Le 25 décembre 2024, je me suis rendu à la ferme de Deepinder Goyal pour ce que je pensais être une conversation à propos d’un poste de chef de cabinet chez Zomato.
Une heure plus tard, il m’a proposé un emploi pour construire quelque chose qui n’avait encore ni entreprise, ni équipe, ni même d’idée fixe.
Deux minutes après avoir quitté sa ferme, j’ai envoyé ma démission de mon poste à Toronto.
L’offre d’emploi que tout le monde trouvait ridicule
En novembre 2024, Deepinder avait publié ce qui est devenu l’une des offres d’emploi les plus controversées en Inde.
Il cherchait un chef de cabinet. La personne ne recevrait aucun salaire pendant la première année et devrait plutôt payer 20 lakh de roupies pour avoir l’opportunité de travailler avec lui.
L’internet, comme on pouvait s’y attendre, est devenu fou. Les gens ont qualifié cela d’exploitation, d’élitisme et de coup de pub.
Ma réaction a été différente. Dès que j’ai lu l’annonce, j’ai su que je devais postuler.
La note de 200 mots
Au début, j’ai abordé la candidature comme n’importe quel autre emploi. J’ai commencé à passer en revue chaque exigence et à cocher mentalement les cases. Que voulait entendre Deepinder ? Quelles expériences devrais-je mettre en avant ? Comment compresser ma vie en quelque chose d’assez impressionnant pour survivre à des milliers de candidatures ? J’ai réalisé que c’était probablement la pire façon de postuler. Il avait demandé une note sincère et honnête de 200 mots.
Alors je lui ai donné l’histoire de ma vie. J’ai écrit sur la façon dont, depuis aussi longtemps que je me souvienne, j’avais essayé de construire des choses.
Mon père est décédé quand j’avais 13 ans. J’ai fini par reprendre son entreprise textile pendant plusieurs années et je l’ai fait croître de manière rentable alors que j’apprenais encore l’algèbre. Des années plus tard, je suis allé à l’Université de Toronto et j’ai décroché ce que je pensais être l’emploi de mes rêves. J’ai aussi refusé une opportunité à six chiffres à New York pour une raison légèrement irrationnelle : le visa H-1B rendait incroyablement difficile la construction de quelque chose qui m’appartienne. Et construire était la chose à laquelle je revenais sans cesse. Trois mois après avoir obtenu mon diplôme, j’avais construit Opportunest à Toronto avec plus de 14 000 utilisateurs, aidant des étudiants à travers le Canada et les États-Unis à bâtir leur carrière gratuitement.
Aucune de ces choses n’était particulièrement liée. Sauf un schéma. J’avais passé la majeure partie de ma vie à trouver des choses que je ne savais pas entièrement faire, puis à les comprendre.
Alors quand j’ai vu l’opportunité de travailler avec Deepinder, je ne l’ai pas vraiment considérée comme un emploi. Je l’ai vue comme un accès à une courbe d’apprentissage que je ne pourrais probablement pas créer moi-même. Cela me semblait plus précieux que n’importe quel emploi conventionnel.
Alors je l’ai écrite, et je l’ai envoyée.
Ce qui a suivi a été des semaines de conversations parmi les plus intéressantes que j’aie eues, toutes virtuelles, avec différentes personnes de l’équipe Zomato.
Jour de l’entretien final, le 25 décembre 2024
Il se trouve que je voyageais en Inde pour surprendre ma mère. Et les horaires coïncidaient si bien que, le jour de Noël, j’ai rencontré Deepinder à sa ferme.
Je m’attendais à un entretien classique. Au lieu de cela, nous avons passé environ une heure à parler d’affaires, de vie, d’ambition et de ce que je voulais faire de la mienne.
À ce jour, cela reste l’une des conversations les plus fructueuses que j’aie jamais eues. À la fin, Deepinder m’a demandé d’aller à son bureau chercher ma lettre d’offre. L’offre était de rejoindre une entreprise qui n’avait pas encore de nom.
Avant que LAT ne soit LAT
L’euphorie d’avoir obtenu le poste a duré autant qu’on pouvait s’y attendre. Les premiers jours ont été déroutants.
J’étais parti en pensant avoir mérité ce rôle. Que j’avais réussi les entretiens, obtenu l’offre, et que j’allais maintenant commencer le travail. Sauf qu’il n’y avait pas vraiment de travail à commencer.
Nous n’avions même pas de réponse stable à la question la plus fondamentale : Qu’est-ce que nous construisons exactement ?
Et très vite, j’ai réalisé que c’était ça, le travail. Pas exécuter le plan de quelqu’un d’autre. Mais déterminer ce que le plan devrait être en premier lieu.
Ce qui a suivi est devenu la période la plus déroutante, la plus intense et probablement la plus formatrice de ma vie. J’ai passé des heures, des jours et des semaines à essayer de comprendre l’aérospatiale. À travers plus de 100 conversations, nous avons exploré une thèse après l’autre.
