En el pasado, durante una reunión de ventas de una empresa, hubo un intercambio que nunca olvidaré.
Para describirlo con cierto detalle, los asistentes eran los siguientes:
- Ejecutivo (Gerente de Departamento)
- Líder
- Miembros (7 personas)
Las habilidades de los siete miembros eran: Alta, Alta, Media, Media, Media, Media, Baja.
Imagina un grupo con dos personas de alta capacidad y un "bajo rendimiento".
Tanto el ejecutivo como el líder eran perspicaces; notaban de inmediato cualquier inconsistencia lógica o fallo en los informes de sus subordinados.
En este contexto, se celebró una reunión sobre el "plan de ventas" para el próximo período. El líder actuó como moderador.
El líder avanzó con eficiencia.
Comenzando con la política del departamento de ventas para el próximo período, el establecimiento de objetivos específicos y los roles individuales, las instrucciones para los miembros fueron concisas y fáciles de entender.
Hasta aquí, no hubo problemas.
Sin embargo, el ambiente cambió cuando comenzaron los informes de ventas que hacían balance del año anterior.
Era comprensible. Cada miembro presentaba su rendimiento pasado y sus acciones futuras específicas; era imposible no sentirse nervioso.
La primera presentación fue del as de alta capacidad.
Habiendo alcanzado sus objetivos este año de forma natural, su presentación —que dibujaba un panorama del plan para el próximo período que satisfacía tanto al gerente como al líder— fue impecable.
"Pude cumplir mis objetivos este año. En cuanto a los factores, consulten la siguiente tabla; más de la mitad de mis ventas fueron generadas por XX. Esto es destacable incluso en comparación con las tendencias del año pasado, y creo que es seguro decir que está surgiendo un nuevo mercado.
Además, con respecto a XX, que inicié como proyecto experimental, pude captar las necesidades de algunos clientes. Sin embargo, los resultados de entrevistar a 30 clientes existentes fueron... Por lo tanto, como plan para el próximo año..."
A continuación, tres miembros de nivel medio presentaron en sucesión.
Para cada presentación, el gerente y el líder hicieron algunas preguntas, les pidieron que hicieran algunas correcciones menores a sus planes para la próxima semana, y la presentación concluyó.
Es natural que las "personas capaces" se comporten amablemente con quienes no lo son
A continuación, fue la presentación del miembro de "baja capacidad".
"Haciendo balance de este año... la conclusión es que no cumplí mis objetivos. En cuanto a la razón, creo que mi volumen de acción fue insuficiente. Aumentaré mis acciones el próximo período.
A continuación, sobre el plan para el próximo período, como no he podido escuchar muy bien las historias, quiero realizar entrevistas adecuadas. Quiero dar lo mejor de mí para alcanzar mis objetivos el próximo año..."
Escuchándolo en el momento, la presentación de ese miembro era claramente de baja calidad.
La presentación no abordaba el análisis de mercado, las iniciativas para nuevos productos ni las necesidades de nuevos clientes.
Era meramente una disculpa por no haber alcanzado el objetivo y una declaración de determinación para trabajar duro el próximo año.
Si hubieran estado escuchando las presentaciones de las personas capaces, deberían haber notado la superficialidad de su propio análisis y la crudeza de su plan, pero no parecía importarles.
Por eso, estaba nervioso, pensando que esta persona estaba a punto de ser intensamente interrogada por el ejecutivo y el líder.
En cualquier departamento de ventas, hay una o dos personas de baja capacidad, y muchas reuniones de ventas no muestran piedad alguna con quienes no rinden.
Me sentí apesadumbrado al pensar en la conversación que seguiría.
Sin embargo, las palabras que el líder pronunció a continuación fueron inesperadas.
"Suena bien. Definitivamente quiero que des lo mejor de ti."
"Muchas gracias."
Para ser honesto, me sorprendió un poco porque había ocurrido algo diferente a lo que imaginaba. Entonces, el líder continuó.
"Por cierto, mencionaste que tu volumen de acción fue insuficiente. ¿Tienes alguna idea de por qué fue insuficiente?"
"Mmm... es que estaba un poco ocupado (risas)."
Pensé: "Qué respuesta tan tibia..." pero el líder no parecía enojado.
"Podría ser mejor revisar los registros de trabajo más tarde. Entiendo. Además, a partir del próximo período, hay algo que me gustaría que intentaras durante las entrevistas; ¿podemos hablar luego?"
"¡Claro!"
Después de algunos intercambios más, la reunión terminó.
Había visto tantas reuniones donde los líderes interrogaban a los miembros, que después de la reunión, me armé de valor y le pregunté al líder por qué podía mantener la sonrisa después de escuchar esa presentación.
"La presentación de esa persona fue un poco de bajo nivel, ¿no?"
"Ah, ¿te diste cuenta? Esa persona simplemente no puede. Expresar sus pensamientos o persuadir con pensamiento lógico."
"¿Por qué no se lo señalaste? No es que no importe, ¿verdad?"
Fue entonces cuando intervino el ejecutivo.
