Les patrons n'ont aucune obligation de guider ou former correctement leurs subordonnés.
Dans de nombreuses entreprises, « guider correctement » ou « former ses subordonnés » ne fait pas partie des définitions de poste ni des évaluations de performance. Même quand c'est le cas, cela ne représente que quelques pourcents de l'évaluation.
La plupart des évaluations des managers ressemblent à ceci :
Performance 60 %
- Atteinte des KPI : objectifs chiffrés globaux de l'équipe.
- Exécution stratégique : mise en œuvre des mesures alignées sur les politiques à moyen et long terme.
Gestion organisationnelle 30 %
- Amélioration des processus : efficacité et réduction des coûts.
- Consolidation d'équipe : motivation, communication, engagement, rétention.
- Développement des ressources humaines : accompagnement des compétences et carrières. ← Une toute petite part ici. Un simple envoi en séminaire suffit souvent à obtenir la mention « passable ».
Gestion disciplinaire 10 %
- Conformité, santé mentale, prévention du harcèlement.
Mais « améliorer les résultats de l'équipe » ne fait-il pas partie des objectifs ? Et cela ne nécessite-t-il pas de la formation ?
Non.
Pour améliorer les résultats de l'équipe, il est plus rapide de concentrer le travail sur soi-même et les subordonnés compétents.
S'il y a 100 unités de travail :
- Moi-même (le patron) : 45
- Subordonné compétent A : 35
- Subordonné B : 15
- Subordonné C : 5
Cette répartition permet de terminer plus vite.
C'est une perte de temps de dépenser de l'énergie pour quelqu'un qui ne montre aucun signe de progression après quelques tentatives.
Ce n'est pas une question d'« agacement » ; le ROI ne tient pas la route.
Le ROI de la formation
L'équipe peut changer en 2 ou 3 ans. Même si la formation se passe bien, il faut un an pour voir les résultats. Et honnêtement, je me dis peut-être déjà : « Cette personne ne va probablement pas y arriver. »
Malgré tout, vous devez vous forcer à donner du feedback, à relire, à encadrer. Vous préparez tout à l'avance, fournissant ce dont une personne compétente n'aurait pas besoin.
Vous devez déléguer pour l'aider à grandir, mais si vous le faites quand elle n'est pas prête, vous la brisez. Vous devez jauger sa situation et lui confier des défis « d'extension ».
Naturellement, les choses tournent souvent mal, ce qui nécessite de réparer les pots cassés. Vous reprenez le travail sans froisser son ego, et vous allez en coulisses vous excuser auprès des personnes impactées. Vous soulignez les erreurs avec précaution pour éviter toute accusation de harcèlement. Vous demandez à d'autres de l'aider à s'occuper d'elle.
Tel est le coût de la formation.
En bref, c'est un Risque Élevé, Rendement Ultra-Faible.
Les patrons savent qu'ils auront des problèmes plus tard s'ils ne forment pas de successeurs.
Mais le travail est là, devant eux, immédiat.
C'est une décision d'investissement : comment allouer les ressources entre les dépenses quotidiennes d'aujourd'hui et l'espoir pour demain.
Les patrons qui forment vraiment sont « extrêmement rares »
Un patron qui prend le temps et l'énergie de vous tenir la main.
Personnellement, je pense que c'est comme ça que ça devrait être.
Mais structurellement, c'est difficile.
C'est impossible pour quelqu'un évalué à 60 % sur les résultats de l'équipe de miser à fond sur la formation avec un ROI aussi effrayant. S'il le fait pour ces quelques points d'évaluation, il se concentrera sur les éléments compétents et enverra les autres à des séminaires payants ou des projets externes.
Alors, quels sont les patrons qui forment encore ?
Des saints, des gens qui aiment former comme un hobby, ou des mentors-nés.
D'après mon expérience, c'est environ 1 sur 10.
Ce que vous devez savoir
Avant de vous plaindre que « mon patron est incompétent et ne me forme pas » ou qu'il « donne de mauvaises instructions », il est important de comprendre cette structure.
Un patron « négligent » n'est pas nécessairement paresseux.
C'est une décision rationnelle, dans le cadre de la structure d'évaluation et des contraintes de temps, que de travailler intensivement avec ceux qui comprennent vite avec peu de ressources.
Si c'est le cas, attendre en partant du principe qu'on sera « pris en charge de A à Z » est une stratégie risquée.
Si vous rencontrez un patron extrêmement rare (1 sur 10), vous avez de la chance. Absorbez tout.
Mais sinon, mettez en place un système pour vous former vous-même. C'est la stratégie la plus réaliste une fois que vous comprenez la structure.
J'ai un guide complet sur la façon de « conquérir » votre patron sur Note, alors jetez-y un œil.
Note : L'encyclopédie de la conquête du patron - Comment les as utilisent leur patron
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