Nous avons parlé à des pilotes, des ingénieurs, des fabricants, et presque à quiconque voulait bien nous expliquer patiemment pourquoi notre dernière idée était soit impossible, soit non économique, soit déjà tentée, soit basée sur une mauvaise compréhension de la physique. Nous passions plusieurs jours à nous convaincre d’avoir découvert la bonne opportunité, posions une question de plus, découvrions un problème plus fondamental en dessous, et recommencions.
Chaque réponse améliorait la question.
Et bientôt, la vision de l’aéronef a commencé à se solidifier, et le travail a rapidement changé.
Certains jours, je discutais de l’économie de l’aviation régionale ou j’apprenais l’aérodynamique des ailes soufflées. D’autres jours, je recrutais, trouvais des bureaux ou veillais à ce que le travail opérationnel/logistique de base ne s’effondre pas.
Quand LAT a commencé à prendre forme
Très vite, nous sommes passés d’environ 5 personnes à environ 55. Et toutes les quelques semaines, il y avait des doutes, de la peur et de la confusion.
Mais Deepi nous a poussés à arrêter de trop réfléchir, à nous comporter davantage comme une entreprise de jouets et à faire voler quelque chose. En gros, construire du matériel au rythme du logiciel. Construire, casser, en tirer des leçons et revenir avec une meilleure machine.
2 autres leçons qui ont fondamentalement changé ma façon de construire :
- Fini est mieux que parfait.
- Le progrès dépend de l’ordre dans lequel on traite l’incertitude. Cela semble très facile jusqu’au moment de prendre des décisions difficiles – qu’est-ce qui doit être prouvé avant que tout le reste compte ? Qu’est-ce qui peut rester en suspens sans danger ? Quelle ambition a été méritée par le résultat précédent, et laquelle n’est qu’excitante parce qu’elle permet d’éviter le test inconfortable qui se trouve directement devant vous ?
Pourquoi je suis parti
Partir après cela aurait dû être difficile.
LAT était devenue l’une des entreprises aérospatiales les plus inhabituelles en cours de construction en Inde. J’avais accès, des responsabilités et une histoire qui semblait extrêmement bonne vue de l’extérieur. Rester aurait été la décision la plus sûre et la plus défendable.
Quelque part à l’intérieur de moi, l’adolescent de treize ans qui avait un jour fini par aider à gérer une entreprise parce que la vie ne lui avait pas laissé d’alternative voulait toujours en construire une par choix. J’avais passé une grande partie de ma vie à jouer le jeu dans des cases, mais c’étaient encore des cases créées par quelqu’un d’autre. Je me suis dit que j’avais appris à contourner ce système et que je voulais découvrir qui j’étais sans élan emprunté. Et, comme le dit Paul Graham, « lancer une startup, c’est là où contourner le système cesse de fonctionner. »
Je n’arrêtais pas de me dire que je devais rester plus longtemps. Il y avait plus à apprendre, plus de responsabilités à gagner, et plus de certitude à accumuler avant de tenter quelque chose seul. Toutes ces affirmations étaient vraies, ce qui les rendait particulièrement utiles comme excuses. Si l’apprentissage devient la condition préalable pour commencer, le commencement peut être reporté indéfiniment.
Qu’est-ce que je fais maintenant
En parallèle de tout ce qui se passait chez LAT, j’avais commencé à passer de plus en plus de temps à construire avec des agents IA et des systèmes vocaux. Plus je bricolais, plus il devenait difficile de penser à autre chose. Le logiciel pouvait désormais comprendre le contexte correctement, parler naturellement, agir sur plusieurs systèmes et rester responsable d’un résultat sur plusieurs jours, pas seulement répondre à une invite. La voix était devenue suffisamment bonne pour être une interface, et le coût de la coordination commençait à s’effondrer. Cela ouvrait une toute nouvelle classe d’entreprises. De grandes catégories de consommation qui avaient résisté au logiciel parce qu’elles reposaient sur des conversations, du jugement et une coordination humaine constante pouvaient désormais être reconstruites en tant que services natifs de l’IA. L’immobilier n’a cessé de me rappeler. C’est l’une des plus grandes catégories de consommation en Inde, et pourtant il n’y a jamais eu d’entreprise qui possède véritablement la relation client. La plupart des produits vous aident à chercher, à lister ou à transiger. Très peu vous comprennent, vous représentent et restent avec vous tout au long du parcours.
Pour la première fois depuis que j’avais rejoint LAT, j’ai ressenti la même attirance que celle que j’avais ressentie après avoir lu l’annonce de Deepinder pour le poste de chef de cabinet.
Je savais que je regretterais de ne pas poursuivre cette voie. Alors j’ai démissionné :)
Je suis maintenant de retour dans un autre espace super excitant. Seulement cette fois, c’est le mien.
Je construis Homeie, une entreprise générationnelle de proptech grand public, en commençant par la location en Inde. Avec le temps, Homeie devrait posséder la relation résident de bout en bout, de la recherche et l’emménagement dans un logement aux paiements, services, entretien et au prochain déménagement. Nous sommes en train de constituer l’équipe fondatrice dans les domaines de l’ingénierie IA, du produit et des opérations, ainsi que de la croissance. Si c’est le genre d’entreprise que vous seriez enthousiaste à construire à partir de zéro, j’adorerais discuter.
