Sếp không có nghĩa vụ phải hướng dẫn hoặc đào tạo cấp dưới một cách đúng đắn.
Ở nhiều công ty, "hướng dẫn đúng đắn" hay "đào tạo cấp dưới" không nằm trong mô tả công việc hoặc đánh giá hiệu suất. Dù có, nó cũng chỉ chiếm một vài phần trăm trong tổng thể đánh giá.
Hầu hết các đánh giá quản lý đều trông như thế này:
Đánh giá Hiệu suất 60%
- Đạt KPI: Các chỉ tiêu số lượng của toàn đội.
- Thực thi Chiến lược: Triển khai các biện pháp phù hợp với chính sách trung và dài hạn.
Quản lý Tổ chức 30%
- Cải tiến Quy trình: Nâng cao hiệu quả và giảm chi phí.
- Xây dựng Đội nhóm: Động lực, giao tiếp, sự gắn kết, giữ chân nhân viên.
- Phát triển Nguồn nhân lực: Hỗ trợ kỹ năng và sự nghiệp. ← Chỉ một chút xíu ở đây. Thường chỉ cần gửi người đi tham dự hội thảo là đạt.
Quản lý Kỷ luật 10%
- Tuân thủ, sức khỏe tinh thần, phòng chống quấy rối.
Nhưng không phải là "cải thiện kết quả của đội nhóm" là một phần của mục tiêu sao? Điều đó không cần đào tạo ư?
Không.
Để cải thiện kết quả của đội, việc tập trung công việc vào bản thân và cấp dưới có năng lực sẽ nhanh hơn.
Nếu có 100 đơn vị công việc:
- Bản thân (Sếp): 45
- Cấp dưới có năng lực A: 35
- Cấp dưới B: 15
- Cấp dưới C: 5
Sự phân bổ này hoàn thành công việc nhanh hơn.
Thật lãng phí thời gian để dồn năng lượng vào một người không có dấu hiệu tiến bộ sau vài lần cố gắng.
Không phải vì "khó chịu"; ROI (lợi tức đầu tư) không cân xứng.
ROI của Việc Đào tạo
Đội nhóm có thể thay đổi trong 2-3 năm. Dù đào tạo có diễn ra tốt đẹp, cũng phải mất một năm mới thấy kết quả. Và thành thật mà nói, tôi có thể đã nghĩ, "Người này chắc không tiến bộ được."
Dù vậy, bạn vẫn phải gồng mình lên để đưa ra phản hồi, xem xét và cố vấn. Bạn chuẩn bị trước, cung cấp những thứ mà một người có năng lực sẽ không cần.
Bạn phải ủy quyền để giúp họ phát triển, nhưng nếu làm điều đó khi họ chưa sẵn sàng, họ sẽ gục ngã. Bạn phải đánh giá tình hình của họ và giao những thử thách "vừa sức".
Đương nhiên, mọi việc thường xuyên sai sót, đòi hỏi phải khắc phục. Bạn nhận lại công việc mà không làm tổn thương lòng tự trọng của họ, và đứng sau hậu trường để xin lỗi những người bị ảnh hưởng. Bạn chỉ ra lỗi lầm một cách cẩn thận để tránh bị kiện quấy rối. Bạn nhờ người khác giúp đỡ chăm sóc họ.
Đây là chi phí của việc đào tạo.
Nói ngắn gọn, đó là Rủi ro Cao, Lợi nhuận Cực thấp.
Sếp biết rằng họ sẽ gặp rắc rối sau này nếu không đào tạo người kế nhiệm.
Nhưng công việc ở ngay trước mắt.
Đó là một quyết định đầu tư: làm thế nào để phân bổ nguồn lực giữa chi phí sinh hoạt cho hôm nay và hy vọng cho tương lai.
Những Ông Sếp Chịu Đào tạo Bài bản là "Cực Kỳ Hiếm"
Một ông sếp dành thời gian và công sức để cầm tay chỉ việc bạn.
Cá nhân tôi nghĩ đó là điều nên làm.
Nhưng về mặt cấu trúc, điều đó rất khó.
Thật không thể đối với một người được đánh giá 60% dựa trên kết quả của đội mà lại dồn toàn lực vào đào tạo với ROI đáng sợ như vậy. Nếu họ làm điều đó để kiếm vài điểm đánh giá, họ sẽ tập trung vào những người có năng lực và gửi những người khác đi tham dự hội thảo trả phí hoặc các dự án bên ngoài.
Vậy, ai là những ông sếp vẫn đào tạo?
Thánh nhân, những người coi đào tạo là sở thích, hoặc những người cố vấn bẩm sinh.
Theo kinh nghiệm của tôi, tỷ lệ đó là khoảng 1/10.
Những Điều Bạn Nên Biết
Trước khi phàn nàn rằng "sếp tôi bất tài và không chịu đào tạo tôi" hay "chỉ thị tồi", điều quan trọng là phải hiểu cấu trúc này.
Việc sếp "cẩu thả" không nhất thiết là do lười biếng.
Đó là một quyết định hợp lý trong khuôn khổ đánh giá và giới hạn thời gian để làm việc chuyên sâu với những người hiểu chuyện bằng nguồn lực thấp.
Nếu vậy, việc chờ đợi dựa trên "giả định rằng mình sẽ được chăm sóc tận tình" là một chiến lược mạo hiểm.
Nếu bạn gặp một ông sếp siêu hiếm 1/10, bạn thật may mắn. Hãy hấp thụ mọi thứ.
Nhưng nếu không, hãy có một hệ thống để tự đào tạo bản thân. Đó là chiến lược thực tế nhất một khi bạn hiểu được cấu trúc.
Tôi có một hướng dẫn hoàn chỉnh về cách "chinh phục" sếp của bạn trên Note, hãy xem qua nhé.
Note: Bách khoa toàn thư về Chinh phục Sếp - Cách những người xuất sắc tận dụng sếp của họ
Tôi đã bắt đầu chia sẻ các mẹo dành cho dân kinh doanh, hãy theo dõi tôi nhé!
