En la línea de tiempo de X, a veces veo capturas de anuncios financieros de startups. "Están reduciendo capital, es malo", o "Están constantemente en números rojos, se acabó". Cada vez que veo estas publicaciones, me siento deprimido, preguntándome si son provocaciones intencionales o malentendidos genuinos, y sabiendo que una cierta cantidad de personas las tomarán al pie de la letra.
Recientemente, invité a Shigehisa Murakami (@cool_warm), autor de [La lección definitiva: la quiebra](https://amzn.to/4bnwzT2), a mi podcast "Esta es una startup Reiwa". Es un profesional financiero que estuvo involucrado en inversiones en préstamos morosos en Shinsei Bank y ha sido testigo de primera línea de las quiebras. ¿Qué es la quiebra? ¿Cómo deberíamos evaluar los déficits? ¿Cómo deberíamos distinguir entre deuda y capital? Las ideas que compartió el Sr. Murakami invitaron a la reflexión de todos los involucrados en startups. En este artículo, presentaré los puntos clave junto con mis propias opiniones.
Las empresas no quiebran aunque tengan déficits o insolvencia
El Sr. Murakami suele plantear un cuestionario de tres opciones en sus sesiones de formación y conferencias universitarias: ¿Cómo quiebra una empresa? ① Déficits continuos, ② Insolvencia (pasivos que superan los activos), ③ Quedarse sin dinero. Aparentemente, el 80% de los participantes elige ① o ②, pero la respuesta correcta es ③. Una empresa no colapsa por déficits o insolvencia; colapsa cuando se queda sin efectivo.
Por supuesto, los déficits y la insolvencia suelen ser el resultado de salidas de efectivo y son, de hecho, señales de advertencia. Sin embargo, equiparar déficits con quiebra es un error claro. No es raro que las empresas sigan acumulando pérdidas desde su fundación y, aun así, salgan a bolsa y crezcan.
Además, el Sr. Murakami enfatizó que la quiebra ni siquiera es el "final". Más allá de quedarse sin efectivo, existen procedimientos como la rehabilitación civil y la reorganización corporativa. Hay muchos casos, como Renown o Toys "R" Us, donde la marca y el negocio continúan incluso si la entidad legal quiebra. La quiebra no es la extinción; es un proceso donde los operadores de un negocio son reestructurados por la lógica del capital. Así como el fracaso del Banco de Crédito a Largo Plazo de Japón finalmente promovió la liquidez del talento financiero en Japón, desde una perspectiva macro, la quiebra incluso ha funcionado como un traspaso a la siguiente era. Por eso la quiebra no es un objeto de temor sino un tesoro de lecciones—esta es la perspectiva que atraviesa el libro.
Los emprendedores primerizos son malos en la gestión del flujo de caja
Este malentendido no es un problema ajeno. Como VC que interactúa con muchos emprendedores, siento profundamente que los fundadores primerizos son realmente malos en la gestión del flujo de caja. Terriblemente malos. No puedo sentirme superior porque yo también era malo en eso, pero hay innumerables casos en los que surgen costos inesperados de repente y las suposiciones del runway se derrumban. Pasar por alto los impuestos y las primas del seguro social es un clásico de "cosas que pasan".
Entonces, ¿qué se debe tener en cuenta? La respuesta del Sr. Murakami es clara: mira el momento de los depósitos y gastos, no las ventas y los gastos. Los gastos como el alquiler y los salarios se pueden controlar y pronosticar hasta cierto punto. Por otro lado, los depósitos dependen de los clientes y son extremadamente difíciles de controlar. Por eso deberías aumentar la resolución del lado de los gastos y no estimar las ventas de manera optimista. Si construyes un plan de flujo de caja basado en ventas optimistas y luego te apresuras a buscar financiación cuando las cosas se ponen difíciles, es natural que los inversores se aprovechen de tu debilidad.