"Yo siempre le instruyo que haga eso. No hay nada bueno que ganar señalándolo allí. Además, si acaso, la razón por la que no los interrogamos no es por el bien de ellos."
"...¿Qué quieres decir?"
"En resumen, tengo miedo del impacto negativo en los demás."
"¿Específicamente?"
"Supongamos que nos enojamos y los interrogamos allí. Entonces, las personas a su alrededor sentirían miedo. Y si creas ese tipo de atmósfera, ya no puedes esperar una discusión libre y abierta."
"Ya veo."
"Es una pérdida terrible arruinar el ambiente por una persona que no rinde. Puedes entrenar al de bajo rendimiento individualmente. Además, ¿qué piensa la 'gente promedio' cuando ve a una 'persona capaz' interrogando a un 'bajo rendimiento'? Es naturaleza humana querer ponerse del lado del débil."
"..."
"Por eso es natural que el 'lado capaz' se comporte con total amabilidad hacia quienes no lo son frente a todos. Es un estándar de gestión."
"Si no los reprendes adecuadamente, ¿no les estarás privando de una oportunidad para mejorar?"
"Si fueran el tipo de persona que se da cuenta de las cosas al ser reprendida, ya se habrían convertido en una 'persona capaz' hace mucho tiempo."
La "Seguridad Psicológica" es lo más importante para que un equipo funcione bien
Hace bastante tiempo, Google realizó una investigación exhaustiva y recopiló datos para aclarar qué es necesario para un "equipo efectivo".
(Referencia: https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/
Basándose en información recopilada de gerentes de todo el mundo, el equipo de investigación de Google seleccionó 180 equipos para estudiar. El desglose fue de 115 equipos de proyectos de ingeniería y 65 equipos de ventas, incluyendo tanto equipos de alto como de bajo rendimiento. Luego investigaron cómo la composición del equipo (rasgos de personalidad de los miembros, habilidades de ventas, datos demográficos como edad y género, etc.) y la dinámica del equipo (relaciones entre los miembros del equipo, etc.) afectaban la efectividad del equipo. Para la investigación, utilizaron ideas de estudios de investigación existentes además de la propia experiencia de Google con la efectividad del equipo.
Y la conclusión a la que llegó el equipo de investigación de Google fue que "cómo trabaja el equipo en conjunto" es más importante que "quiénes están en el equipo."
Específicamente, los factores que afectan la efectividad del equipo, en orden de importancia, son:
- Seguridad Psicológica
- Fiabilidad
- Estructura y Claridad
- Significado del Trabajo
- Impacto
Entre estos, el más importante es la "Seguridad Psicológica": la creencia de que "está bien en este equipo incluso si tomo acciones que podrían hacerme parecer ignorante, incompetente, negativo o disruptivo."
Los miembros de equipos con alta seguridad psicológica no se sienten ansiosos al tomar riesgos con otros miembros. Creen que hay espacio para admitir sus errores, hacer preguntas o presentar nuevas ideas sin que nadie se burle o los castigue.
Esta historia era exactamente lo que presencié en la reunión de ventas mencionada anteriormente.
Comportarse amablemente no por el de bajo rendimiento, sino por el resultado de todo el equipo
El científico del cerebro Ichiro Iwasaki afirma: "Al tratar a las personas con compasión en lugar de reprenderlas, seguirán al líder."
La oxitocina, la sustancia química cerebral que es la fuente del "afecto", se secreta cuando a las personas se les muestra compasión o sienten amor (afecto). Por ejemplo, la investigación en ciencia del cerebro ha demostrado que el simple hecho de sentirse feliz al asistir a la boda de alguien aumenta la secreción de oxitocina en aproximadamente un 15%.
Además, la investigación del Dr. Gamar y otros en la Universidad de Lübeck en Alemania ha demostrado que la oxitocina suprime la actividad de la amígdala, que se dice que gobierna las emociones de miedo.
La persona a la que se le muestra compasión experimenta un aumento en los niveles de oxitocina en el cerebro. Solo entonces se vuelven capaces de superar el miedo al entrenamiento riguroso y seguir al líder.
La razón por la que no puedes apegarte a nada es que tu cerebro recuerda tu 'inútil' yo
No importa lo buena que sea una empresa, existirá un cierto número de "bajos rendimientos".
Y en la mayoría de los casos, las organizaciones exigen firmemente una mejora de los "bajos rendimientos" o intentan excluirlos.
Por eso ocurren intensos "interrogatorios".
Sin embargo, ese ejecutivo y líder reconocieron que tales acciones dañan la seguridad psicológica del equipo y, por extensión, dañan el resultado de todo el equipo.
Por lo tanto, estaban adoptando una actitud amable no "por el bien de la persona", sino "por el resultado de todo el equipo."
Pensándolo de esa manera, es de sangre fría, pero no necesariamente un mal negocio para ambas partes.
Creo que la gente tiene diferentes gustos y disgustos con respecto a este tipo de actitud, pero fue una experiencia valiosa donde aprendí la dificultad y la profundidad de la gestión.
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