude, leur évaluation et leurs instructions changent avec leur humeur. Ceux qui les entourent vérifient la météo du jour. Ils n'ont pas de mauvaise intention.
Comment gérer : Aie une prévision météo. Réserve les discussions importantes pour les jours ensoleillés. Pour éviter le « il a dit, elle a dit », tiens des registres. Ne prends pas les vagues comme une évaluation de toi-même.
Auto-diagnostic :
- [Action] As-tu des réactions différentes au même rapport selon le jour ? Apportes-tu ton humeur dans ton attitude ?
- [Réaction] Les subordonnés commencent-ils par « Est-ce que c'est le bon moment ? » Mesurent-ils le timing de leur approche ?
13. Le type pivot capricieux
Ils ne vacillent pas avec l'émotion, mais avec les idées. Chaque fois qu'ils rencontrent un livre, un séminaire ou un exemple d'une autre entreprise, la politique change. Ce qu'ils disent cette semaine est différent de la semaine dernière.
Comment gérer : Montre clairement les décisions passées et renvoie-les. « Nous avons décidé cela la dernière fois ; changeons-nous d'avis ? » La personne elle-même a oublié l'instruction précédente. Ne suis pas tout ; ne bouge que sur les politiques confirmées.
Auto-diagnostic :
- [Action] Te souviens-tu encore de la politique que tu as émise le mois dernier ? Expliques-tu la raison à chaque fois que tu la changes ?
- [Réaction] Même lorsque tu donnes une instruction, les subordonnés ne bougent-ils pas immédiatement et attendent-ils de voir ? C'est le signe qu'ils ont appris que ça changera de toute façon.
Les patrons qui pointent vers les « Subordonnés » — Même les bons patrons ont besoin d'être gérés
C'est l'inverse de tout ce qui précède. La flèche pointe vers la croissance du subordonné.
Cependant, même les bons patrons ont besoin d'être gérés. Si tu baisses ta garde, tu deviendras dépendant. Plus le patron est bon, plus c'est confortable, et ce confort cache la dépendance. Tu peux courir vite sur les rails posés par un bon patron. Mais le jour où les rails disparaissent, tu ne pourras plus courir.
Le principe est un : utilise le soutien pour le brainstorming, pas pour les réponses. Consulte après avoir une hypothèse, vole le « raisonnement » derrière leur jugement, et crée des normes en toi-même. Laisse intentionnellement des domaines où tu décides par toi-même.
14. Le type leader de qualité
Ils montrent clairement les attentes. Ils ont un équilibre entre fermeté et soutien. Ils confient, mais ils surveillent. Les retours sont spécifiques.
Comment l'utiliser : N'accepte pas le soutien comme une réponse. Consulte après avoir une hypothèse. Vole le « raisonnement » du jugement de ce patron et transplante-le dans tes propres normes. Le temps passé sous cette personne est une période pour emporter un modèle chez toi.
Vérification de la complaisance :
- [Action] As-tu récemment changé la façon dont tu t'impliques en fonction du subordonné ? Si tu traites tout le monde de la même manière, c'est le signe d'un retour à un modèle fixe (obsession).
- [Réaction] Les subordonnés apportent-ils de mauvais rapports et des opinions opposées ? La vitesse des mauvaises nouvelles est la preuve d'un bon patron. Si cela ralentit, tu commences à glisser vers le type roi.
15. Le type coach partenaire
Ils ne donnent pas de réponses ; ils retournent des questions. Ils font réfléchir le subordonné par lui-même et marchent à ses côtés.
Comment l'utiliser : Ne sois pas paresseux avec les questions. Quand une question est retournée, considère-la comme un entraînement à réfléchir sur le moment. Marcher à côté prendra fin un jour. Prends l'habitude de te questionner maintenant.
Vérification de la complaisance :
- [Action] Retourner une question les aide-t-il réellement à réfléchir ? Est-ce devenu une échappatoire pour éviter de donner une réponse ?
- [Réaction] Les subordonnés ressentent-ils une réponse aux questions, ou commencent-ils à se sentir négligés ?
16. Le type délégateur intentionnel
Ils confient intentionnellement et encouragent l'autonomie. Ils ne s'immiscent pas, mais ils peuvent être rattrapés aux points clés. Cela ressemble à de la négligence, mais ils regardent.
Comment l'utiliser : Ne remplis pas la liberté confiée avec un désir d'approbation. Ne va pas chercher des éloges. Conçois toi-même la prise sur les points clés. Vole la ligne de ce patron sur « quoi confier et quoi tenir. »
Vérification de la complaisance :
- [Action] Saisis-tu les points clés du travail que tu as confié ? La délégation a-t-elle été remplacée par l'indifférence (type absent) ?
- [Réaction] Les subordonnés ressentent-ils le travail confié comme une liberté ou une négligence ? C'est la ligne de démarcation entre la délégation et l'absence.
Conclusion — Utilise-les, mais ne t'appuie pas sur eux
Un patron problématique n'est pas seulement une question de chance. Si tu sais où pointe la flèche, il y a des actions que tu peux mener. Pour le patron tourné vers l'extérieur, anticipe. Pour le patron piégé dans le passé, décompose les normes. Pour le patron piégé dans son image de soi, pose des questions. Pour le patron préoccupé par le statut, visualise. Pour le patron vacillant, tiens des registres.
Et même avec un bon patron, le moment où tu t'appuies sur lui, ta flèche pointe vers le patron au lieu du travail. Regarder vers le haut devient l'objectif, et l'approbation devient l'objectif. C'est la même structure que les patrons problématiques que nous avons vus dans cet article.
Alors, ne t'éloigne pas de ton patron. C'est plutôt le contraire. Tu devrais utiliser la fonction de « patron » au maximum. Tire tout ce que tu peux — jugement, expérience et réseau. Les utiliser est différent de s'appuyer sur eux. Les utiliser signifie faire bouger le patron tout en gardant ta flèche pointée vers ton propre travail. S'appuyer sur eux signifie pointer ta flèche vers le patron et arrêter ta propre prise de décision.
Tu ne peux pas retirer au sort dans la « Machine à Patrons. » Mais tu peux utiliser à la fois les bons et les mauvais tirages au maximum.
J'ai résumé comment conquérir ton patron sur note. Après avoir appris le type de ton patron, continue avec la conquête.
note : L'Encyclopédie de la Conquête du Patron - Comment les As Utilisent Leurs Patrons
J'ai commencé à partager des collections de conseils pour les gens d'affaires comme celui-ci, alors suis-moi !