Otro error del que aprendí es la confusión entre bruto y neto. El volumen de transacciones (GMV) de un negocio de plataforma y el beneficio real que se lleva la empresa son cosas completamente diferentes. En el año fiscal que terminó en agosto de 2022, el costo de ventas de Demae-can superó sus ingresos debido al aumento de los costos de entrega, alcanzando una relación de costo del 104%. Por muy grandes que sean las cifras brutas, la fortaleza de un negocio debe medirse por su beneficio bruto neto.
Déficits que puedes permitirte y déficits fatales
Entonces, ¿todos los déficits son malos? No. El Sr. Murakami enumera dos ejes para la evaluación.
El primero es el beneficio bruto, o la economía unitaria. Incluso en el mismo negocio de "proporcionar espacio", WeWork, que alquila y subarrienda propiedades, tenía una relación de costo de alrededor del 90%, mientras que se dice que Airbnb, que se centra en la intermediación, tiene una relación de costo de menos del 20%. Un déficit que puede convertirse en ganancia reduciendo los gastos de publicidad es completamente diferente de un déficit generado por un negocio cuya estructura de costos en sí misma tiene márgenes reducidos. Si es una estructura donde "mueres si no escalas", deberías cuestionarte cuidadosamente si deberías seguir profundizando ese déficit.
El segundo es el PMF (Product-Market Fit). El Sr. Murakami organizó esto como una separación entre "validación de valor" y "validación de crecimiento". Un déficit generado en una etapa donde el valor del producto aún no se ha probado es cualitativamente diferente de un déficit generado para escalar después de que se ha probado el valor. Esta organización es dolorosa para mí como proveedor de capital también. En los últimos años, ha habido un aumento en las inversiones etiquetadas como "Serie A" que en realidad son Seed en la práctica. Tanto proveedores como receptores deben mirar directamente en qué etapa de validación se encuentran, en lugar de la etiqueta.
Todo es cuestión de "resolución financiera"
La organización del Sr. Murakami sobre el uso de la deuda también fue coherente. Los bancos analizan la posibilidad de recuperación a partir de un "valor conocido". Los VCs apuestan por un "valor desconocido" y buscan rentabilidad. La razón por la que Timee pudo obtener una gran línea de crédito de 18.3 mil millones de yenes, seguida de 13 mil millones de yenes, sin garantías ni avales mientras aún estaba en déficit operativo, no fue otra cosa que el hecho de que mostraron cuidadosamente las cuentas por cobrar de clientes altamente creíbles y los historiales, explicándolo completamente en el lenguaje de las instituciones financieras.
Sobre este punto, tengo algo que decir también. Cada vez que escucho a un emprendedor decir: "Consulté a un banco sobre un préstamo, pero la tasa de interés era del 5%, que era alta, así que decidí no pedir prestado", pienso que en realidad es barato. El costo del capital social es extremadamente alto, aunque no sea visible. Para que un VC tenga éxito como fondo, es necesario un rendimiento de más del 15% anual, lo que equivale a 4-5 veces el capital en 10 años. Como yo mismo soy un VC, esto puede tomarse como un mero "discurso de posición". Sin embargo, mientras exijamos un alto crecimiento a nuestros objetivos de inversión, los VCs también deberían tener la responsabilidad de explicar la estructura del costo de capital que forma la base de esa exigencia.
Ya sea el malentendido sobre la quiebra, la habilidad de la gestión del flujo de caja, la evaluación de los déficits o el uso adecuado de la deuda y el capital, una pregunta recorrió la charla del Sr. Murakami. Es decir, ¿cuánta resolución puedes tener sobre la naturaleza del efectivo y el dinero sin dejarte engañar por las apariencias contables? La situación extrema de la quiebra es el mejor material didáctico para entrenar esta resolución. Saber cómo termina una empresa no es otra cosa que saber cómo mantenerla en funcionamiento. Para más detalles, escucha el episodio principal.
